管理心理学员工激励案例分析

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管理心理学员工激励案例分析

　　激励可以使企业员工在工作当中产生更大的热情，进而达到企业和员工共赢的目的。下面是小编为大家整理的管理心理学员工激励案例分析，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

管理心理学员工激励案例分析

　　一、案例

　　山花煤矿奖金分配风波

　　山花煤矿是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人，其中，管理干部 458 人，占全矿职工的 8.9% 。某年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面， 100 万吨原煤生产死亡率降到了 2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。

　　在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个 " 分配安全奖金 " 会议。袁矿长首先在会上发言，他说： " 我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。 "

　　王科长说： " 奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。 " 袁矿长接着说： " 就这五个档次，大家发表一下意见。 "

　　过了一回，主管生产的冯副矿长说： " 我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元，这不太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。 "

　　安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔： " 要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。 "

　　陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。 "

　　奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道，追来查去大家最终说出了心里话，他们说， " 我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。 " 还有一些工人说： " 老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。 " 一段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。

　　二、分析讨论

　　1、激励的本质

　　在此案例中，山茶花矿业因安全奖获得了奖金 15 万元，此事管理工作的本质就是如何分配这 15 万元的奖金

　　2、激励的目的

　　所有的管理工作都应该围绕着一定的目的而展开，如果不明确目的，就会让管理变得无头绪，达不到预先的效果。特别是激励工作，更应该以基本目标为核心，有机的运用资源，以合理的预算实现最大的效果。而在此案例中的管理目标为：

　　A、奖励在过去生产经营中，在安全方面作出贡献的个人或是集体

　　B、以点带面，促进全矿上下更加铭记安全原则，事事以安全为重，把过去的良发作风发扬光大，从而进一步提升矿业的安全生产。

　　3、激励原则

　　在管理中，奖惩历来是激励员工最有效而且最直接的管理工具，但奖惩同时也是一把双刃剑，运用不当，会产生适得其反的效果。为了保证奖惩能达到正确的激励效果，一般来说，奖励需遵从以下普遍原则：

　　A、奖励不应该提倡平均主义，应该以奖励突出个人为主，树立起标杆，以激励其他的员工向标杆学习

　　B、小奖不如无奖，如果奖励过轻达不到让员工关注的程度，员工不但不会感受到激励，反而会让员工失望，容易挫伤员工的士气

　　C、除了物质奖励外，更应该注重精神奖励，没有附加精神奖励的奖励，容易让员唯物质论价值，失去奖励的最初意义

　　D、不管是物质奖励还是精神奖励，奖励一定要及时

　　4、造成案例中非良性结果的原因

　　过去，由于山花矿区的矿区管理人员身先士卒，上下一心，人人讲安全，个个守规章，所以安全事故率非常低。但由于奖金分配事件，打破了这一“平衡”，拉开了工人与领导的“心理距离”，造成工人认为辛苦劳动，获取巨大收益的只是上层少数领导，心态极为不平衡。因此，产生怠工，甚至故意制作事故来表示抗议。

　　同时，此次奖励方案中，实行平均主义，力求奖励人人有份，一方面，无法突出优秀的标杆，另一方面，也让奖励金额变得很小，到最后，所有员工并不认为这是一次奖励，而更多从“福利”的角度的认识、分析和评价，不仅失去了奖励的意义，更因“平均主义”而造成心理的不公平感。

　　三、结论

　　经讨论，认为更为科学的奖励方案如下：

　　1、此次奖励，严格遵守“安全”为主题，所有奖项的设置与评选，仅以“安全”为依据，至于在其他方面优秀的个人和部门，可以放到年终表彰等其他场合去实现。

　　2、建立获奖个人、单位评判标准的奖项，并依照此标准挑选在安全生产方面有突出表现的个人与部门，如“十大安全生产先锋模范代表”等，树立有先进事迹的标杆

　　3、由部门推选申报先进人物，虽然不一定是人人获奖，但部门的推选对员工也是一种认可和激励

　　4、召开安全生产大会或是全矿的宣传主题活动，向所有员工传播矿业获得安全奖的这一好消息，激励人心，进一步强调安全意识；并在大会或是宣传月中，即时表彰评选出来的优秀人物，通报他们的优秀典型事迹，激发全矿员工向他们学习，迎头赶上。

　　5、树立安全生产文化，将此次评选的安全奖项设置成为常规奖项，除这一次特别奖励外，可以在年度优秀评选中设置这一奖项，巩固员工的安全意识

　　6、树立安全生产主题纪念雕像，进一步著显矿业获得安全奖的荣誉，让所有员工都能因自己为安全付出的努力产生自豪感，同时，也鞭策员工在安全问题上不能掉以轻心，全矿业上下一心，为保住矿业的荣誉而继续努力。

　　员工激励案例分析

　　林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

　　林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

　　公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

　　林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。）

　　问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性?

　　2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作?

　　3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题?

　　学员回答：

　　题一：

　　林肯电器（以下称该公司）使用了以按件计酬的形式，考虑公司的毛利率及员工的生产率，给与员工丰厚的年终奖，鼓励员工认识公司成本和生产率意识，有其严格的计件工资制度和高度竞争性绩效评估，使员工都有一种竞争压力，这是员工所能感觉到的，所能调动起来的工作积极性的原因；

　　题二：

　　从题一答案中能够看出，该公司有着极具严格的计件工资制度和高度竞争评估系统，能满足员工所需要的部分或全部的要求，以员工为工作两年后，便可分享年终奖，并且平均奖金金额是基本工资的95%，也是该国家中对待员工最有利的制造业之一，所以，从这点即可看出公司的激励方法；

　　题三：

　　从以上的问题看出，在未来的时间里，由于如今的经济发展较快，很难满足员工所需要的满足，我想，这便是给公司管理当局会带来的问题之一吧！

　　拓展：员工激励的作用

　　1.有利于形成员工的凝聚力

　　组织的特点，是把不同的人统一在共同的组织目标之下，使之为实现目标而努力。因此，组织的成长与发展壮大，依赖于组织成员的凝聚力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通讨激励，可以使人们理力。激励则是形成凝聚力的一种基本方式。通过激励，可以使人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，使组织目标成为组织成员的信念，进而转化为组织成员的动机，并推动员工为实现组织目标而努力。

　　2.有利于提高员工的自觉性和主动性

　　个人的行为不可避免地带有个人利益的动机，利益是调节员工行为的重要因素。通过激励，可以使员工认识到在实现组织最大效益的同时，也可以为自己带来利益，从而可以将员工的个人目标与组织目标统一起来。二者统一的程度越大，员工的工作自觉性就越强，其工作的主动性和创造性也越能得到发挥。

　　3.有利于员工开发潜力和保持积极状态

　　在客观条件基本相同的前提下，员工的工作绩效与员工的能力和激励水平有关。通过激励，可以便员工充分挖掘潜力，利用各种机会提高自己的工作能力，这是提高和保持高水平绩效的重要条件。另外，通过激励，还可以激发员工持之以恒的工作热情。

　　激励员工应遵循的原则

　　美国学者小克劳德？乔治在管理他人的艺术﹕激励顾员中认为，运用激励手段，必须遵循如下原则﹕

　　（1）为你自己和员工制定出切合实际的目标，这些目标既具有挑战性，又可以通过努力而能实现。

　　（2）员工能在管理者决策前有适当的参与，认真地表示自己的意见与观点。

　　（3）努力地了解员工的工作表现，取得什么样的进展以及出现什么问题，并能进行坛诚交流与反馈。

　　（4）经常向员工交流情况，向他们解释要做什么和为什么做，以增进彼此了解，加强他们对管理者的信赖。

　　（5）员工告诉你什么都需要听，努力理解他们在谈论些什么，对他们的想法﹑建议要给予好评，使其感到自己的重要性。

　　（6）真诚地关怀员工成长与发展，并在适当时候，向他们提出建议。