零售业员工管理问题

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零售业员工管理问题

　　现代零售业的人力资源是指能适应企业内外环境和经营活动需要的、服从企业组织管理的现在和潜在的员工。下面爱汇网小编就为大家带来零售业员工管理问题，希望对各位有所帮助!

零售业员工管理问题

　　零售业员工管理问题(一)

　　一、零售业人力资源的特点

　　在经历了漫长的社会发展和各种产业结构变化之后，零售业已形成具有自己特点的经营模式和管理方式，就人力资源的管理来说也有其自身的特点，表现在以下方面:

　　(一)人才专业类多，结构复杂

　　零售业从业人员既有营销服务人才、业务工作人才、经营管理人才、研究开发人才，又有专业技术人才、党务行政人才等，涉及到零售业企业经营管理各个方面。不仅包括专用型人才，还聚集了一批通用型人才，在各个不同的岗位上发挥作用。零售业企业是由各种不同性别、能力类型、能级水平、知识结构、年龄层次和身体素质的人才构成，人才群体结构比较复杂，是一个多序列、多层次的动态综合体。

　　(二)人员素质要求高

　　零售业现代化建立在现代科学技术的发展和现代经营理论基础之上，做零售业的经营管理人员，必然要求懂经营、善管理，同时还要用现代方法和理论武装自己。营业员岗位虽然对员工的文化与专业学历要求较低，但对其个性心理素质和交际沟通技能要求很高。工作内容的综合化，要求员工能够灵活发挥多方面的知识和能力;买方主导的交易格局又要求员工有更大的亲和性和自我调适能力。因此，素质高能力强是现代零售企业人才资源的重要特征。

　　(三)需求量大

　　随着消费的升级换代，第三产业的迅猛发展使得就业人数大幅上升。流通市场的开放搞活、零售业的不断繁荣、零售业现代化的逐步推进，对人才数量的需求也越来越大。

　　(四)员工工资水平低

　　零售行业现已进入微利时代，包括国际零售巨头沃尔玛在内，对巨大的人员成本开支也控制地非常严格，加之零售业技术含量及对学历要求低，进入门槛不高，客观上造成了零售业员工工资普遍偏低的现象。

　　(五)明显的时段性、季节性和区域性

　　零售业企业的经营活动和员工的劳动强度有着明显的时段性和季节性，而且还受到所处的地段及顾客流量变化的影响。现代商务理念更强调由于企业经营内容的连锁化，而要求经营特色风格必须同所处社区文化氛围相适应。这就对零售业企业的员工聘用和培训做出了不同于其他行业的特殊要求。

　　二、我国零售业人力资源管理的主要问题

　　然而，目前我国零售业企业在人力资源开发与管理中还存在许多问题。

　　(一)人力资源素质普遍偏低，且构成不合理

　　我国零售企业存在的人力资源素质低，结构不合理的状况使得零售业的发展难以适应市场的要求。我国零售企业中大部分职工，尤其是营业员的学历普遍为中专、职高、技校等。这些职工对自身素质的提高不够重视，而他们又是企业未来发展目标和发展方式转变的主体力量，如此情况使人们对零售业企业的发展实在是感到担忧。另外，企业人员结构不合理。要想使企业的全体成员共同发挥出最大能量，必须使他们以最佳的方式组合在一起，保持最佳的人员结构。具体地说，就是要把企业里不同专业、专长、特点及性格的人，以最佳方式组合为一个劳动群体，使其相互取长补短，最大限度地发挥每一个人的主观能动性。而目前我国零售业企业人员结构却不尽合理:工作效率低，岗位设置不合理，忙闲不均。

　　(二)具有专业技能人才存在严重的供不应求

　　零售业最紧缺的主要是管理型人才和市场营销类人才，具体可分为以下四类:①采购人员:采购职能是零售经营的独立职能，采购工作效率与工作质量直接关系着经营的成败。②相关辅助岗位:除了和流通领域紧密相关的岗位外，由于零售商的快速扩张，超市、大卖场、百货店不断增加，相关的辅助岗位也纷纷告急，其中财务、法律、人力资源等岗位都成为零售业的需求热点。③经营管理人员:中层和基层管理人员已经成为目前行业内争夺最激烈的人才。④具有专业技能的营业员:随着消费的发展与变化，顾客不仅对商品有独特的要求，也要求营业员具有独特的专业技能。

　　但是，目前我国零售业中此类人员严重不足。另外，一项调查资料表明，[1]多数零售企业拥有高级职务的专业技术人员不到员工总数的4%。，中级职务的各类专业技术人员仅占职工的2%，初级职务的专业技术人员数约占总数的4%。缺乏具有先进技能的人才资源，无法适应其大集团、大人才、多元化、跨地域的经营发展战略，又怎能与国外先进的零售业企业竞争?更令人担忧的是，目前在各类专业技术人员紧缺的情况下，仍然存在外流、改行两大漏洞的人才流失问题。

　　(三)对人力资源管理重视不够

　　虽然当前我国多数零售业企业将人事部门的名称已改为“人力资源”部门，但是许多仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转原有体制下人事部门那种消极管理的落后状态，真正开展起现代企业的人力资源管理。长期以来，大部分大型商场的高级管理者都疏于对企业人力资源的开发与管理，往往将主要目光和精力放在商品的经营、规模的大小和创利水平上，反而忽视了对企业最重要的“人”的资源管理。

　　(四)人力资源部门管理战略职能没有充分发挥

　　职能狭窄，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾，没有发展成为全方位的人力资源管理，是我国大多数零售企业人力资源管理中存在的主要问题。他们只是部分地履行了人力资源管理的经营性职能，往往忽视了工作的分析、员工的职业发展和劳动关系等职能，不能对企业战略发展提供强有力的支持。

　　(五)人力资源管理基础薄弱

　　许多企业在有些方面如招聘、晋升、岗位设置、内部轮岗等方面还没有形成制度和规范，人力资源开发管理各职能仍呈机械、孤立的状态，没有依照它们的内在联系有机地结合起来，也没有充分利用其为企业的长期发展战略服务。而且这些不利的因素，在很大的程度上阻碍了零售业企业的进一步发展，削弱了企业竞争能力，给企业战略决策的实施造成了偏差。

　　(六)人力资源开发不足

　　多数零售企业缺乏对人力这一资源进行有效的.开发、合理利用和科学管理，这不仅仅包括人力现有能力的充分发挥，也包括人力潜在能力的有效挖掘，资源开发手段较为贫乏，大多数企业的培训没能结合员工个人发展的实际，只重过程不重结果，从而造成培训只是流于形式，浪费了企业的人力、物力。

　　(七)人力资源管理人员素质不高

　　我国零售企业的大多数人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。

　　总之，我国的零售商业是一个劳动密集型企业，由于历史及管理水平等原因形成以上人力资源管理中的问题，造成了与现代企业制度和现代商业管理不相适应的矛盾，也导致了技术知识的流失和人力资源管理上的高额成本。

　　三、我国零售业人力资源管理对策

　　结合我国零售业市场环境及其人力资源特点，运用人力资源管理相关理论，现提出对策如下:

　　(一)树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源

　　以人为本，就是以人为中心。在新的经济时期，知识日益成为决定企业生存和发展的重要资源。人作为知识的主人、企业知识资源的驾驭者，人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的生存和发展。因此零售业企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源及其开发管理，在企业经营发展过程中，把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。关心人，尊重人，满足人的合理需求，以调动人的积极性。

　　(二)把人才资源开发纳入企业发展战略，开展以培训为主的人才建设

　　人的素质与能力不是自然形成的，而应有计划地进行开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说，员工培训是企业人力资本增值的重要途径，是企业组织效益提高的重要过程。人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓。对培训工作加强管理，当前特别要做好以下三方面的工作:

　　1.对培训要有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门必须对培训的内容、方法、教师、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。

　　2.要建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来，以提高人们参与培训的积极性。

　　3.要加强营业员的培训。过去，零售企业考虑培训人选时，往往优先考虑中高层管理人员，对营业员考虑较少。然而，在零售业中，营业员在顾客面前的显现率很高，因此，整个营业员队伍的建设对零售业企业经营是十分必要的，尤其是要格外注意他们的举止和外表要求的岗前培训。另外，提高营业员知识技能，将有利于提高整个企业经济的效益。

　　(三)建立有效的激励机制，激发员工的工作积极性

　　传统人事管理所采取的激励方式，基本上以物质激励为主，激励手段单一，远远不能适应企业发展的需要。零售业人力资源具有人才专业类别多，结构复杂的特点。因此，针对不同层次、不同岗位的员工要采取不同的激励手段，零售业人力资源管理的一项重要任务就是要建立一个有效的多-维交叉的员工激励机制，激发和调动员工的工作积极性。

　　1.要建立有效的人员配置机制。零售企业要根据各岗位不同的目标和工作任务，按照量才使用、用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，使他们学有所用。同时要有计划地进行工作轮换，给予更富挑战性的工作，从而激发员工的工作热情，并在完成一项工作后得到自我满足感。在人员选拔方面，企业应及时发现人才，尽可能鼓励和实践从内部、尤其是在一线经营员工中提升管理人员，创造环境以最大限度发挥人才潜力，从而更好地留住人才。

　　2.建立合理的报酬机制。为鼓励员工努力为企业作贡献，在做法上可采用多种激励方式，如设立依据成绩进行核定的绩效奖金制度，设立依据岗位和业绩进行考核的年终奖金制度等。如果是股份制零售业企业还可建立员工分红制度，按利润高低和相应的比例提取红利，分配给员工或者是弹性福利计划。

　　3.要建立有效的考核机制。考核为企业各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据，是人力资源管理的关键环节，也为人员合理配置和调整提供有效的参考。通过建立有效的考核机制，可以加强零售企业员工的责任意识和成果意识，引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续发展做贡献。零售企业要针对不同的岗位选取合理的考核方式，根据职位特点科学地选取关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)[2]。，达到效用与成本最好的配比。对于一线营业人员不仅要参考各项财务指标更要注重顾客满意度等方面的考核，既定性又定量地进行评估。考核结果要及时向员工反馈，否则，优秀的员工也会逐渐消极，而不好的行为也会得不到及时的更正。

　　4.要建立有效的精神激励机制。管理者应从满足人的精神需要出发，尊重、理解和关心企业职工，大力改善工作环境，建立良好的人际关系，实行有人情味的管理，以激发职工的上进心和积极性，增强他们的主人翁责任感和事业心，从而使企业焕发出勃勃生机。

　　(四)加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围

　　企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的，总和[3]。

　　在零售业市场竞争中，企业面对的不仅是资金、技术的竞争，而且更体现为文化的竞争。当前零售企业中员工年龄偏低，尤其是营业人员大多在二十岁左右，为了对他们进行正确地引导，加强企业文化建设具有现实性和迫切性。人力资源管理部门要加强企业文化建设，营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任制为核心的各项规章制度，使企业员工养成自觉遵守并维护企业政策、制度的良好习惯和氛围。要做好工资福利保险工作，从生活上关心员工，为他们解决实际困难，以增进员工对企业的感情和归属感。要实施激励机制，奖优罚劣，以激发员工的成就感和创新精神，增强企业的凝聚力和战斗力。

　　(五)优化人员结构，力争形成完善规范的人力资源开发管理体系

　　我们知道竞争规律是市场经济中的重要规律，这就要求零售业企业要将竞争机制引入人力资源的开发管理中来，从而建立起科学而又符合市场经济需要的企业用人机制。

　　不仅如此，零售企业还应以合理的用工制度、有效的管理手段来保证企业人员结构优化这一目标的实现。

　　具体而言，零售企业人员结构优化就是根据企业经营目标需要，结合各职位特点，组织结构的整体需要和所需人员条件建立起具有良好的整体功能，层次分明的，高效和-谐的劳动群体。在建立优化的零售企业人员结构时应注意几点:

　　第一，要以能级原理[4]为指导思想，使每个人的能力、专业和专长及其所在岗位一致。

　　第二，零售企业的组织形态按能级分层确定，企业人员的能力也就与之相对应。由于人的能力有大有小，企业职位有高有低，因此，在人与岗位的配备时，就要使个人能力与岗位的高低一致。

　　第三，建立零售企业人员结构优化的标准。这种标准的整体效应的具体体现是:企业组织中所有成员共同劳动时发挥的能量，必须比他们每个人单独劳动所发挥的能量之和要大。这反映出这一劳动群体内部人员能力、知识及特点是互补的，是一个高效而和-谐的劳动群体。

　　(六)加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平

　　各项人力资源管理活动，都离不开人力资源管理人员，人力资源管理人员素质的状况关系到人力资源管理成效的大小。人力资源管理工作很多，负责不同业务的管理人员需要不同的知识和技能。负责招聘的管理人员，必须了解有关学校的专业设置及教学质量的优劣情况，掌握与应聘者联系的方法，能够以客观的测评手段或主观直觉，对应聘者的专业知识、能力及性格予以判断和抉择。负责培训的管理人员则要了解企业及员工最迫切的培训需要，合理安排培训时间、地点及控制培训成本。负责薪酬福利的管理人员则必须会合理设计工资分配和福利待遇标准，并使之随着员工需求、单位效益变化做出调整。人力资源管理人员只有具备上述特殊素质，才能很好地完成管理任务。因此，要加强人力资源管理队伍建设，引进优秀人才充实人力资源管理队伍，并鼓励人力资源管理人员通过业余学习提高自己的业务知识和技能，以提高人力资源管理水平。

　　综上所述，我国零售业企业要进一步转变观念，坚持以人为本，重视人力资源开发，完善激励机制，优化企业人员结构，加强企业文化建设和人力资源管理队伍建设，来适应社会和经济发展的要求。

　　零售业员工管理问题(二)

　　从上世纪80年代初到现在，零售业在中国已取得迅猛发展，特别是入世以来，我国零售市场经过多次洗牌，无论是资本来源、业态形势都发生了很大变化。当行业整体走势由“圈地”到“深耕”，为满足顾客不断提高的消费需求，零售商间的竞争已不仅局限于商圈选择、品类齐全、价格策划及销售方式等传统优势的比拼，更提升到为顾客提供优越购物体验的高层次较量。“管理规范、资金雄厚、特色鲜明和具有创新精神”已逐步成为了零售商的市场准入条件，残酷的竞争压力迫使企业必须“开源节流”，不断扩大企业资本并控制其成本。

　　遗憾的是，普遍中国企业都被喻为“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”(麦肯锡，2015)著名经济学家吴敬琏的一段话恰好贴切地解释了这个比喻，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”

　　一、现存问题及形成原因

　　我国零售企业同样在人力成本方面存在极大问题。由于片面理解成本管理，认为成本控制仅仅是控制在员工成本上的投入，这样非但不能很好利用人力成本优势，反而因一味压缩人力成本使员工满意度降低，导致企业整体利益受损。据统计，我国目前有1800万个零售网点，8000余万零售业从业人员，其中90%为一线基层员工。超长的工作时间、超负荷的工作强度、不断增加的工作压力和心理压力、以及刚刚高出城市最低水平的薪水和不可预知的前景正是他们工作生活状态的真实写照，这种状态直接导致零售企业的基层员工流失率高居不下，当然更谈不上对企业的忠诚。

　　据有关统计分析，零售企业非正常人力成本支出主要发生在：员工工作效率低，执行力差;病、事假及其他缺勤;招聘成本及培训费用;员工内部盗窃及其他违法犯罪行为;索赔纠纷;客户投诉;意外事故;员工间对立产生的内耗等方面。其中请假、涉及员工的顾客投诉、员工流失和员工仲裁是导致人工成本增加的最主要因素。抛开客观因素，可以看到上述种种情况都与员工满意度息息相关。忽视员工利益将直接导致员工满意度下降，并导致企业非正常人力成本增加，给企业造成严重经济损失。

　　此类问题由来已久，究其根源，零售企业自身的缺陷使其难辞其咎：

　　第一：工作计划性差。零售企业必须具备很强的市场适应能力，对竞争对手价格、品类的实时跟踪，对顾客消费心理变化的敏感把握等，零售商都会将这丝丝细微的动向以第一时间呈现在自己的卖场里，以争取最大客流，以立于不败之地。在技术含量要求不高的零售世界里，拼的就是先机!但同时，这也必然导致其内部管理不可能制定长期、持续性的工作计划，甚至常常是“朝令夕改”，无形中大大加重员工无谓的重复劳动，导致工作时间不断延长，无休止地恶性循环。

　　第二：工作环境差。特别是大型零售业实行前台(卖场)后台(仓库)两分离的运营模式后，致使在后台工作的员工，常年不得不呆在阴暗且透气性差的仓库里，身心都受到不同程度的伤害，这也正是造成员工情绪波动较大，冲突及内盗现象频繁发生的主要原因;另外，员工间歇休息的环境也不尽如人意，狭小的`空间，简易的餐桌椅，昏暗的照明……这足以给员工一个强烈的暗示——“你，无足轻重。”

　　第三：工作回报率低。以物质方式回报的员工薪酬只是略高于城市最低生活保障，且多年没有涨幅的希望，对于零售业员工来说，微薄的薪水绝对不是他们留下来的理由;同时，一线员工也很难获得精神上的满足，这在于零售业员工显现率较高，需要经常与顾客直接接触，一旦发生问题(即使是顾客的问题)，员工通常都是被批评，甚至被强迫道歉的对象。没有尽头的超时加班，没有竞争力的收入，无人喝彩的工作，便构成了雇主不肯成本投入，雇员不满工作现状的零售业通病。

　　二、解决办法及具体方案

　　零售企业应把平衡员工满意度与企业人工成本控制视为企业发展要解决的优先任务。首先，着眼于全局，将人工成本控制纳入企业成本中宏观分析，明确企业对员工利益的投入是应被控制的成本还是应投资的资本?企业降低成本必须以提高企业利润及其竞争优势为目的。科学控制人工成本亦是如此，如果将降低成本作为企业最终目的去实施，必将打击员工对企业的信心，起到挫伤员工积极性、降低忠诚度甚至诱发敌对心理等负面作用。解决这个问题，关键是寻求一个平衡点，在不损害员工利益的前提下，合理利用每一分成本，将企业的每一种资源都做到物尽其用。

　　正如大多数零售企业所为，直接将企业资源投入到物质奖励，发放奖金，礼品或购物券等。无疑，物质激励方式是提升员工满意度的一项有效方法，但是缺点也是显而易见的。企业可提供的物质奖励是有限的，而人对于物质的需求则是无限的，且达到一定程度后，会出现对物质刺激的倦怠现象，难以有所突破，所以仅靠物质奖励并不是零售型企业的最佳措施，也很难做到成本的有效控制。因此要获得较高的员工满意度，实现对员工的持续激励，应将物质与精神相结合，长期看来，精神激励应更重于物质激励。

　　综上所述，零售企业急需找到其适合的动态平衡点，在合理控制人工成本的同时，提升员工满意度，使员工真正成为零售企业的核心竞争力，以保障在中国市场的长足发展。

　　方案一：人力资源外包。

　　大型零售企业系劳动密集型企业，基层员工需求量大，且技能要求不高，零售商可以考虑将招聘模块实施外包，聘请专门劳务派遣公司进行管理。据天津人才劳务市场统计数字显示，目前在册且具备人力外包代理权的劳务公司仅有5家，但已承接天津市场近40%的零售企业招聘工作，特别是大型超市的人员招聘业务。

　　另外，新办劳动合同法即将于2015年初正式施行，该法内容更倾向对劳动者个体应得利益的保护，各项保险已被强制性缴纳。一方面为合理规避零售企业因劳动强度大、工时长等特点而引发的一些劳资纠纷;另一方面，也为满足相当一部分年轻基层员工不愿完全缴纳社会保险的要求，零售商可委托劳务公司实行“员工代管”项目，由第三方公司负责管-理-员工保险缴纳及相关劳务问题的处理。

　　无论外包招聘，还是人员代管，都无疑降低了企业的招聘成本，及每位员工产生的单位人工成本;同时也大大减低了劳资纠纷及投诉赔偿的带给企业的风险，从而为企业节省了充裕时间将人力资源管理重心转向关注每个在职员工的个体成长和发展。

　　方案二：员工帮助计划

　　为了协调员工满意度与企业成本，使双方形成和-谐的平衡，进而利用其内在辩证关系达到相互补充、相互促进，零售企业可引进“员工帮助计划”(Employee Assistant Program，简称EAP)。EAP起源于20世纪二三十年代的美国，经过近一个世纪的发展，现已被广泛应用于与员工心理问题相关的组织和工作设计、企业文化、管理风格、员工发展等方面，并越来越多地与企业的人力资源管理联系在一起。在日本，企业在应用EAP时创造了一种被称为“爱抚管理”的模式，一些企业还设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪。

　　EAP涵盖范围相当广泛，但如果其作为零售企业针对提升基层员工满意度的成本措施则更应该着重于压力管理、工作/职业发展咨询、家庭与工作平衡咨询三方面，使涉及员工的潜在问题在未造成严重后果前，得以预防和解决，避免不必要的成本损失。

　　EAP为员工个人带来很大收益，使员工更注重平衡家庭生活与工作的关系，以健康积极的心态面对多方压力及个人未来发展，使员工工作主动性和积极性得到明显改善。员工满意度的提升，直接推动了整个企业生产率的提高和顾客服务质量的提升。同时，EAP也为企业创造了有形价值，可以有效降低员工流失率及因此而产生的招聘和培训成本，还可以避免因员工情绪不满而导致不必要的投诉和赔偿，营造轻松高效的企业工作氛围，有助于企业树立“人性化雇主”形象，以吸引更多人才的加入。

　　方案三：公平的职位晋升机会

　　零售企业基层员工压力大、工作环境差、劳动强度大、工资待遇低及心理安全感缺失等，这些显而易见却鲜有人解决的问题，造成员工离职率高，零售企业形象受损。其核心在于基层员工的流失并没有引起零售管理者的足够重视，正如某零售企业人力资源部的一位人士所说：“……基层工作的从业者市场供大于求，他们一般文化素质较低，且缺乏经验，同时基层员工所从事的工作岗位的技能门槛也低，企业没有必要支付高工资及给与更多关注……”一线基层员工作为零售企业最重要的资源再也不应该被忽略，因为只有留住你的员工才能留住你的顾客，只有你的员工满意才会让你的顾客满意。因此，企业应建立并执行清晰、透明及可行性强的员工激励及职位晋升原则，培养员工对企业忠诚度，提升员工工作积极性，最终为企业创造利润和价值。

　　法国麦当劳公司的经验或许可以给零售企业以启发，麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上，首先，要当4-6个月的实习助理，做最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。第二个工作岗位则带有实际负责的性质：二级助理。每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……在工作中，给员工创造公平的晋升机会，使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他，这样的企业才能使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。

　　总之，把员工看作企业的资本而不是成本，精心浇灌，员工将成长为一棵棵参天的巨树，而企业更会成为一片沃土。利用科学合理的方法平衡员工满意度与企业成本，既实现了对员工的关怀，又树立了企业的良好形象，这样，企业才能健康稳步地持续和-谐发展。

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