怎样管理和留住员工

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怎样管理和留住员工

如何管-理-员工及留住人才

怎样管理和留住员工

对于一个企业的人力资源老总来说，留住企业的核心员工，也就意味着为企业节省成本、创造价值。只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中处于优势地位。事实上，留住了核心员工的人和心也就把握住了企业的命脉。如何才能留住核心员工呢？请听—

留住核心员工的四要素

首先，让我们来了解一下什么是企业的核心员工？它指的是员工与企业的价值观保持一致，在公司的发展过程中体现核心价值作用的员工，那么，怎样才能留住核心员工呢？

一、提供具有竞争力的报酬和福利制度是留住员工的基础。

当有人问李嘉诚，为什么他能拥有那么多优秀的管理人员，而且大部分人都愿意一辈子为他工作的时候，李嘉诚说：“我不是一个聪明的人，我对我的员工只有一个简单的办法：一是给他们相当满意的薪金花红，二是你要想到，他将来要有能力养育他的儿女。所以我们的员工到退休的前一天还在为公司工作，他们会设身处地的为公司着想。因为公司真心为员工着想。”

二、给予职业发展的机会是留住核心员工的关键。

核心员工追求成长和进步，他们时刻都在寻求晋升的机会。内部晋升，可以帮助核心员工获得更多的发展机会，比如，实习、工作交流以获得更多技能等。他们希望跟随公司一同成长，实现自身价值的体现，让自我价值与公司价值完美的统一。在欧莱雅，就是用培训和发展机会留住核心员工的，香格里拉酒店集团中国90%的管理层，也是通过酒店内部晋升和调动的。

三、企业领导言传身教是留住核心员工的有利保障。

具有远见卓识的领导在传播思想，他们将企业的愿景，清楚地传达至每位员工，每一个人都希望有成就感、多数人渴望成为成功团队中的一员。西南航空公司和通用电器的领导就是典范。他们不仅通过语言身体力行传播公司的愿景，让员工对公司的方向非常明了，让员工知道自己的工作和贡献，将推动公司前进的步伐，同时也让员工非常清楚公司如何帮助他们实现个人和职业目标。

四、营造良好的企业情感文化，激发员工的内在动力。

美国乔治亚州一家公司，老板与员工的关系非常亲密，有着家庭般的友善氛围，员工称之为"情感文化"。他们的做法是，公司总裁每月要同25名员工共进午餐，每位员工还会收到标有总裁通讯地址的5个贴了邮票的信封，以鼓励员工积极提供反馈意见。公司还在投资一亿美元修建的溪边小路的路砖上，都刻上了公司所有员工的名字。情感文化的另一个集中体现是，/888解除员工的后顾之忧。比如百佳雇主们内设的托幼中心、家庭看护服务等措施。

高薪酬、工作的吸引力、工作乐趣、融合的公司文化对吸引和留用企业核心员工具有极其重要意义。高薪酬作为留用员工的首要措施必不可少，当然如果只有高薪酬，仍有可能出现高离职率。目前，许多年轻人期望不断学习和成长、希望工作充满竞争和乐趣，如果你在员工的日常工作中融入竞争性、趣味性，真正地了解员工的兴趣所在，努力探究员工的需求，这样你一定能留住核心员工。

留住人才三妙招2015-09-14 22:37 | #2楼

第一招是总经理亲自招聘，选拔优秀人才。1996年，李炳容出任公司总经理之前，强生中国医疗器材有限公司基本上没有正常的招聘工作，很大一部分员工是通过关系进入，员工素质参差不齐。上任之初，李炳容确立了“总经理最终面试”制度，由一把手亲自为公司“看门”。

第二招是注重员工的职业发展计划。员工每年要填写一张“节目单(program)”，规划出自己在这一年内需要加强的方面。部门经理会根据他的要求制定出与之匹配的工作和培训计划。对管理人员，公司还实行“Mentoring(教导)”制度，每位管理人员拥有一位导师。但导师的选择要回避本部门或本公司的上司，如一位中国部门经理的导师可能身在澳大利亚。导师对员工进行职业规划等各方面的指导，“学生”则可以向导师倾诉无法向自己上司倾诉的问题和困惑。

第三招是物质和愿景双管齐下，激励员工。公司对销售人员设立两个销售指标——基本指标和更高一点的指标，对达到更高指标的员工，有机会去巴黎、夏威夷等地旅游。除基本费用全包外，还给予1万元的旅游零花钱。全公司600多员工每年有280多人有这样的机会。而要留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好愿景来激励员工斗志，从而使企业和员工一同成长。例如，告诉员工，明年我们会开多少家分公司，产生多少个新的总经理，这些总经理都是从公司内部诞生。这让员工，尤其是优秀员工看到了希望，也指明了努力的方向！

企业核心员工退休或者离职的时候，往往会把关键的技能也带走。企业怎样才能避免这种“智慧流失”，把一些关键技能很好地传递下来？美国田纳西河流域管理局创造了一种好方法。目前，约翰·迪尔公司、雪佛龙公司、世界银行等机构都已经在大量地借鉴他们的做法。请看——

如何留住核心人才的智慧？

美国田纳西河流域管理局，管理整个田纳西河流域的水电、航运等资源，对流域内的塞科亚核电站进行电力调度，管理局有很多工作多年、经验丰富的技术专家。当这些专家们到了退休的年龄，管理局不必担心他们的知识技能会流失。

原来，早在1999年，管理局就开始向生产线管理者提出三个问题，从而把留住知识这个艰难的任务分解成可以管理的几个部分。这三个问题是: 当某些员工离职的时候，可能会流失哪些知识？这些知识流失会造成什么样的业务后果？可以采取什么措施消除或减轻这种危害？

当然，首先要知道组织中什么地方会发生人才流失，员工什么时候该退休。于是，人力资源总监菲尔?雷诺兹和下属做了一件其他公司都没有做过的事情──询问员工。管理局向员工们发放了“你打算什么时候退休”的调查问卷，从而掌握了第一手的调查结果。

根据这些调查结果，管理局分别给每个员工打分，分值从1到 5，1 分代表这名员工在六年或更长的时间里都没有退休计划，而5分则表示这名员工将在一年内退休。同时，管理局还让各层管理者给他们的下属打分，分值也是1分到5分，表示每个员工的知识对发电厂正常运转的重要性，5分代表最重要。然后，用每个人的退休得分乘以他的关键知识得分，就可以清晰、快捷地了解到要在什么地方立即采取行动。比如，某位核工程师打算在六个月内退休（退休得分为5分），而且会把他积累了几十年的鲜为人知的重要知识带走（关键知识得分为 5 分），那么这个人的得分就是 25 分，他的技能就需要马上有人来传递了。

而有些比较难传递的知识，通常没有文字记载，比如，管理局发电厂里有一个暖通技师，他经过多年的积累，掌握了不可思议的诀窍，只要用扳手拍打给水管，并倾听有没有一种特殊的声音，就可以发现给水管是不是已经被腐蚀。于是，管理局就会派一名年轻的工程师跟这名老员工一起工作。这种学徒期的安排，还能吸引新员工加入，因为，年轻工人有机会迅速地提高自己的技术水平。

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