格兰仕员工管理分析

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格兰仕员工管理分析

格兰仕的技术开发走的是“单一的技术引进→全方位的技术引进→自主开发”的路，这三个阶段构成了格兰仕技术进步三步曲。正是这个三步曲，构成了格兰仕价格竞争中除规模化生产之外的另一支柱。

格兰仕员工管理分析

一、资源形成

格兰仕目前的主导产品是微波炉，它的技术资源的分成三步形成。

1992年，格兰仕与日本东芝集团进行技术合作，从该公司引进了具有九十年代先进水平的微波炉自动生产线。格兰仕的这次引进，只是单一的生产技术的引进，但是它使格兰仕从进入微波炉行业之始就接触到了世界最先进的生产技术，形成了格兰仕技术进步的第一步曲。

1993—1996年，乘发达国家将微波炉技术视为成熟技术，并不再继续对它进行投资之际，格兰仕一举廉价收购了欧美几个国家的微波炉生产线，并继续与这些国家的原有研究机构合作进行微波炉的开发和研究，在合作之中吸收和消化发达国家的先进技术。与欧美研究机构的合作开发形成了格兰仕技术进步的第二步曲。

1997年以后，格兰仕开始独立自主开发微波炉技术，在厂部设立了微波炉技术研究机构，并在美国设立了一流的微波炉研究中心，开始自主创新开发微波炉。自主开发标志着格兰仕技术进步的第三步曲。

格兰仕的技术进步和当时发达国家的微波炉技术在它的生命周期中所处的阶段有很大关系。当格兰仕开始引进微波炉生产线时，微波炉在发达国家已经成为成熟产业，按照日本学者小岛清的理论，正是处于向外转移的边际产业；在格兰仕的第二步曲阶段，世界的微波炉行业已经是微利行业，多数跨国公司不再对这种附加值不高的产业上投资进行技术开发，并且它们的生产规模无法消化巨额的技术开发成本，客观上为格兰仕低价收购创造了条件。当格兰仕开始进行自主性的创新开发时，格兰仕已经形成了规模化的生产能力，凭借它的规模优势，消化掉了技术开发上的投入。

值得提到的是格兰仕技术进步的第二步曲。当时欧美国家没有在微波炉上进一步投资的另一个重要原因是韩国的微波炉生产企业产品构成了对欧美厂商的巨大冲击。出于战略转移的考虑，当时欧美这家急于将微波炉生产线卖出，格兰仕抓住了这一机会。在购买生产线的同时，格兰仕留聘了原班研究人员，并开始与他们进行合作开发研究。可以说，格兰仕利用机会，以很低的成本取得了当时国际先进的生产设备和“智产”。

二、目前状况

技术开发部门：

技术部和设在美国的微波炉研究中心是公司技术核心部门。两者之间有一定的职能分工。

设立在美国的微波炉研究中心是跟踪收集国际微波炉方面的动态和前沿技术，利用美国的信息、人才等优势，从事有关前端性、关键的实验性研究。

技术部主要是应用技术的研究和实验室研究成果的转化研究，生产过程中的有关技术问题的分析和解决。

技术投入：

格兰仕近年来逐步加大了技术开发上的投入。1999年，格兰仕的技术开发投入为1.5亿元，按该年度28亿元的销售收入计算，技术开发投入占销售收入的5.4%。

2000年，格兰仕计划在研究开发上投入2—2.5亿元。

现在的技术优势：

重视技术进步为格兰仕创造了产品开发的优势。格兰仕目前在微波炉技术的开发上具有很强的优势，国内属于领先水平。

技术优势使格兰仕在新产品开发上得心应手。

在高端产品方面，相续开发了婴儿专用微波炉、油烟机组合微波炉、远程智能控制微波炉、组合式微波炉、网络微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉、多频宽电压微波炉、线控微波炉、消毒两用微波炉、便携式微波炉、声控智能微波炉新品种等。其中声控智能微波炉、便携式微波炉、消毒两用微波炉、多频宽电压微波炉、最新微晶石英烧烤微波、炉光波微波炉和远程智能控制微波炉为世界首创新产品。其中多数产品均已并主要投放到欧美发达国家市场。

除了高端产品外，格兰仕十分重视根据市场的需要，开发低端产品。为了适应今年开始的将市场拓展到农村和东南亚一些经济还不太发达的国家如越南、巴基斯坦等，格兰仕准备开发适应农村市场和发展中国家市场需要的微波炉产品。

面对微波炉市场上竞争对手的恶意竞争，格兰仕也准备利用它的技术优势，消灭对手的产品差异化空间。

三、技术进步评价

技术领先是格兰仕获得成功的经验之一。从它的技术形成过程看，格兰仕的技术进步有其鲜明的特色，体现在：

技术引进起点高

我国的微波炉生产起步较晚。初期主要是自己研制、配套，之后是技术引进或进口散件组装。格兰仕公司生产微波炉是通过与日本东芝集团的技术合作起步的，他们一开始就将产品定位在迅速达到和超过国际先进技术水平。为此，格兰仕将从事羽绒加工生产14年所得的全部积累，从美国、意大利、德国和日本引进了全套具有90年代国际先进水平的生产设备，优胜劣汰地采用了日本东芝等国际优质产品的技术与部件，使格兰仕微波炉在投产之初就在技术上接近国际高水准。

技术消化过程短

在技术引进过程中，格兰仕公司不是被动地吸收，而在吸收的基础上消化、提高和创新；他们不满足于模仿，而是在他人的技术和经验得基础上，不断突破和创新，使产品的性能不断地得以提高和创新。到目前为止，格兰仕已经走过了引进国外先进设备并消化全套技术的阶段，并形成了自己独立的开发能力。

技术更新速度快

格兰仕微波炉自1993年投放市场以来，一年一个翻新，不断创造令同行们惊讶的记录。格兰仕微波炉投产后不久，就有机械型、电脑型和不锈钢型等系列品种的微波炉相继投放市场。目前，格兰仕通过技术消化和创新推出了280多个品种的微波炉产品，除了国内市场投放的10余个品种外，其余投放到欧美发达国家市场。

技术创新人才多

为使格兰仕微波炉的品牌在市场上占有一席之地，格兰仕公司多方收集专业人员。在技术方面，格兰仕公司坚持走专家型道路，目前已经集合了一大批微波炉技术、生产过程控制、营销、企业文化等方面的专家，并连续大规模地在全国范围内招聘、吸纳各方面的人才，为技术创新奠定了基础。

1991年格兰仕开始决定进入微波炉行业时，员工中具有大学文化程度的只有28人；目前，这一数字上升到约800人，约占全部员工总数的15%。

此外，格兰仕非常重视利用外脑资源，缩短了解和掌握最新技术的过程。

四、存在问题

技术开发的队伍相对较小。目前，格兰仕从事技术开发的人约为30余人，占总员工的比例相对过小。整体上来看，虽然家电行业基本上属于“装配”性行业，产品的技术密集度不象华为这类企业高，但与TCL等类同企业相比，格兰仕的这一比例显得比较小；

目前还没有拥有独立知识产权的技术。关键性的部件处于技术原因，还得依赖于进口，如高档机的电脑控制芯片等；

内部交流、学习网络支持较弱。

微波炉企业--格兰仕的人力资源激励 2015-09-13 21:41 | #2楼

格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，作为中国家电出口的两强企业之一。其之所以取得如此大的成就，是与其对员工行之有效的激励措施有关的。我们将首先分析格兰仕对待基层员工和中高层管理层所采用的不同激励方式，其次我们会根据不同的激励理论对案例进行分析，从可借鉴的成功之处和存在的不足两个方面提出我们的理解与看法。最后，我们也会在文中提出应该怎样进一步加强和改善格兰仕的激励措施。

格兰仕的基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。

中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。以下是根据不同的激励理论进行分析：

马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。格兰仕就是把握了人性中对于各个需求层次满足的特点，满足基层工人更多的物质需求，激发他们的生产能力；而对于中高层管理者，则注重他们的的精神需求，既为企业节省了资金，也“投其所好”，大大提升了企业管理效益。

格兰仕这种对下层员工和中高层员工采用不同的激励方式的激励模式另一个层面也符合了X—Y激励理论。根据X—Y理论的观点:可以将员工分为两类。根据X理论的假设，管理者相信员工都是厌恶工作的，是迫不得已才在工作。因此一方面金钱的收买与刺激，另一方面严密的控制监督和惩罚迫使其为组织的目标而努力。这时的管理人员的职责和相应的管理方式是：管理者的角色是家长、是指挥、是督导；而根据Y理论的假设,管理者相信员工都是把工作当成自我实现的方式，勇于承担，是积极的，自我实现型的。针对这样的员工管理者应该创造一个能够使人充分发挥的工作环境，发挥出职工的潜能，并给员工更多的自主权。格兰仕对待基层员工的缜密考核很多方面都反映了该企业对基层员工实行X理论下的管理策略；格兰仕对待中高层管理者则更偏向于使用Y理论的假设。格兰仕对员工的不同地位做出不同假设，并采用不同的管理措施，有效地提高了企业的效益。

美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰提出了成就激励理论成就激励理论不讨论人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到满足的前提条件下，人还有那些需要。“麦克利兰认为主要有三种需要：“成就需要、权力需要、社交需要”。不同的人对这三种基本需要的排列顺序和所占比重是不同的。案例中格兰仕的岗位设置、职权范围巧妙设置，其实都是在为员工提供一个自我发展的大舞台，为员工提供足够的发展空间，而这实质上便是成绩激励理论的具体运用，大大的激励了富有事业心、长远抱负的管理者们。

从本案例中，我们也可以看到双因素理论的影子。格兰仕就巧妙的运用了这一理论，对不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励（保健因素），将其收入与劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激

励（激励因素），注重给人以才能、发展、晋升的机会，以此来调动管理者的积极性。接下来我们从现代激励理论中的弗洛姆的期望理论分析格兰仕对员工的激励措施。弗洛姆的期望理论告诉我们，员工希望自己在投入努力后能够被认可，好的绩效评估结果能带来奖酬。格兰仕在激励员工使很好地把员工的努力和奖酬结合起来，使得员工付出努力之后能都获得相应的奖酬。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。另外，格兰仕所设置的奖酬也是富有吸引力的，不管是对基层员工还是中高层管理人员，上述所提到得奖酬都极具吸引力。这也是期望理论所提及的薪酬对员工吸引力的作用。应该承认的是，格兰仕也并非尽善尽美的，它的激励措施仍然会或多或少的存在一些有待改进的地方。根据自我决定理论，人们喜欢感到自己对事物具有控制力，但是在案例中我们没有看到格兰仕提供更多关于可以自主选择工作内容的介绍，所以我们建议格兰仕提升员工绩效的方法之一是尽量使工作变得有趣，以此认可并支持员工的成长，使员工感到可以自主控制工作内容。

我们也对格兰仕企业内部的公平问题感到担忧，光从格兰仕对待不同层级员工采取比较有区别的措施来看，该企业可能存在公平问题。格兰仕应该在工资制度设置上注意员工的自我内、外部比较，和他人内、外部比较。注重使晋升机会等程序上的公平和薪酬制度的分配公平，建立组织公平，即是使工作场所中的公平被广泛感知。另外，还要注意管理活动中的互动公平，让员工感觉被尊重和关心。

还要值得注意的是随着社会的发展，基层员工在渴求物质满足后，更多的提出了精神满足的诉求，格兰仕应该注意这种新变化，更多的给予基层员工以Y假设，满足员工的更高层次的需要，适时变动管理理念和管理措施，以利于企业更好地发展。

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