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年轻员工管理技巧
人是企业最宝贵的资源，年轻员工是企业的生力军。然而目前年轻员工的管理问题愈来愈多，他们工作后的流动率大；与年长员工的代沟极大；他们在受雇的第一年中缺乏创造力、革新力和精力；天真烂漫和不切实际的期望。如何才能管理好年轻员工，激发他们的士气呢?
要了解年轻员工
年轻员工参加工作后，大致有四个特征：1.他们的待遇较少，较少受家庭因素的影响，因而流动性较大，他们成为潜在的流动人群。2.态度和价值观易变，对组织的期望很高，对他们认为较差的管理状况比较难以忍受。3.希望能马上发挥自己的才华，能得到组织的赏识；4.希望从工作中求得较高层次的满足，如心理和自我实现的需要。年轻员工对工作都报有较高的期望：有意义的工作、个人发展机会、工作范围能令人好奇并引人入胜、富有挑战性、权力和责任、地位和名望；工作团体的友谊和志同道合；薪俸；尽量减少纪律和团体管制；一定程度的安全感、晋升机会、经常的绩效评估与反馈等等，都是他们十分关注的问题。
年轻员工的管理技巧
在了解年轻员工的特征和他们的期望的基础上，要掌握灵活的管理技巧，才能有效地管理好年轻员工。
1.提供学习与发展的机会。以工作成果来激励员工，让员工知道怎样做，让个人有机会自由发挥其才能而达到目标，使他们有成就感和自信，并有效地学习、工作。
2.提供帮助与支持。年长的中层管理人员应与年轻员工保持密切联系，了解他们、关心他们，帮助年轻员工给他们提供必要的指导。
3.改善工作环境。年轻员工喜欢对他们的工作地点有份骄傲感，阴沉的工作气氛中是不会产生这种感觉的。愉快的工作环境可视为一项卫生保健因素，它对员工具有激励效果。
4.重要的、安全的工作。觉得从事重要工作的员工其效率较不觉得如此的员工要高；虽然工作安全不是年轻员工主要考虑的因素，但经营不善会造成包括年轻员工在内的所有员工士气低落，停业或免职的传闻必然会引起员工不安。
5.绩效评估与反馈。持续评估员工绩效，依其工作绩效加以激励。
6.明确易解的薪资制度。年轻员工尤其重视薪资计划的公平，他们领到特别的高薪时会觉得待遇公平而感到满足；提供合理报酬，激励员工。
7.公平晋升的机会。大多数员工在晋升机会较少或消失时，他们将对工作感到不快，年轻员工尤其对这种情况感到困惑。管理人员应使有“野心”的年轻员工了解晋升的可能性，但应避免做出无法达成的承诺。
8.认同。年轻人需要被认同，当他们觉得自己在从事一件“看不见”的工作时尤其如此。认同有许多方式：有正面的，有负面的。但是不恰当的赞许将不会有任何效果，要使赏识的行为成为管理年轻员工的有效工具，那么管理人员应相信赏识行为的有效。
9.慎重的批评或惩罚员工。需要批评时尽量不针对个人，慎重的惩罚会带来良好的效果，考虑欠周的惩罚会造成员工的反抗行为，并且不再尊重管理人员。
10.沟通。“沟通”是有效管-理-员工的关键，年轻员工比年老员工更需要沟通。经常的沟通，认同年轻员工认为重要的小问题，不做无法兑现的承诺并履行承诺；指示时应详尽明确，当指示很复杂时，一次只解释一部分，鼓励提出问题和反馈问题，以达成公开的政策效果。
11.重视对高学历年轻员工的管理。对这类新进员工，要选择成熟并有丰富学识的管理人员。
12.社交的机会。大多数年轻员工喜欢与其他年轻员工一起工作，尤其是与志同道合的年轻员工一起工作而倍感愉快。
年轻员工管理技巧
1 充分理解“80后”
“80后”年轻活泼，富有激-情，思路开阔，敢想敢说敢做。这些都是他们的优点，所以企业的领导者要充分看到他们的长处。
40岁的赵明开了一家广告公司。公司里的业务人员、文案策划和设计美编都是1980年以后出生的年轻人。他们年轻而富有激-情。工作业绩也一直不错。但他们都有一些无法掩盖的缺点，如在工作中随意散漫。经常迟到早退，并且在工作时间中上网聊天，或者聊一些与工作无关的内容。赵明对每一个员工的特点都了如指掌，他并没有像一般企业管理者那样，直接对员工严厉指责。而是在一次和员工闲聊的机会，说起自己创业的艰难历程，如何白手起家才有了自己的事业，说公司发展到今天很不容易。希望在大家努力下把公司发展壮大。赵明也说起了自己年轻的时候，犯了不少错误。浪费了不少机会和时间，现在想起来都后悔。可是时间一去不返，只能把握好现在。赵明又说，年轻人吗。应该允许犯错误。员工听了赵明的话都低下了头，在以后工作中，表现果然有了起色，工作积极性高涨，也遵守公司里的规章制度。赵明敢于把一些大客户放手，让他们去接手，这些年轻人不负他所望。不仅老客户维护得很好，又开辟一些新的市场，公司的营业额直线上涨。
对于管理“80后”员工，企业管理者要多一些宽容。“80后”成长环境与父辈们的生长环境有巨大反差。他们大多是独生子女，受到父母的管制和约束在所难免。父母把自己的愿望都放在他们身上，他们有很大的压力。所以作为企业领导。要理解他们所面临的压力。给予他们一定的宽容。
企业管理者要多给他们提示和帮助。“80后”毕竟刚刚走入社会，各个方面的阅历都不足，为人处世方面难免显得有些稚嫩，企业管理者应在工作中，采用合适的方法。多给他们提示和指导，让他们尽快地成熟起来。
企业管理者要给“80后”发挥自身才华提供广阔的发展空间。要让“80后”深知自身工作岗位的重要性，知道他们的工作状况对企业的重要影响。要让他们看到企业未来的美好前景，以及企业会为他们实现梦想搭建一座桥梁。
要让“80后”有一种身份认同感。让他们觉得自己就是企业的主人。企业领导者不要过于压抑员工的个性，尤其对于“80后”员工来说，要在合适的场合让他们自由地展露自己的个性，把个性融入工作当中。要积极听取他们的意见。根据实际情况采纳，让他们觉得企业是自己的家，自己是企业的主人。
企业管理者要认真体察“80后”的所思所想，因人而异进行引导。企业管理者要随时了解“80后”员工的心态，工作和生活给他们带来的任何情绪波动。都要看在眼里，适时进行引导，让他们摆脱心理上的困惑，全心地投入到工作当中。
2 员工弹性管理
逐步实施限定工作总量、不限工作时间的弹性工作制。通过授权培养员工的责任心，例如微软就把大量不喜欢规则、强烈反对官僚主义的年轻程序员组成“职能交叉专家小组”，让他们进行自我管理。诺基亚公司也采用了淡化等级观念的虚拟团队。塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化，让“80后”员工在团队中重塑个性、实现自我，使他们只有在团队中才能达到个人单枪匹马所不能达到的绩效目标。提高员工参与度，使生活在以交互性、平等性为标志的网络世界中的“80后”员工积极发表自己的见解，充分实现他们的民-主意识、权利意识、参与意识，因势利导地发挥“80后”员工的主观能动性。进行换位思考。充分考虑激励对象的个性化需求。改变传统的单向管理为包含下级管理上级的双向管理(弹性本来就包含双向的含义)。“80后”员工可以通过以下途径实现对上级的管理：必要的时候提醒你的上级需要注意的重要事项；帮助处于困境中的上级，替上级解围；在适当的时候适当地向上级推销自己。管理上级的时间；征求上级的意见(人人好为人师，上级更是如此)；与上级建立适当的友谊：恰当地赞美上级；信守承诺、适时汇报工作进展。赢得上级的信赖。例如，作为互联网时代代表企业的Google，其工程师的弹性工作时间、小团队合作方式、将娱乐与工作结合在一起的组织氛围，就更符合“80后”员工的需求。
3 参与式管理
参与管理的原则。不仅在经营管理方面，可以化消极的服从为积极的参与，同时在经营决策方面，使主管人员通过参与的活动。收到集思广益而明智的决策效果。“80后”员工主动性、创造性都很强，推行参与式管理可以大大调动“80后”员工的积极性和主动性。
所谓参与式管理也就是民-主管理，参与管理可以收到一项非常好的效果，那就是经营管理者如在领导上，鼓励“80后”员工对工作环境中的情况主动提供意见。不仅在积极性上可收到集思广益的效果。在消极方面也可降低“80后”员工抗拒的心理。从而赢得“80后”员工积极真诚的配合。
情绪对于“80后”员工就如皮球充气一样，皮球气充得越多。反弹力就越强；“80后”员工如闷在肚子里的话愈多，反抗力也愈大。消除反抗力的最好办法。就是鼓励“80后”员工表达意见。以宣泄其感情负担。让大家参与管理。发扬主人翁精神。时刻感到有种责任感；等他们把意见说出来了，就如泄气的皮球一样，想反抗也不可能了。只有主管与“80后”员工在意见上能协调时，才能激发“80后”员工的责任感和创造力。因为人都有一种心理，同意之事则乐观其成。不同意之事虽然表面服从主管之权威，在心理上却采取消极的态度，因为认识和态度决定了一个人的行为。
4 把好招聘关
“应届毕业生不招”、“两年以上工作经验”之类的要求在招聘会上比比皆是，很多毕业生就算进了企业工作。一两年甚至三四年内也因为企业害怕其跳槽而无法接触到比较实质的工作。这极大地降低了“80后”员工对企业的好感。按照逻辑。如果一个员工具有几年的工作经验却还跳槽到处找工作的话，说明他对原来企业的忠诚度本身就不高，这样的员工很可能只是将企业作为一个跳板“这山望着那山高”。所以企业要大胆引进没有工作经验的新人。他们的可塑性也极强，只要在招聘过程中科学地采用针对“80后”员工特征的甄选方法“选好种子”就可以了。近几年。“80后”员工俨然已经成为跨国企业的中坚力量。通用电气、麦当劳等跨国巨头在中国的新聘员工中80％以上是“80后”应届毕业生，安永会计师事务所的6000多名员工一半以上也是“80后”，咨询公司一类需要丰富经验的企业也开始大量招聘“80后”应届毕业生。国内著名的苏宁电器也在开展每年引进1200名应届大学毕业生的“1200工程”并取得了良好效果。
“80后”员工占主流的社会特征越来越接近管理大师德鲁克所指的“下一个社会”，在这样一个社会中，为一个企业工作的人员将越来越多地不是全职员工和终身员工。而是扮演着兼职、临时人员或者顾问和承包人的角色，员工和企业之间的关系发生了根本性的变化。对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者而言，应对“80后”员工带来的管理挑战。首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系。把本来就没有完全吃透的西方管理教科书扔进垃圾桶，用自己的眼睛和心开始行动。管理者注定是天生的妥协主义者，为了企业的生存和发展。他必须妥协和改变。管理者在管理理念上必须与时俱进，针对80后员工修改以前灵验的管理策略。
5 容忍多元化的价值观
“80后”员工具有自由主义的道德观，凡事不再以正统道德体系作出非黑即白的评价。老板有自己的价值观，但要容忍“80后”的价值观与你不同，因为是合作伙伴。因而，企业需要超越物质利益至上的信仰。但不能追求一元化的企业文化。
但提倡容忍多元文化。是不是就意味着公司不再需要一个可以传承的企业价值观了?按照《基业长青》的作者柯林斯的研究。过去那些能够做到基业长青的企业，都有一个始终坚持的企业核心价值体系。明基公司的做法是，从一开始就选那些与自己的核心价值观和文化相近的“80后”，并在强化这些企业价值和文化方面。积累了丰富的经验。
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