小微企业核心员工管理研究

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小微企业核心员工管理研究

摘要：本文介绍我国小微企业的人力资源管理现状，分析它在人力资源管理方面存在的问题，并提出了针对性的建议和对策，对小微企业的成长和发展具有一定的借鉴意义。

小微企业核心员工管理研究

关键词：小微企业，人力资源管理，对策研究

2015年全球经济危机以来，我国对于实体经济和中小企业发展越来越重视。2011年6月份，工信部、国家统计局等几个部委对于中小企业重新划型，提出了大型、中型、小型、微型企业的划分，使以后的政策更加有针对性，以便集中各方面的力量促进小微企业发展。

小微企业既是我国经济发展的中坚力量，也是促进就业的主力军。据估计，小微企业提供的就业岗位占到全国就业岗位的70%左右。(姚树莲，2011)但是小微企业一直以来受到的重视不够，在发展中也存在诸多问题，例如资金紧张、管理不精细、人才匮乏等等。现在有很多研究聚焦在小微企业的融资问题方面，通过银行和金融机构做出的努力，在缓解小微企业融资难问题方面已经取得了一定效果。然而，小微企业在人力资源管理方面所面临的一些问题始终未引起社会各界的足够重视。本文将对此展开研究，并提出小微企业在加强人力资源开发与管理方面的建议。

一、我国小微企业概况

虽然小微企业在解决就业方面做出了很大贡献，但我国小微企业长期以来是被人们所忽视，其经营行为尤其是其在人力资源管理方面的行为也不被人们关注。小微企业一直以来是比较模糊的一个概念，直至去年6月18日，工信部、国家统计局、国家发改委和财政部等相关部委公布了中小企业的新的划型标准，明确划分了中型企业、小型企业和微型企业的界限，才为小微企业的定义提供了依据。在这一划型标准中，根据企业从业人员、营业收入和资产总额等指标，不同行业的小微企业定义不尽相同。以工业企业为例，其划型标准为：大型企业是指从业人员1000人及以上、且营业收入4亿元及以上；中型企业是指除大型企业外，从业人员300人及以上、且营业收入2000万及以上；小型企业是指除中型企业外，从业人员20人及以上、且营业收入300万元及以上；微型企业是指从业人员20人以下，或营业收入300万元以下。按照此标准，小微企业比以前笼统归为中小企业要科学很多。当然，这个划型标准并不能够涵盖所有的行业，但是基本上明确了对于主要行业的大、中、小、微企业的划分，这是我国企业分类工作的重大突破，为将来制定政策、研究分析、分类指导各类企业提供了工作基础。

我国现在小型和微型企业合称为小微企业，总数有700万左右，如果加上个体工商户，有3700万左右，占我国企业数量的87%。小微企业贡献了全国46%的GDP，税收的54%以上也是由小微企业完成的，(姚树莲，2011)可以说对于我国经济发展意义重大。其次，很多创新来自于小微企业。小微企业创新动力最强，尤其是高科技的小微企业，他们靠新的产品和技术在激烈的市场竞争中脱颖而出，迅速成长。再次，小微企业的发展对于我国充分就业和社会稳定意义重大。我国现有就业岗位的70%是由小微企业提供的，而且新增就业中小微企业占比更高。

二、小微企业人力资源管理现状

小微企业也是很多企业创业以后要经历的必然形态，也是企业生命周期中最为重要的时期之一。小微企业多有创业者的特点，企业规模小，风险大，不受投资者和政府关注，多数处于弱势地位。大多数小微企业主文化程度不高，根据对于浙江小微企业主的调查，70%以上只有初中以下文化程度。(黄艳丽、曾岚，2011)小微企业在管理方面，尤其是人力资源管理方面存在以下共性问题：

(一)多数小微企业主从思想上对于人力资源管理不重视

很多小微企业是家族企业，管理层以家族成员为主，文化程度、市场化观念和现代企业制度意识都有欠缺，对于人力资源管理不够重视，企业内部没有明确的人力资源管理制度，在管理方面随意性比较大。一些小微企业主认为人力资源管理和开发就是等同于人事管理和开发，往往只是设置人事部门，进行程序和手续方面的管理。有的小微企业主认为人力资源管理部门属于花钱的部门，不能够产生效益，因此更不愿意把资源和资金投入到人力资源管理方面来。很多企业根本就没有人力资源管理制度和相应部门，即使有相应部门也只是摆设，做不到对于企业人力资源管理工作的统一协调发展。

(二)小微企业多是老板亲力亲为，较少有职业经理人参与管理

职业经理人起源于20世纪50年代，现已逐渐发展成一个全球流行的概念。(林新娟，2015)在中国，职业经理人已经出现，但是职业经理人阶层还没有形成，相关的法律规定并不健全，职业经理人的认定、管理等方面都还没有明确的制度，也没有明确的机构来管理职业经理人。在小微企业，职业经理人介入还很少，这主要是两方面原因，一方面是企业主和职业经理人较难建立信任关系，这里既有文化的原因，也有现实的原因。在文化方面，中国的企业家多是重视血缘关系和家族文化，企业家往往在企业中扮演着家长、企业所有者和主要经营者的角色，企业决策的权力多是集中在企业家手中，很难使之理性地把权力下放给职业经理人。在现实方面，中国缺乏职业经理人认证评价机制，职业经理人也良莠不齐，有的缺乏对企业负责的精神，不考虑企业长远发展，只是做出一些短视的行为，甚至危害企业的发展。这些都使小微企业主难以对职业经理人建立信任感。另一方面，职业经理人市场制度和政策法律制度建设滞后，对于职业经理人的认定、管理、法律规范不健全，社会上对于职业经理人也缺乏认同。由于没有制度的保证，一些企业职业经理人的权利也得不到保障。

(三)很多小微企业在人力资源引进方面存在误区

这其中有两种错误倾向，一种是任人唯亲，选拨人才以家族成员为主，并不考虑真才实学和能力水平。这种用人模式在企业初创阶段，确实存在很多优势，如人力资源管理成本低、道德风险小、人才资源外流较少等等，在一定程度上有利于小微企业的发展。随着企业发展，这种模式的弊端就会不断凸显，企业对于人才的持续需求和家族人才的有限和单一供给之间会形成矛盾，进而形成了人力资源方面的内耗和浪费。另外一种是外来和尚好念经，竭力回避从企业内部培养人才、选拨人才，而一味的追求从企业外部聘请人才。这样做有利于外部人才进入小微企业，从而带来先进的管理经验和创新思维，能够在很大程度上保证小微企业在发展中的活力和创新能力；但其弊端是容易造成原有员工对于企业的忠诚度下降，而且外来的和尚在融入企业和适应企业文化方面也会存在种种问题，在一定程度上增加管理成本。

(四)小微企业往往内部培训机制不健全

小微企业多数没有企业员工培训规划，培训方法陈旧，内容单一，使得员工对于参加培训的积极性不高。多数小微企业不愿意向员工培训投入资源和资金，企业高层管理人员都缺乏必要的管理知识和管理技能的培训，对于员工的培训就更少之又少。有一些企业进行的培训，主要集中在技术培训方面，而不注重员工素质提升，更谈不上企业文化的建设，这导致企业员工对于企业的忠诚度较低，流失现象比较严重。反过来，如果人员流动过快，企业把资源和资金投入到培训中的动力更加不足，形成恶性循环。

(五)薪酬制度多存在弊端，福利和待遇很难与大公司抗衡

缺乏有效的激励机制，很难充分调动员工的积极性，也不能使员工产生同企业荣辱与共的思想，从而不能合理利用人才和有效留住人才。但是，小微企业在人力资源管理方面也有自身优势，多数员工是多面手，而且管理层级较少，员工的表现能够及时被老板发现，从而晋升机会较多，晋升速度比较快，机制比较灵活，这也是小微企业取得成功的重要原因之一。

笔者认为，解决好小微企业面临的问题，尤其是解决好小微企业面临的人力资源管理问题，对于小微企业长期良性发展具有重要意义。

三、小微企业加强人力资源管理方面的建议

(一)转变思路，充分重视人力资源工作，建设专门部门或者采取人力资源外包模式

很多小微企业的企业主受个人经历和素质所限，对于企业管理并不在行，对人力资源管理更加薄弱，很多时候忽视企业人力资源管理。针对这一情况，首先小微企业主要加强学习，参加培训，提高认识，转变思路，树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念，明确人才是企业发展的关键，强化“以人为本”的意识。小微企业主转变思路后，人力资源管理自然会被提上日程，职业经理人参与企业管理也会成为企业发展的一种模式。这样的小微企业能够把人才作为企业的核心，会努力发现人才，激励人才创新精神，挖掘人才潜能，把企业发展与员工发展结合起来。员工也会从“以人为本”的理念中受益，不断提高自己，在工作中实现自我价值，从而增强企业的活力。

做好人力资源工作，一定要有相应的机构设置，要设立人力资源部门或者是采取人力资源外包的形式，由专门的人员来行使人力资源管理的职责，使人力资源管理可以科学化、规范化。人力资源管理工作主要包括员工的招聘、入职、离职，员工的培训、员工业绩评价、绩效考核、各种手续办理和档案保存，以及企业文化建设等等。

在企业内部设立人力资源部门或者是进行人力资源外包都是各有利弊。企业设立人力资源部门可以专注于人力资源工作，把事情做好做精；但由于小微企业人数较少，人力资源工作可能工作量不饱和，而且招聘到合适的人力资源专业人士加盟成本较高，非专业人士从事这个工作效果又难以保证。进行人力资源外包可以很好的克服以上问题，但同时也会产生其他问题。比如，人力资源外包公司对于企业情况了解不深入，工作针对性不强，而且人力资源外包服务公司一般同时为多个企业服务，很难一心一意的服务某一小微企业。在进行人力资源外包过程中，企业的一些核心信息会被外包公司知晓，有泄露商业秘密的危险等。因此，小微企业主应该根据企业自身发展情况，决定人力资源部门的取舍，有针对性和有限度地使用人力资源外包服务，保证企业信息安全的情况下，享受人力资源外包公司提供的专业服务。

(二)进一步培育职业经理人，创造环境，帮助更多职业经理人走入小微企业

职业经理人发展是小微企业发展的必然要求。随着市场经济不断发展和改革的不断深化，对于企业领导人的素质要求越来越高，必然有一些小微企业需要由职业经理人来充当企业的专业管理者。另外，企业发展到一定阶段，涉及到要把企业向下传承，但是并不是所有企业家的继承人都有经营企业的天赋或者经营企业的愿望。在这种情况下，根据欧美发展的经验，职业经理人也成为了企业进一步继续发展的必然参与者。我国政府应该尽快明确职业经理人发展的相关法律法规，营造良好的社会氛围，强化社会对于职业经理人的认识和认可，使得企业愿意接纳职业经理人，为职业经理人的发展创造良好的条件。另外，还要设立专门的职业经理人信用评价体系，对职业经理人有一定的认证门槛，替企业把关，同时也约束职业经理人，使得他们要为自己的行为负责，使得职业经理人更加珍惜工作的机会。最后，还要进一步明晰企业的产权，鼓励所有权和经营权分离，通过现代企业制度的建设，保证职业经理人能够宽松的行使自己权力，同时又能够规避企业的风险。

(三)做好企业人才的引入和培训工作

人才是企业发展的第一推动力。小微企业在引入人才方面，要统筹安排，因地制宜。根据不同的行业和企业发展的不同阶段，找出企业引入人才的合理方法。比如，企业在初创期，人才很难引入，这种情况下，可以更多的依赖家族的力量和事业的感召力，把有共同志向的人才凝聚到一起。等事业到达一定阶段，要用良好的制度和合理的回报吸引更多人才加入。既要举贤不避亲，又要五湖四海，唯才是举；既要注意从内部选拨培养人才，又要注意从外部引入人才等。

员工的培训工作是企业人力资源管理的核心工作，企业可以通过员工培训，使员工获得和改进与工作相关的知识、技能、态度以及行为，从而提高劳动者的素质和能力，进而提高其工作绩效。(曹燕锋、杨存良，2011)通过企业培训，能够提高员工综合素质和劳动技能，增强员工对企业的认同感，增强企业对于市场变化的应变能力，能够建立学习型组织，永保小微企业的市场活力。做好培训工作，往往需要从思想认识上高度重视，紧紧围绕企业发展的战略，因地制宜制定培训计划，采取多种形式，“把老师请到企业中来，让员工走出去看”，鼓励员工从中层到基层，全员参加培训，通过培训提高员工技能、水平和价值，同时增强他们对于企业和事业的认同感。同时，企业要把培训工作作为一项日常工作，常抓不懈，才能体现出效果来。

(四)设立良好的评价机制和激励机制

客观的评价机制和良好的激励机制在人力资源管理中占有重要地位，有效的运用评价机制和激励机制，有助于激发企业员工的潜能，并形成员工的主人翁意识，使其发挥各自优势，不断创新，促进企业可持续发展。小微企业，尤其是处在初创期的小微企业规模有限，资金不充裕，较少会注意到对于员工评价机制和激励机制的建立，即使有激励措施也会存在各种问题，比如激励的随意性，长期激励缺乏机制，短期激励缺乏公平和激励方式比较单一。(赵正江，2011)因此，小微企业应该提高管理者素质，构建以人为本的企业核心价值观，制定科学合理的激励机制，设定合理的激励目标，根据员工的差异因地制宜，采取不同的激励措施。激励的前提是要有合理的员工评价机制，或者称作绩效考核体系。同时要不断加强企业文化建设，良好的企业文化能够让员工产生被尊重的感觉和对企业的认同感。仅仅有物质激励，对于处于上升期的小微企业是有效的，但是对于遇到困难的小微企业而言，企业文化的号召力和凝聚力往往是企业度过难关的制胜法宝。

总而言之，小微企业在促进经济增长、增加就业、科技创新与社会和-谐稳定等方面具有不可替代的作用。为了促进小微企业发展，除了要在金融方面给予小微企业大力支持外，还要在人力资源开发、企业管理咨询、技术创新升级等方面对小微企业给予关注和指导。从企业自身而言，更是要苦练内功，进行制度建设，以较高标准要求自己，走规范化道路，让小微企业不断成长，为我国的经济发展、充分就业和技术升级做出更大贡献。

科技型小微企业的人力资源管理浅析2015-09-13 14:52 | #2楼

小微企业是我国国民经济重要的组成部分，是市场经济中最活跃的细胞，占我国企业总数的95%以上，广泛分布于各行各业和各地区，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和-谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。在知识经济时代的今天，科技型小微企业对国民经济的发展以及增加国家竞争力有更加突出的作用，研究居于科技型小微企业企业核心地位的科技人力资源就具有了更高的现实意义。

一、科技型小微企业定义

科技型小微企业是指以科技人员为主体，研发人员比列不低于10%，研发强度不低于6%，主要从事信息、电子、生物工程、新材料、新能源等技术产业领域的产品和新技术的开发、应用以及以客户信息和偏好开发供应链管理或特许经营、知识密集为特征的智力密集型小型和微型企业。

二、科技人力资源的定义及特点

1.科技人力资源的定义

经济合作与发展组织(OECD)和欧盟统计局(Eurostat)等联合编写的《科技人力资源手册》从统计学的角度进行研究，将科技人力资源定义为：“在理论上，科技人力资源指的是实际从事或有潜力从事系统性科学和技术知识的产生、促进、传播和应用活动的人力资源。”国内较有代表性的观点认为，科技人力资源是人力资源的一个组成部分，是一个国家或地区具有较强的科技管理能力、研究开发能力和专门技术能力，能够参与科技活动、促进科技发展的人们的总称，是人力资源中较杰出的，较为优秀的部分。本文结合文章研究的重点将科技人力资源界于科技型小微企业内参与高科技产品研发和销售的人员。

2.科技人力资源的特点

科技人力资源有别于一般的人力资源，除了具有一般的人力资源的特点以外，还具有以下特点：

（1）高素质、高学历和高智商性。高素质、高学历和高智商是科技人力资源的最基本的特征。科技人力资源是科技发明、传播和应用的前提条件，是科技型小微企业发展的根本动力。科技人力资源拥有知识基础以及在以后的研究工作中不断学习的能力是科技型小微企业不断发展壮大的决定性力量。

（2）资本性。科技人力资源是一种科学技能型和管理创新型的人力资本，是拥有某项技术、能够完成与其技能相联系的工作，抑或是拥有管理知识与技能，能够在特定的条件下，组织协调资源在一定范围内配置的一种特殊的人力资本。它实现了人力资源向人力资本的转化，是一种以知识、技能、经验、健康和年龄为主要资本因素的特殊资本，是一种“活”的资本性资源[1]。

（3）需要层次高，有较强的个人价值实现欲望。科技人力资源在满足物质需要的同时，具有更加强烈的实现自我价值的愿望，得到社会和企业的认可，渴望完成富有挑战性的工作。

（4）较大的流动性。造成科技人力资源流动性大的原因有以下几个方面：1.科技人员一般年纪轻、学历高，希望到知名度高的、发展机会更多的企业任职。2.科技人力资源供小于求，决定了其具有较高的流动性的特征。3.对新知识的追求使他们希望获得更多的教育和培训，而科技型小微企业通常人力资源制度不甚完善，不能为其提供所需的资源，容易导致科研人员的不满而离职。

（5）研发过程更加独立自主。科技人力资源的科研任务一般都独立完成，不拘于固定的工作时间、工作地点和工作环境。个人能力也较高，在工作中可以自我引导，不愿意受到更多外界的约束[2]。

（6）对所在企业的风险性大。科研人员一般独立掌握自己研发的核心技术，一旦科研人员离职会对企业造成技术外泄以及科研工作中断的风险，对于小微企业来说可能是致命的。

三、科技型小微企业的科技人力资源管理对策

科技型小微企业与科技型大中企业比起来缺少的最重要是资金、人才和合理的制度，而科技人力资源作为企业人才的核心部分，其选用育留几乎掌握了科技型小微企业的命脉，本文结合科技人力资源的特点从选用育留四个方面给出了一些管理对策。

1.对招聘渠道进行选择，增加招聘的成功率，降低招聘成本——选

科技型小微企业社会知名度较低，企业资金实力有限，希望以更少的投入获得更大的产出，如果像大中型企业或者劳动密集型的小微企业一样选择网上招聘、举办招聘会等传统的招聘渠道会造成资源在一定程度上的浪费。科技人力资源一般来源于各大高校，与企业发展相匹配的人员更加稀缺，而科技型小微企业通过传统渠道发布的招聘信息对企业所需人员的吸引力又相对较弱。因此，科技型小微企业在招聘渠道的选择过程中要重视对高校这一渠道的利用，选择直接到高校的相关专业发布招聘信息，或者通过联系高校教师获得推荐人员。通过这种方式能够提高招聘的成功率，并且降低招聘的成本。

2.合理利用企业内部及企业外部的科技人力资源——用

科技型小微企业要制定企业的发展战略，合理安排利用与企业发展战略要求一致的内部科技人力资源。除此之外，要重视对外部科技人力资源的利用，企业内部科研工作在一些情况下不能由企业内部科研人员全部完成，但又不需要长期拥有，这时候就要考虑从企业外部借用资源，这样可以避免闲置人员占用企业有限的资源。从外部借用资源有很多优势如：高校及科研院所可以为企业在新产品研发过程中提供仿真测试平台，从而减少企业的人员投入和购买实验设的成本。此外，高校和科研院所的离退休人员和兼职人员，可以为企业提供技术咨询，解决企业技术创新过程中存在的问题[4]。借用外部资源要注意外部借用人员的薪资待遇问题，并且要防止企业核心技术的泄露。

3. 加强对科技人力资源的培育，促进员工和企业共同进步——育

科技人力资源对高层次的需求有更迫切的愿望，在工作过程中对自我成长的要求较高，通过培训要提高科技人力资源的知识和技能，激发他们的工作热情和积极性，为承担更大的责任、更富有挑战性的工作或提升到更重要的工作岗位创造有利条件[3]。管理者要注意到在充分考虑科技人力资源自身特征，提高其创新能力和知识技能的同时，要结合企业发展战略促使他们的成就感和责任感同组织保持一致。科技型小微企业在员工培训方面比较薄弱，所以更加需要充分的认识到培训对于企业发展和人才发展的重要作用。

4. 制定激励制度，控制人员合理流动——留

最成功的美国硅谷中心科研人员存在一定程度的流动，这对整个区域以及企业发展有一定的积极作用，可以使企业不断获取新鲜血液，但是人员的过度流动会对企业造成很大的影响，防止人员过度流动要制定有吸引力的激励制度。

本文将马斯洛的需要层次分高低两部分展开分析：1)低层次需求——生理需求和安全需求。这是留住企业各方面人才的最基本的需求，科技人力资源相对有其独特性，他们在低层次需求方面要有不同的激励方式。大部分学者以及企业都提倡长期股权激励制度，本文认为科技型小微企业受资金的约束以及发展情况的影响，除长期股权激励制度外，可以选择专利政策激励——根据科技人力资源在科研工作中对项目贡献的大小以及产品的市场接受程度给予科技人力资源一定程度的财务激励。企业作为一个以获取利润为目的的组织，使用专利政策激励可以是科技人力资源与科研产品的市场化结合起来，这样可以同时使企业和科技人力资源获得更直接的好处。基础薪资待遇、福利水平等方面可以根据企业的具体情况来做具体的安排。2)高层次需求——社交需求、尊重需求和自我实现的需求。科技人力资源在高层次需求方面更加突出，根据这一特点企业可以为他们设定：(1)目标激励，不给他们规定特定的上班时间、地点和场所，只需要设定具有一定难度的目标，激发他们自我实现的热情以及满足他们完成目标后的成就感。(2)采用魅力型的领导方式而不是命令式的，使他们感到充分的受重视和受尊重。

三、总结

21世纪是知识经济的时代，科技人力资源作为时代的主题对企业和社会的发展有重要的作用，而科技以及经济的发展不能仅依靠大中型企业的资源，科技型小微企业更是起到了举足轻重的作用。国外的微软、谷歌、苹果等，国内的联想、华为等公司也是小微企业发展壮大的结果，本文希望通过对科技型小微企业中科技人力资源的管理对策分析为小微企业的发展提供一定的指导，使更多的科技型小微企业实现更好的成长。

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