员工业绩管理的流程包括

相关推荐

员工业绩管理的流程包括

充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理。很多人混淆绩效管理和绩效考核，把绩效考核等同于绩效管理。通常，绩效考核给人的印象是填表格、打分数、罚款和发奖金，仅仅是对员工工作成绩的评价，给予优劣的评定。但是这种评定不是绩效管理的全部，仅仅是一个环节，企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理。

员工业绩管理的流程包括

科学全面的绩效管理包含以下八大步骤：

1统一对组织目标的认识

以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。

2统一对岗位职责的认识

一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。

3统一对岗位考核指标的认识

在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。

4共同设定岗位考核指标值

上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同;后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。

5执行中跟踪、监督和指导

在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。

6评价岗位工作即绩效考核

绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。

(1)被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。

(2)考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。

(3)考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。

(4)考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。

(5)评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。

(6)数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。

7分析问题和建议措施

绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。

8绩效面谈

这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。

业绩管理的流程包括2015-09-13 19:44 | #2楼

绩效管理是企业管理的重要内容，企业通过绩效管理，提高了企业执行力及效率，提高了企业管理水平，最终提高了企业的利润，使企业得到更好的发展。鞍钢集团矿业公司弓矿公司是鞍钢集团的铁原料生产基地，担负铁精矿500万吨、球团矿420万吨的生产任务，如何确保生产经营目标的顺利实现，就要按照集团公司提出“实施精准激励”要求，在全公司进一步加强绩效管理，让多劳和贡献大的单位和岗位个人多得，充分调动全员积极性，确保生产经营在高起点上运行，为增产增效目标实现奠定基础。

一、绩效及绩效管理的概念

绩效是指有效的活动及其结果，它既包括工作结果，也包括工作行为，是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。

绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现战略服务；绩效管理过程中须坚持持续的双向沟通，使组织目标、评价标准、评价结果、改进措施等与职工达成共识；

绩效管理的核心目的是不断提升员工和组织的绩效，即提升员工的能力。

二、绩效管理在现代人力资源管理中的地位和作用

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属对过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一小步提升绩效，经过绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述几个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理效率，在上述几个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司的管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现。企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在上此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。对于绩效管理而言，企业年度经营目标是非常关键的，绩效管理能协调和促进各个部门和员工按照企业预定目标努力，形成合力促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标和远期目标的实现。

4、绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。绩效管理非常重视员工的“参与”。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的物质需要，还满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的企业文化氛围。

5、绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源系统中处于核心位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系；同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用的制度更加合理和科学

三、企业绩效管理中出现的问题和存在的不足

实施科学的绩效管理已经成为企业人力资源管理的一项重要手段和开发工具，成为企业充分实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但是，在绩效管理的具体实践中，却经常出现各式各样的问题，严重地妨碍和消弱了人力资源绩效管理应起的作用。

1、缺乏完整的绩效管理思想。

把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。

2、绩效管理定位不准。

绩效管理定位偏差主要体现在绩效管理目的仅仅停留在给员工分级、发资金、搞分配上，使人们将绩效管理简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而忽视了绩效管理最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛。

3、员工主动参与度低。

认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人中共同参与的事；各级管理者和职工的参与度不够，成为绩效管理的被动接受者。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，需要各级管理者和全体员工的通力协作。人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员即是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任（考核者），各级管理者和员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。　4、绩效指标设计不当。绩效指标与企业战略目标脱节。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解；实际操作中又采用一些无准确定义的指标来考核员工，难以有效引导员工工作行为趋向组织的目标，导致绩效管理流于形式，企业战略目标落空。

5、绩效考核标准不规范。

考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。

四、如何在企业中实施绩效管理

企业绩效管理必须走出传统的管理方式和认识误区，实现从绩效考核向绩效管理提升，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

1、加强宣传培训，确保绩效管理实施。

企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2、准位绩效管理，提升绩效管理水平。

绩效管理的定位应以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，不能只停留在工资奖金分配上。要通过绩效管理实施，持续改善个人组织的绩效，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致，最终实现企业目标。

3、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据企业的年度工作目标，结合各岗位的工作内容、性质，初步确定各岗位绩效考核的各项素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

4、绩效辅导。

绩效辅导在整个绩效过程中处于中间环节，是耗时最长，最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。绩效辅导就是上级对下属的工作情况进行指导和激励，是主管辅导自己员工完成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施的重要保障。有效的绩效沟通辅导必须坚持对员工利益和成长负责任的理念和态度；以改善员工的知识、技能和态度为目的；绩效沟通辅导的内容应包括四个层面：

①目标任务、标准、工作流程；

②结果、绩效、员工能力；

⑶职业生涯设计、潜力发挥；

④个人和组织利益、生活目标、感情因素。进行绩效辅导必须要将评估结果同员工能力的培养有机结合，激励符合组织发展方向的个人行为，收正员工在绩效计划实施过程中的各种偏差。

5、绩效评价。

绩效评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。科学合理的评价方法应该慎重考虑公司的文化、管理者的素质和一些企业自身特有的因素，而不能简单机械地套用其他企业的评价办法。评价方法选择不当，很可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者成为填表游戏，使考核流于形式，不能真正发挥提高绩效作用。绩效考核评价一定要有明确的标准，而且尽可能量化，以“量”为基础，并考虑个人的工作品质；要重视团队绩效，不能只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核。科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配准确衡量一个人的价值和业线。另外，要注意面对考核，不能暗箱操作，主管与下属员工要面对面充分沟通考核结果听取职工的意见，真正做到尊重员工，最终达到提高绩效的目的。

6、绩效反馈。

绩效反馈是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是阳台容易忽视的一个阶段。它的目的是了解主管对自已工作线效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。绩效反馈必须坚持经常性原则，对事不对人原则，多问少讲原则，正面引导原则，着眼未来原则和制度化原则。

7、准位绩效管理，提升绩效管理水平。

8、科学设计绩效指标，客观制定考核标准。

9、有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。

完整的绩效管理应该是所包括的四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合企业目标和部门工作重点，科学设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

【员工业绩管理的流程包括】相关文章：

员工请假休假管理流程制度（精选16篇）03-22

薪酬管理的决策内容包括什么02-25

员工培训的形式与类型包括哪些04-13

员工福利的主要包括什么08-21