员工异动管理概念

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员工异动管理方法与流程

员工异动管理概念

令人头疼的降职处理

降职是指员工由原来的职位降低到比原来职位低的职位。降职的原因一般如下：。员工不能胜任原来职位的工作。。员工自己提出要求降低职位要求，如自身健康状况不佳，不能胜任繁重工作。。组织变革、结构调整，精简人员。。员工违反组织纪律，组织对此作出的处罚。

降职，无论对于员工还是企业，听上去都是一个沉重的话题。降职犹如一把双刃剑，如果处理得当，降职将有效引导员工的行为，对企业发展有利；如果处理不当，则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业文化环境造成不良影响。

降职处理技巧

明升暗降

电视连续剧《汉武大帝》曾经有过这样一个情节，当平定七国之乱后，周亚夫担任太尉一职，独揽国家的兵权，人也自恃有功，专横跋扈。汉景帝想重新把兵权把握在手中，但是不能硬来，于是以迅雷不及掩耳之势，实行了朝廷的人事改革，以周亚夫年老为由，任命周亚夫为丞相，收回兵权。把周亚夫从太尉晋升为丞相，表明看来是晋升，但收回了兵权，所以实际上是对周亚夫做了降职处理。

明升暗降的做法类似于彼得。德德鲁在其闻名的《彼得原理》中提到的“蔓藤式晋升”，是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工获得阶层上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较高的新头衔，然后被调到偏远的角落去。

长时间不晋升对于一些能力不符合组织发展要求，但又不轻易解除劳动合同的员工，组织可以很长时间都不对员工进行晋升，让其在原来岗位原地踏步，这样也起到类似降职的效果。员工同时也可能熟悉到组织对其的不满，或者自身认为自己在组织中没有多大的发展前途，进而主动提出辞职。

内部人才市场内部人才市场是指在组织内的部分岗位实行重新竞聘上岗，做到员工能上也能下。例如对于一些家族企业，老板的亲戚在企业中占据了重要的职位，家族企业刚起家的时候，这种以血缘关系维持的组织在某种程度上降低了招聘家族外部的员工交易成本、谈判成本和监督成本，但是随着企业的发展壮大，家族成员的大部分不能跟上企业的发展，甚至还阻碍了企业的发展。这时候要让这批退下来，让更有能力的一批人上去，实现企业的二次创业。

做好降职计划

如果公司希望降职处理的员工继续留下来工作，这时候就需要仔细考虑并投入相当多的时间和精力去制定一个让他们留下的计划。这些包括：。如果在可能的情况下，要在采取行动之前同即将被降职的员工进行交流。这样可以使他们不至于过于震惊。。同即将被降职的员工进行的交流一定要彻底。。在降职决定执行之后继续保持同被降职员工的交流。。确保被降职的员工能够得到高级管理层的关注。。让被降职的员工做有意义的工作。。为了让被降职的员工继续留下来，要制定一个奖励计划。如果你决定对某名员工进行降职处理真的是迫于外部环境的压力的话，应该考虑到这一点。。如果伴随着职位的下降，被降职的员工的收入也会下降的话，那么就给他们提供一定的过渡薪水。

把握个性，轻松管理降职员工

被降职的员工一般会有这样三种心态：一是觉得很没面子，在同事面前抬不起头来，在亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。

对持第一种心态的员工，应给以更多关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心；对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮其重新认识自我，然后视其行为改变情况再行处理。对冥顽不改，不做反思的，必须与其解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，可与第一种情况等同对待；对持第三种心态的员工，则是企业应着重培养的对象，其潜力往往很大。

对有潜力的降职员工，人力资源部门应该更加关心和爱护，对他们过去有贡献的方面给以适当肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，对其进行能力培养。而对于确实不符合企业发展需要的员工，针对不同特点的员工，应予以辞退或采用适当的办法使其自动离职。

降职的流程和表单

一般的降职程序如下：

第一，部门负责人根据部门发展计划和职位变动、员工考核等情况进行人员调整分析，向人力资源部提出员工降职申请，填写《人事异动申请表》（见图表1，此处略，下同）。

第二，人力资源部门结合人力资源规划及相关政策，审核、调整各部门提出的降职申请：。部门人员发展计划是否可行。。部门内人员变动人数是否属实。。所提出的降职人员是否满足降职条件。。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门降职申请。

第三，人力资源部应当与当事人进行沟通，允许员工进行申辩。

第四，人力资源部做出降职报告（内容应包括拟降职人员名单、降职原因和降至何职位等）。

第五，人力资源部将相关降职材料呈报上级主管部门审批，呈报材料包括：。主管领导对员工的全面鉴定。。员工绩效考评表。。员工培训及培训考评结果。。具有说服力的事例。。拟异动的职务和工作。。其他有关材料。

第六，人力资源部门将材料审批后发至本人及相关部门，填写人员异动登记表及相关人事档案并保存。

第七，接到降职通知的员工，需在一定时间内交接好工作，进入离职流程，到人力资源部办理任免手续。

培养人的员工内部流动

企业建立员工内部流动制度的目的是让优秀的人才有自己更好的发展空间，同时满足公司对人才的需要。现在越来越多的公司为了留住和培养优秀人才，都大幅改进了员工的内部流动程序。首先，这可以降低员工流失率。根据Recruitsoft下属的ILogos研究中心对70家大型跨国公司所做的研究，在有正式的内部流动政策的公司，员工流失率是11％，在没有这一政策的公司，员工流失率是15％。其次，把员工挽留下来能够极大地提高企业的生产效率。根据梅隆金融（Mellon Financial Corp.）的最新调查，外聘的员工和内聘的员工相比，需要多花一倍的时间才能达到最高生产效率。因此，企业应该考虑建立一个员工内部流转的机制。

建立企业内部人才流动机制的手段

建立企业内部人才市场

企业内部人才市场是设在企业内部的中介服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。企业内部人才市场可以充分利用内部网络优势，开发出一套先进、适用、功能齐全的人才服务系统，建立以通过计算机网络实现服务功能的无形市场。

澳柯玛的“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场的一个典型例子。许多才华出众的澳柯玛员工走上包括销售部门经理在内的中高层领导岗位。遗憾的是，多数企业只注重在外搜罗人才，很精力放在内部人才发掘上。实际上，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。

构造人才流动信息链

要实现人才在企业内部合理流动，构造完整的人才流动信息链是必需的。人才流动信息链的构造开始于企业产生人才需求时，经过招聘、考核、薪酬等环节，直到员工离职。完整的企业内部人才流动信息链包括“岗位需求——资源计划——员工招聘——绩效考评——薪资福利——员工离职”等六个环节的信息。这六个环节全面覆盖当前人力资源管理的需求，能有效帮助企业整合公司的人力资源管理工作。

构造人才流动信息链要通过人力资源管理系统（HRMS）来实现。利用人力资源管理系统可以对每个员工进行动态跟踪，把与员工个人相关的各种信息储存到集中的数据库中，从而将员工的信息统一地管理起来。人力资源部门可以对这些信息进行相关分析，为企业内部人才调配提供参考。

建立企业内部跳槽制度

建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部“跳槽”既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度能找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高；而索尼公司则能够从中及时发现人才、提拔人才，克服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题，从而及时采取对策进行补救。

内部跳槽制度并非偶一为之的少数人才有机会的竞争上岗，而是制度化的与每个员工都密切相关的一种内部流动形式。内部跳槽的程序要尽量简单，并且整个过程为员工保密。员工可以毫无顾虑地陈述“跳槽”的理由，如果被聘上，就可以跳到新的部门或新的岗位。即使未被聘上，还可以再选择其他岗位继续应聘。

进行周期性的人才盘点

人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容，人力资源作为一种重要的资源和其他资源一样，也需要进行必要的盘点分析。周期性的人才盘点是指定期对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果明确岗位与发展对象，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。

要建立企业内部人才流动机制，周期性的人才盘点是很有必要的。首先，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状，更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到最大的发挥。其次，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。再次，人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时地把他们从岗位上淘汰下来。

内部流动的一般流程内部流动一般包含以下九个步骤：

第一，内部调动的申请。

1.员工自主申请。员工可根据自己的能力专长和相应岗位的岗位说明书提出申请，经人力资源部会同该员工直接上级共同考察合格者，列入职务轮换备选人员档案，以便在适当时机选任。

2.部门申请。部门负责人根据本部门发展计划和职位变动情况，向人力资源部提出内部调动申请。

3.人力资源部结合企业人力资源规划和培训与开发政策，审核、调整各部门提出的内部调动申请。

第二，人力资源部进行审核。

审核的方面主要有：。部门发展人员计划是否可行。部门内人员变动人数是否属实。所提出的轮换人员是否符合轮换条件。综合考虑各部门职位变动情况，调整各部门轮换申请;

第三，人力资源部做出内部调动的报告（内容应包括拟轮换职位名称、轮换原因、轮换人员数量、候选人名单及情况介绍）以及内部调动的计划。

第四，上级主管部门领导审批。

第五，员工参加新部门的面试和录用程序。

第六，人力资源部将核准人员的《人事异动申请表》发至本人及相关部门并配齐以下材料：。拟轮换职务人员的基本材料。员工绩效考核表。直接上级对其所作的全面鉴定第七，人力资源部填写《人员异动登记表》及相关人事档案并保存。

第八，员工交接工作，到新部门报到。

第九，人力资源部信息中心更改员工个人信息。

与HR面对面：员工异动管理，规避企业用人风险2015-09-13 11:24 | #2楼

主持人：眼下很多企业在对外招聘新员工的同时，对内也在调整现有员工的岗位。从人力资源管理角度，这种对内部员工的工作调整及职位升迁/降级进行动态管理的操作流程称为“员工异动管理”。据我了解，那些管理规范的企业，都非常重视员工异动管理。那么，员工异动管理对于企业来说，是不是必须要做的基础工作？

嘉宾：是的。员工异动管理和组织结构的明晰、岗位说明书的到位、绩效考核的有效及薪酬体系的细分等等一样，都属于企业人力资源管理必须要做的基础工作。此外，最为关键的是如何做的问题。目前针对这些基础工作的实施，有很多操作工具，通过互联网、教科书和咨询公司等渠道都可以获得，但最好不要盲目引用。如果做不好，反而带来很多负面效果。比如说，我们常能看到，在一些企业里，由于前后的人力资源管理操作平台指导理念不统一，如新员工招聘与管理人员职务变迁的用人理念差异等，导致员工异动时出现了很多问题，也给企业造成了一定的损失。为了避免这样的情况在我们公司发生，2003年11月份启动员工异动管理平台时，我们公司人力资源部建议将公司对新员工招聘的一些理念引入到员工异动管理中，并得到了经营层的认可。

主持人：能否具体谈谈你们是如何将新员工招聘理念用于员工异动管理中的？

嘉宾：例如，我们公司对在试用期的新员工采用适时跟踪考察，目的是淘汰掉那些实际上与工作、企业不匹配的人员。主要是根据新员工的承诺和表现，由用人部门和人力资源部通过《试用期跟踪考核表》共同对之做出评定。目前我公司采用的是每周考核一次。这一过程直到新员工转正为止。实施员工异动管理后，我们把这种试用期适时跟踪考察的方式用于管理层人员晋升管理中。今年春节后，公司对一个销售人员进行全面考核后，决定提升其为销售部副经理。在公布这个决定之前，销售部门经理根据公司《员工异动平台》的制度先与该员工进行了沟通，达成以下几点共识：试用期为三个月，试用期期间工资不变；根据副经理的职务要求以及本人承诺通过《试用期跟踪考核表》进行跟踪考核，考核结果不理想再回到原岗位；试用期考核结果合格后可以按期转正并相应调整薪资待遇；在试用期期间考核优秀的可以提前转正。其实这一过程也是招聘新员工流程的再现。

主持人：目前你们公司已经实施的异动管理操作对象有哪些？

嘉宾：目前我们公司已经实施的员工异动管理操作对象有调整岗位的普通员工，比如由工程人员转为销售人员等；有调整职务的管理人员，比如由工程部经理转为销售部副经理、技术骨干转为技术管理人员等；有调整职责的管理人员，比如以前没有分管财务的副总经理现在分管公司财务工作等。目前正在考虑由公司出资送员工长期培训的异动管理以及研发人员的弹性工作时间的异动管理等。

主持人：你们公司实施员工异动管理后，效果如何？

嘉宾：我们公司正处在一个快速发展的阶段。在这一过程中，随着业务的稳定拓展、规模的逐渐提升，人员异动比较频繁。从企业来讲，要尽可能规避企业用人的风险，这也是每个企业人力资源部门重要职责之一。通过一段时期的操作，初步评估基本达到了规避企业用人风险的初衷。整个过程操作下来就是用人部门、人力资源部对异动员工的动态、适时、跟踪、联动管理，有效地控制了企业用人上的管理漏洞，也是公司用人透明、管理人员可上可下的制度创新举措。在这一过程中，由于《试用期跟踪考核表》的实施，被考核对象感受到了一种压力，通过这种压力极大增加了其工作的主动性、积极性；与公司以前的“无声无息”的员工异动相比，确实让员工感受到了不一样。

主持人：员工异动管理在操作中应注意哪些问题，对此，您有什么建议？

嘉宾：通过我们公司的操作过程，我感觉企业在实施员工异动管理时，有以下几点应该注意：（1）进行充分的沟通。在企业进行制度创新首先要得到经营层的认可，要围绕着企业文化、经营理念进行制度创新，并要与经营层进行充分的交流与沟通。其次要与异动管理的对象进行充分沟通，毕竟这一过程对他们的薪资待遇、考核方式与以前的操作相比有了实质性的变化，如果得不到他们的理解、认可，也很难把这一制度进行下去；（2）适时的制度培训。制度是死的，机制是活的，制度不等于机制，有效运转的制度才能上升到机制的层面。在《员工异动管理平台》实施之前要对员工进行培训，明确企业进行这一制度操作的目的并力争与多数员工达成共识，否则这一制度也很难顺利推行；（3）体系的完整与统一。首先，要注意不同异动对象的操作统一，不能因为是一般员工就严格进行这样的操作，而管理人员的职务调整/职责调整就不这么操作了，那么最后也会意味着制度的流产。其次，要注意异动平台、绩效考核、薪资体系等不同人力资源管理子平台之间的统一，否则在推行的过程中也必然会有问题。

主持人点评：企业的员工异动管理既是企业人力资源管理系统中一项基础性工作，也是一项技术性很强的工作，每个企业在借鉴异动管理理念的基础上都应该有一套适合于自己企业的科学、规范的操作程序，不可以人云亦云，照猫画虎，更不可以刻舟求剑，缘木求鱼。目前许多企业的员工异动工作之所以不尽人意，或许是因为没有明确自己企业员工异动管理的目的，或许是因为在异动管理操作过程中指导理念走偏了，或许是人力资源工作者在进行异动管理操作过程中没有把握住操作要点。“君子性非异也，善假于物也”，但方法永远高于技巧；经验、技巧源于实践，但一定要经得起新的实践检验。

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