知识型员工管理的现状

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知识型员工管理的现状

【内容摘要】在知识经济时代，知识已经成为财富创造和竞争优势的主要来源。知识型员工之所以成为企业的核心资源，是因为他们运用知识和创造知识为企业增长价值。那么，企业到底应该如何对知识型员工进行有效管理呢？本文通过分析知识型员工的管理现状及存在问题，结合他们的特点、类型、人性假设，进而提出解决知识型员工管理的策略。

知识型员工管理的现状

【关键词】知识型员工、管理、能力

一、企业知识型员工管理现状

一般来说，知识型员工在企业中占到企业总人数的20%~30%，他们集中了企业80%~90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。这些人才拥有知识资本，具有较强的独立性，因而具有较强的流动意愿。如何留住并加强知识型员工对组织的忠诚，减少因流动带来的巨额损失，已成为现代企业人力资源管理部门关注的核心问题。

二、企业知识型员工管理存在问题

据调查，企业知识型员工管理存在以下问题：

（一）企业知识型员工思维受抑制，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大意义，他们独自工作的自由有待提高，应安排更具张力的工作。

（二）知识型员工参与企业决策和高级管理工作讨论的权力有待提高，以便充分发挥他们的自主性。

（三）不正确的激励方式，应以正激励为主，负激励为辅。

（四）缺少系统规范化的培训，从而减少知识型员工增长知识的机会。

（五）仍然存在传统的官僚管理作风。

三、企业知识型员工

（一）知识型员工的定义

广义地说，知识型员工就是依靠创造、传播和利用知识来维持生计的人。彼得?德鲁克认为，知识型员工是指具备较强的学习知识和创新知识的能力，能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率的员工。达文波特将“知识型员工”定义为“创造知识的员工”(如产品开发工程师)或是“在工作中大量运用知识的员工(如财务审计员)”。加拿大著名的学者弗朗西斯?赫瑞(FrancesHoribe)认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”

（二）知识型员工的分类

本质上，知识工作可以分为三类：①知识创造/生产。比如研究学者，设计师等。②知识共享/传播。比如教师、咨询顾问和工程师等。③知识利用。计算机操作人员，办公室工作人员和技师等。

德鲁克把知识型员工分为两类：①高知识型员工，主要从事脑力劳动的人员，诸如医生、教师和咨询师等。②知识型技术人员，从事体力和脑力的人员，主要分布于 IT 领域、医药领域和其他领域。随着工厂自动化以及电子商务的快速发展，知识型员工正在迅速地渗透到社会的各个行业中。

（三）知识型员工的特点

由于自身价值的不可替代性，知识型员工拥有不同于普通员工的特征，要吸引、留住知识型员工，加强其对组织忠诚度就必须充分了解其特征。

1、具有出色的认知力和准确的判断力。知识型员工大多受过系统的专业教育，掌握一定的专业知识和技能，具有宽泛的知识层面和较高的能力素质，且大多掌握企业的核心技术。他们凭借自身丰富的知识底蕴，对事物具有出色的认知能力，能早于其他员工认识事物的本质，并能迅速地做出准确的判断，为企业管理者制定战略目标提供正确的依据。

2、具有成就事业的坚强意志力。知识型员工与一般员工相比具有独立的价值观念。他们对自己的人生有着明确的奋斗目标，坚强的意志力，注重自身价值的实现，对事业的忠诚多于对组织本身。由于知识型员工从事的不是简单的重复性工作，因此一般性的工作很难满足他们的需求。他们更热衷于在复杂多变的环境中依靠自身的知识和灵感进行具有挑战性、创造性的工作，并渴望通过自身的努力得到社会、组织和他人的认可，期待自己的努力能为企业带来价值。知识型员工为了某个具有挑战性的工作 “不达目的誓不罢休”，并对此所获得的成就感到满足。知识型员工的需求结构中，成就需求和精神需求的比重远远大于物质需求。因此，相对于其他员工，知识型员工具有着成就事业的坚强意志力。

3、具有持续不断的学习能力和创造力。知识型员工在其知识结构不能完全适应需要的时候，能够不断地进行知识的更新，通过自身持续不断的学习，获得发散性、创新性思维。创新是知识型员工最重要的特征。英国管理学家库珀曾解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些知识，而是他们具有不断创新知识的能力。”知识型员工依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果，在多变的环境中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的状况，推动着技术的更新和进步。

4、具有自由选择工作的能力。知识经济社会中，知识已经取代了资本成为稀缺的要素。知识型员工由于占有这种特殊的要素，其职业的选择权更为广泛。尤其是企业的人才竞争，为知识型员工的流动提供了更加便利的条件。“良禽择木而栖”，大部分的知识型员工追求一种富有挑战性、能够发挥自身价值、高效率、被赏识的工作环境，在这种环境下他们才可能长期地稳定下来。知识型员工一旦发现现有的工作、组织环境、发展空间不能满足个人发展的需要，很容易转向其他企业，寻求新的机遇，拓宽新的空间，从而实现对个人价值的追求。

5、具有突出的个性。知识型员工大多个性突出，他们尊重知识，崇尚科学，敢于发表个人的见解。由于知识型员工的工作性质是不断创造知识成果，因而他们在工作中需要拥有较强的独立性和自主性。他们倾向于宽松灵活的组织氛围和工作环境，希望按照自己认为最有效的工作方式来完成任务，而不是来自于上级的控制。

6、工作过程和工作成果不易直接监督和衡量。知识型员工从事创造性的知识工作，其工作往往没有固定的流程和步骤，呈现出很大的随意性和主观性。其工作场所和工作时间也常随灵感和创意的迸发而不确定，因而很难用固定的场地和时间来规划知识型员工的工作环境。因此，传统的工作规程对其没有实际意义。知识型员工的劳动成果往往体现于某种思维、创意、灵感等非物质形态的东西。同时，知识型员工的工作成果又多表现为集体协作的结晶。因而无法用一般的经济效益指标加以衡量。知识型员工的这一特点为企业正确地评价员工的个人价值和给予合理的报酬带来一定的困难。一旦组织显示出不公平，知识型员工就可能选择另谋高就。

7、价值优越感。知识型员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使知识型员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。

8、更高的心理预期。相对于普通员工，知识型员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期望更高的回报。心理期望的核心内容是企业与知识型员工之间的关系，涉及到知识型员工在决策中的参与机会，参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，直接影响到知识型员工的组织认同，领导认同以及自我实现等需求上。

9、较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得知识型员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

四、知识型员工的人性假设

麦格雷戈认为：“每一种管理决策或管理行动都以关于人性及人的行为的假设为后盾。”因此把握知识型企业员工的人性特点，可以更好地研究知识型企业员工的沟通需求和驱动力。知识型企业员工人性表现有以下特点：

(一)知识型员工有较高层次的人性表现。由于科学技术进步和生产力的发展，人性表现越来越不受到物质条件的限制。在知识型企业的情况下，知识员工的物质收入已经比较高，单纯的物质需求已不再属于最主要的工作激励内容。按照马斯洛的需要层次理论，知识员工的人性表现呈现出对自我实现、尊重和成就感等追求。

(二)知识型员工对自我成长的追求。由于知识型企业中知识成为企业的第一资源要素，因此在此类企业中只有拥有专业的知识，才能在组织中充分发挥作用并创造价值。反之，就会被排斥在主流之外。因此，知识型员工的成长过程应主要是通过学习来完成的。劳伦斯?普鲁萨克指出：“惟一能给一个组织带来竞争优势，惟一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以多快的速度获取知识。”而获取知识的有效手段是学习，知识员工通过个人学习和组织学习实现对知识的追求，满足自身的需求。

(三)知识型员工的社会性和个性的渐趋协调。在一般的理论中，生理性、社会性和个性被分别认为是人的低层次、中层次和高层次的三种需求。因此，一些理论认为，追求个性是人的最高目标和境界，而社会性则往往是对人性的束缚和制约，双方存在着矛盾，并且很难调和。在知识型企业中，社会性和个性的矛盾也逐渐得到解决，就是说社会性和个性的矛盾也逐渐得到解决，工作和家庭不再水火不相容。

五、知识型员工的管理策略

信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整，以对知识型员工进行有效管理。具体来说，知识型员工管理策略包括以下几个方面：

(一)充分发挥员工独立自主性

由于知识型员工具有独立自主性特征，应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

(二)鼓励员工参与企业管理

与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的决策和各级管理工作的和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

(三)创造一个良好的软环境

良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。为员工提供的“软福利”就是能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利。诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感。

(四)正确的激励

正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管教授詹姆斯所说：“如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。”激励是一种特殊的活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。

(五)加强员工的培训

由于发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。未来，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才。因此，在知识型员工更加注重个人成长需要的前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。

(六)积极创造个体发展空间

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业贡献自己的力量。所以，企业必须为知识型员工提供足够大的个体发展空间。当然，企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的结合。

(七)管理方式分散化

知识型员工具有较强的获取知识、信息以及处理知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而他们常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激-情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。组织要想求得知识型员工对决策的理解，必须定期与他们进行交流与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应该是信息经济时代管理的一种趋势。

六、小结

总体来说，企业管理者必须从知识型员工的特点、类型出发，研究其需求，抓住其心理特点，制定更适合知识型员工的管理策略，精心设计有利于知识型员工发展的组织环境，建立有效的激励机制和行为规范，充分调动知识型员工的积极性和创造性，发挥其最大的工作潜能，实现其个人价值，以企业的自身魅力吸引知识型员工加入到企业的发展中来。只有这样企业才能在竞争中保持优势，这也是知识经济时代企业制胜的关键。

知识型员工的管理初探2015-09-13 9:50 | #2楼

一绪论

21世纪，人类进入了一个以知识经济为主宰的全新经济时代，知识经济这一概念向人们表明了知识在创造新的价值和推动社会进步过程中的重要作用。知识经济时代的到来正在使企业的生存方式和管理模式发生着深刻的变革，导致企业之间的竞争焦点逐步转移到以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用等方面的较量上，即人才特别是知识型员工的较量上。谁能做到知人善用，人尽其才，谁能发挥人力资源的巨大潜能，谁就能在瞬息万变的竞争中抓住机遇，获得持久的竞争力。而知识型员工作为企业人力资源的核心组成部分，具有其管理上的特殊性，是企业能否实施有效的人力资源管理的关键。因此，在新的经济条件下，研究知识经济时代企知识型员工的管理问题，对于促进企业人力资源管理工作的转型，以适应知识经济时代发展的要求，是非常有必要的。

由于知识型员工有着独特的个性特征，且这些特征对传统管理理论的诸多方面提出了巨大的挑战。所以，我认为，只有抓住知识型员工的心理和行为动力特点，采取相应的策略，才能从根本上管理好知识型员工。本文正是从知识型员工的心理和行为动力分析入手，结合其管理现状，简要探讨了知识型员工的管理策略。

二知识型员工的含义及个性特征

知识经济时代，企业人力资源管理的核心是知识型员工，彼得?德鲁克说：“知识工作者不能被有效地管理，除非他们比组织内任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”因此，要有效地管理知识型员工，最大限度地利用其拥有的知识，促进组织目标的实现，必须首先把握知识型员工的含义和个性特征。

2.1 知识型员工的含义

随着知识创新的全球化和世界经济的一体化，现代企业正面临新的竞争环境，即知识更新的高速度和不间断性。在这样的环境中，企业要生存，要发展，关键就要找到知识创新、转移和运用的最佳途径。而知识的创新和运用归根到底离不开高素质的员工。也就是说，企业之间的竞争，知识的运用与增值，最终都要依靠知识的载体——知识型员工。那么何谓“知识型员工”？“知识型员工”又称为“知识工作者”、“知识员工”或“知识工人”。它是随着知识经济浪潮和知识管理革命而兴起的一个概念，至今学术界对此还没有一个统一的定义。1959年，世界著名管理大师彼得?德鲁克在其著作《明天的里程碑》（Landmarks of tomorrow）中最早提出了“知识工作者”的概念。他将知识工作者描述为：“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”[1]加拿大知识管理专家弗朗西斯?赫瑞比认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”[2]史振磊博士认为知识型员工是：“以智慧、知识来增加产品的附加值而不是用肢体来生产或推销产品的劳动者”，或者是“创造知识、使用知识的企业员工”。[3]综合前人及当今普遍认可的观点，本人认为知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。主要包括研究开发人员、工程技术人员、专业技术人员和中高层管理人员。

2.2 知识型员工的个性特征

知识型员工不同于工业经济时代的传统工人，也不同于知识经济时代的非知识型员工，他们具有自身的个性特征：

1、具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，同时由于受教育水平高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲和较强的学习运用能力。

2、具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工的经济收入远远高于传统工人和非知识型员工，所以他们不再安于生理需要、安全需要的满足，而是具有较高的需求层次，如社交需要和尊重需要，尤其更注重自身价值的实现。因此，他们更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，更渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

3、特别注重物质激励、成就激励和精神激励三者的完美结合。金钱对知识型员工的吸引已非首位，对成就激励和精神激励的渴望在加强。由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

4、强烈的社会责任感。知识型员工接受了良好的教育，掌握丰富的知识，具有较强的知识创新能力。他们清楚地意识到自己是社会的精英，也深刻的意识到自己应肩负起更多的社会责任，他们渴望为社会做出应有的贡献，同时实现自己的人生理想，得到社会的尊重和认可。

5、具有很高的创新性和自主性。创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不再是简单重复性的工作，而大多是创造性劳动。他们在易变和不确定的系统中，依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，并不断形成新的知识成果，使产品和服务得以更新。因此，知识型员工更倾向于拥有轻松的、高度自主的工作环境，注重强调工作的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。

6、强烈的个性及对权势的藐视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智、精通专业，而且大多个性突出。他们注重知识，革新真理，而不愿人云亦云，惧怕权势。相反，他们因执著于对知识的探索和真理的追求而藐视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识与技能，可以对上级、同级和下属均产生影响。因此，传统组织层职中的职位权威对他们往往不具有绝对的约束力。

7、工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性劳动的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。

8、工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而不具有立竿见影的效果。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作。因而，知识型员工特别是个人的工作成果难以直接测量和评价。

9、工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦发现工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对组织做出承诺。

三知识型员工的心理和行为分析

从书本上和网上查寻有关知识型员工管理方面的资料时，我发现真正从知识型员工内心需求和行为动力方面分析的比较少，也较为零碎。研究知识型员工的管理对策，就是要把知识型员工当“人”看，而心理和行为是“人”的灵魂和动力。因此，首先而且最重要的是对知识型员工的心理及行为动力进行分析。

3.1 知识型员工的心理契约分析

置身于企业中的知识型员工的心理分析实质上是知识型员工对企业的一种“心理契约”方面的研究。企业中的心理契约研究，是当前西方国家组织行为和力资源管理领域中兴起的一个热门课题。国内也逐渐对此进行了研究。研究的目的在于对企业激励和管理的本质问题进行深入全面的了解，从而有效地调整和控制企业与员工的行为，使企业与员工实现双赢。所谓心理契约，是指：“雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。”[4]尽管心理契约是内隐的，但它确实存在，而且它是企业与员工行为的一个重要因素，尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用，更将为实现企业的有效管理提供很大帮助。

根据马斯洛、赫茨伯格等的激励理论，虽然各类需求之间不是独立存在的，但人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的，特别是在衡量自己的心理需求和情感需求的满足以及为这些需要而付出工作代价时，并不是所以的员工都会去追求高层次需求的满足。因而，在建立企业员工心理契约的方法与层次的选择上，企业要运用不同的激励方法和管理手段来满足对应的员工的需要，并促动员工以相应的工作行为作为回报。另外，在员工对企业行为所持的不同态度上，他们会依据自己的价值观来进行选择。其中，有些是针对于环境而言的，虽然一向做法没有发生在自己身上，但员工会对在企业出现这样的事情进行价值判断，而有些是针对自己而言的，即对发生在自己身上的企业行为进行价值判断。“由于以员工满意度为主体的员工心理契约主要有以下几个方面决定：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会。”所以员工的心理契约对他们的工作满意度、组织承诺、工作安全感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等产生影响。当知识型员工对企业目标高度认可时，也就是双方的心理契约趋同时，他们就会努力改变自己的习惯，增强自律性，自觉地选择有利于企业的行为。因而，管理者要对知识型员工进行有效管理的办法之一，就应注重了解知识型员工的心理，明确其心理契约。

3.2 知识型员工的行为动力分析

人活着是为不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。“目标是潜伏或活跃在个体内心的关于未来状态或其他心理图式的可能运动，它是个体在后天的社会环境中建构起来的，代表着个体潜在的理想，并自然地影响着其具体的行为策略。在某种情况下，这种目标被激活之后就成为行为的内在原因和动力。”[5]心理学告诉我们，人的行为受两大动力体系的驱动：一是自我动力，二是超我动力。“自我动力是基于‘个人取向’、‘自我需要’的动力系统，即为了个人的生存、发展甚至自我价值的实现而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是以‘自我’为中心的，一切行为都是为了维护‘自我’的利益与机会，满足自我需要，主要靠个人利益的吸引。而超我动力则是基于‘超越自我’或‘超个人取向’的完成社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以‘社会’为中心的，行为的目的是实现社会价值、社会理想，维护的是社会利益，满足的是社会需要，主要靠组织目标、事业理想、企业文化、价值观的吸引。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向，组织中对人的管理，就是想办法将这两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。”[6]由于知识型员工受到的教育程度较高，其自我和超我强度要高于一般员工。因此，要有效的管理好知识型员工，另外一个技巧就是管理者必须从其行为动力出发，了解他们的行为产生的原因，把握住他们的行为方向、行为目的和结果，对症下药。

总之，知识型员工的心理和行为动力特点，给管理方式提出了创新要求，理想的办法是关注知识型员工的心理和行为变化，在具体的管理中采取有效的措施。

四知识型员工的管理现状

知识型员工是知识的载体，是知识财富的创造者，但是在提倡“高资高薪”的今天，为何知识型员工的管理现状却不容乐观？而且形势严峻？特别是近年来，很多企业在知识型员工的管理方面存在问题。特别是以IT行业、咨询企业为代表的高知识企业，普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等现象。从而由此引发了对知识型员工的管理研究。难道知识型员工都是无法管理的“怪才”？不，这正是暴露出管理手段的匮乏和管理上存在的误区。所以，只有从误区中寻找经验，才能有针对性地找到管理的突破口。

在知识型员工的管理方面，主要存在以下几方面的误区：

1、管理上没有完全把知识型员工与非知识型员工区别开来。在大部分企业中，甚至是高科技或者是高知识企业中，大部分的管理者在管理过程中常常忽视知识型员工的所具有的特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性。因此，管理上，实际上仍采用传统的方法，导致大批知识型员工得不到真正的激励，从而对工作失去积极性，其作用自然得不到有效发挥。这样，双方的不满，最终导致劳动关系的终止。

2、激励方式不当。认为只要给出高工资、高福利的承诺，就能吸引和留住人才。基于这种认识，现在许多企业纷纷用上了“高工资、高福利”的“双高”策略。以为只要有了高工资、高福利，就能吸引和留住知识型员工，就调动他们的工作积极性，为组织多做贡献。事实上，他们只达到预想结果的一半。因为知识型员工对物质的需要已不再是首位了。

3、管理观念陈旧，仍把知识型员工当“高级打工者”看待。企业领导者和管理者在管理理念上，在思想深处，仍然把知识型员工当作企业的依附者和“高级打工者”。对知识型员工的工作动机缺乏深刻的了解。因此，管理者通常只注重员工的物质激励，在精神方面，也只停留在“尊重、理解”等层次。总之，是把知识型员工假设为完全为自己的利益而工作的人。对知识型员工内心深处对事业、组织的责任感和理想追求，以及由此形成的工作动力，缺乏深刻理解，因此，在管理手段上形成巨大的盲区。

4、重视组织价值，忽视知识型员工的个体需要。知识型员工是高知识企业最重要的资源已成为许多企业人力资源管理者的共同认识。“但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上，亦即仅仅把知识型员工看作组织运作过程中的投入要素，看重这种要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身价值目标的实现，没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把知识型员工的职业生涯发展与组织目标的发展相匹配，形成互为动力的综合发展途径。”[7]

5、把知识型员工的培训当成成本，忽视培训与开发。绝大多数的企业管理者把知识型员工的培训当成企业成本，甚至为了减少日后因员工流失而造成的企业损失，他们不敢或较少对知识型员工进行真正意义上的专业培训，而只强调对知识型员工一般意义上的使用。当企业缺乏人才时，就出去“挖墙角”，还美其名曰“引进人才”。实际上企业的人才，包括现有人才和潜在人才，因此，人力资源开发应包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才；二是指开发潜在人才，培养和造就未来人才。高知识企业环境的不断变化以及长远目标的实现都要求企业对现有人才的知识进行更新，发掘现有人才的潜能，以保持企业发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不好量化等，目前很多企业都把员工培训看成是成本，因而在人才开发上不同存在短视症。这些企业没有相应的人才教育、培训机制，或者对其进行业务性的培训和临时任务性举行短期的培训等等。这样不仅打击了组织内部人才的积极性，而且也阻碍了企业内部人才的发展。

6、对跳槽过分敏感，处理措施失当。麦肯锡公司1998、1999、2000三年中的员工流动率最少的一年是17﹪，最多的一年高达22﹪。但是总裁却称“正常”。其实，高知识企业中员工流动率比一般企业偏高，已经是客观的事实。但目前有许多企业尤其是我国的大部分企业在解决知识型员工“跳槽”问题上，却走进了误区。他们把“跳槽”看成是员工的背叛或者是自己管理的失败而表现出过分的敏感。有的甚至采取扣押金、扣档案等做法，最后，人没留住，关系恶化，损害了企业形象。

这些远不是“误区”的全部，但却足以反映知识型员工在企业管理中的现状。分析问题的根源，寻求解决的方案。是每个追求卓越管理的管理者的理智行为。也正由此，知识型员工的管理策略研究成为了当前人力资源管理的焦点。

五知识型员工的管理策略

知识型员工是知识经济时代出现的新型工作群体。由于该类员工在心理需求和行为方面有着显著的个性特征，此外，结合知识型员工在企业中的管理现状，我们发现传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理。为此，认真探索知识型员工的特殊管理方式，成为了目前人力资源管理的重点之一。为此，我对知识型员工的管理策略作了简要探讨，认为要对知识型员工进行有效管理，可以从以下几个方面入手：

1、更新观念，正确认识企业与知识型员工的关系。知识型员工拥有知识资本，不再是传统经济时代“资本雇佣劳动”定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入成为企业的重要投资者和合作者。随着知识经济的发展，“知识这种特殊资产将越来越成为企业的一种主要资产，重要资产。”[8]作为这种重要资产的创造者——知识型员工，已不再是企业的成本，而是资产，所以，不能再以简单的“雇佣关系”或“劳务关系”来定义他们与企业的关系。因此，企业和管理者在注重知识型员工的雇佣契约的同时，还应注重知识型员工的心理契约，尊重知识型员工，这要求领导者和管理者树立企业与知识型员工战略合作伙伴关系的理念，该理念从根本意义上说涉及到知识型员工在企业的身份和地位的定位问题。身份不明确，“名不正，言不顺”，企业采取的任何措施都难以产生持久的效应。确认知识型员工的战略合作伙伴地位，意味着知识型员工在企业管理各方面应该有实际的发言权。在企业决策方面，知识型员工与经营者一道，共同参与决策过程；在报酬方面，知识型员工一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富的创造者、出资者，与经营者共同参与企业剩余价值的分配。有了这种身份的准确定位，企业和知识型能够才能认识到双方根本利益的一致，才能确立共同发展的目标，相互合作，实现共赢。

2、关心员工，实行情感管理。关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题，在现实中，一直是说得多，做得少。“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调在管理过程中贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度重视和理解。而这要求管理者应放下“架子”，真诚为人，给予员工足够的关爱。索尼公司董事长盛田昭夫认为：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司制造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘共苦、工命运的情感。”关爱员工的企业善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬，在员工作出成绩时，向员工公开地、及时地表示感谢，并组织一些联欢活动，使员工分享成功的喜悦。

企业对知识型员工的关爱更体现在重视他们的身心健康，注重缓解他们的工作压力。如丰田公司就定期为员工举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会，还为员工兴建各种活动设施，具备各种活动，既丰富了员工的素质，又增进了员工对公司以及领导和管理人员的感情。总之，知识型员工需求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常与下属沟通，与之平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，增强知识型员工的归属感和忠诚度。

3、充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感。福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。福特的作法是把管理工作交给员工去做，这种方式称为授权。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行详尽的指导和监督；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。“我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业20%～50%的平均流动率。而这两个公司的共同做发是以人的特长设岗，委以重任，并赋予全部人、才、物调动权，使其能够充分发挥所长。”让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。由于知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况，改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了很强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加，通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

“对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级变为领导者，赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，管理者也可以利用翁格玛利效应，对知识型员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。”[9]

知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈愿望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位要求。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就的委以重任”的用人原则，有十分之才，叫给十二分的重担，不管人才大小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。

4、实行分散化管理和宽容式管理。知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而往往不按照常规处理日常事情。对这些人进行管理时，传统的管理只会碰壁。因此，需要对知识型员工实行特殊的宽松管理，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激-情的消失。如微软公司在管理中就十分重视给予员工充分自由。在公司总部，每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，无论技术人员、市场人员还是管理人员都可以保持独立性。员工在微软公司工作会有足够的自主性、挑战性和吸引力。“ 在知识经济时代，分散化管理已经成为一种必要的管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而变得自负，对权威的崇拜已成为历史的陈迹。谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与员工进行事业的探讨与评价，吸引他们的意见与建议，施以‘爱心管理’，应是知识经济时代的一种趋势。”[10]

此外，知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型员工因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。西门子（中国）有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。曾任马狮集团董事长的依时雷?薛福勋爵这样说：“本公司智力于发展与员工的良好人际关系而不仅是付与优厚薪酬而已。经理人员必须了解员工的困难并作反应。高管理层应该知道员工的工作环境和各项福利措施的优劣程度。”该公司部门管理人员得到这样的指示：“如果你在处理员工问题有可能犯错误时，那么宁可过于宽容和慷慨，而不是相反。”实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有利于其创造性潜力的发挥。

5、实行弹性工作制，知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具紧张力的工作安排。由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则。8小时工作制和无休止的上下班应该抛弃，取而代之的是可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。因此，管理者可以酌情对知识型员工实行弹性工作制，例如实行弹性工作时间、允许他们在家办公等。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件，利用网络终端在家办公，这就为员工提供了一种随意轻松的工作环境，也使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然切合知识型员工的实际需要。

6、实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

那么，对于知识型员工来说，什么是最合理的、令人满意的薪酬制度呢？换言之，知识型员工期望从企业中得到什么样的薪酬呢？美国《财富》杂志在一次调查中发现，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人员，甚至有些公司的人员流失率竟高达30﹪。为此，不少公司不得不发放大笔奖金以期留住人才，然而并未凑效。为寻求答案，《财富》在1999年度被评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司？”的调查，得到的答案五花八门。如有先进的技术、在同一家公司变换职业的机会、工作时间灵活、非常优厚的福利等等。然而，最令人吃惊的是没有任何一个人提到“钱”这个因素。由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》周刊所分析的，一旦人们在物质上达到了一定程度，他们关心更多的就会是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境。

薪酬需求的上述特点对知识型员工来说表现得尤为明显。知识型员工由于占有最具升值潜力的生产要素——知识，在与企业的付酬谈判中具有较强的谈判实力，加之优秀人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对知识型员工来说已并非其选择企业和决定去留的唯一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。为满足知识型员工的薪酬需求，欧美企业普遍推行“全面薪酬战略”。“所谓‘全面薪酬战略’，即公司将支付给雇员的薪酬分为‘外在’的和‘内在’的两大类，两者的组合即为‘全面薪酬’。‘外在薪酬’主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等等。‘内在薪酬’则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑），培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。”[11]“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面激励和有效管理的最优模式。

7、重视知识型员工的培训、个体成长和职业生涯的规划。在知识经济时代，人才的竞争将更加激烈，人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。然而，知识型员工较强的流动意愿又与此相悖。他们更注意个体的成长而非组织目标的需要。基于此，首先应该注重对知识型员工的人力资本投入，健全人才培养机制，加强培训，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯，使知识型员工能够在工作过程中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，从而具备一种终身就业的能力。知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈的追求，往往超过了他们对组织目标实现的追求，当员工感到他们仅仅是企业的一个“高级打工者”时，就很难形成对企业的绝对忠诚，也无法形成“超我动力”，更无法造就积极主动的工作情绪。因此，企业不仅仅要为知识型员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其能够分享自己的所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其进行职业生涯的设计和指导。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的个体成长空间，如索尼公司就实行工作岗位的定期轮换制度，以保证知识型员工有更多的发展机会，对工作有新鲜感。

为了留住人才，企业应站在知识型员工的角度为员工做好职业生涯的规划，而不是把员工的职业生涯发展限定在本企业之内进行。职业生涯规划是一个人为实现期望或理想的职业发展途径，有意识地思考和列出自己期望人生的职业目标，并在此基础上进一步设计，不断丰富和发展自我的职业知识、能力和技术结构的一系列活动与步骤，以努力开发自身潜能的行为和过程。企业可以通过提升员工个人的能力来间接地实现企业的发展。这样，“管理者通过对员工职业生涯的设计和指导，促使员工的个体需要和企业的发展需要相一致，实现企业发展和个人价值实现的双赢。”[12]

8、积极营造使自己区别于竞争对手的独特的企业文化。金钱并不是唯一的，创造公平、开放、良好的企业文化氛围是十分重要的，正同人具有个性一样，每个企业也具有自己的独特的个性，这就是企业文化。强大的企业文化具有显著的优势，它将公司与竞争者分开。另一方面，强大的企业文化对公司的业绩也有明显的推动作用。例如，在Navision,一家美国西部的软件公司，其企业文化重点是放在让人们觉得自己有价值无拘无束，在有需要时，员工表现了愿意长时间工作的热情，可能员工并不知道为什么会在这种没有特别激励的情况下这么拼命的工作，他们只觉得这很重要，这就是企业文化得力量，优秀的企业文化一般具有一下几个特征：（1）明晰的管理约定。这是公司上下层共同维护的准则，如SAP公司的“家庭计划”，摩托罗拉“肯定个人尊严”。（2）将个人成就抬高到一切之上，个人价值的实现最重要。（3）尊重个性而又文化和-谐，许多企业文化看上去很有趣，大家和-谐相处，轻松愉快，对于大多数IT行业员工来说正是这种“趣味”激发他们向着公司的特定目标工作的更好更努力。（4）赞颂对技术的热爱。培养那种不断跟踪，探索最新技术的文化氛围，这种高技术文化对IT技术人员形成巨大的引力。（5）为客户的价值生活，公司不是为了技术本身而追求技术，公司追求的是通过向客户提供那些成熟的技术解决方案而不断提升客户价值。（6）鼓励竞争。创新与合作，协调，竞争激发人的主动性和创造性，而合作使大家做到只是经验分享，有利于大家得成长。

总之，成功的企业文化的要求是必须对员工形成很强的吸引力和归属感，激发他们的工作热情，然后创造出一种让这种热情充分发挥的氛围。

9、要学会利用企业的成功去培养知识型员工的成就感与归属感。根据马斯洛的人类需求层次论，社会需要、尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要，且较高层次的需要从内部使人得到满足。企业每个知识型员工都有强烈的归属感、成就感和自我实现感。当企业经营持续成功，就会取得丰硕成果和奖励荣誉，使知识型员工有一种成就感和自我实现的自豪感，感到企业的成就和自己的努力分不开，从而对企业的事业继续奋斗

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