职场如何管理团队

相关推荐

职场如何管理团队

“王道管理”十要点：

职场如何管理团队

1、坚信人性本善，信任员工并充分授权。

2、利他是最好的利己方式，所以与员工、顾客、社会达成利益共同体。

3、分散式管理，充分信任员工。

4、不留一手，传贤不传子。

5、要命，不要面子，只有认输才能赢。

6、不打输不起的仗，企业要屡败屡战。

7、享受无中生有，坚持创新。

8、通过微笑曲线，坚持创新，坚持做品牌。

9、不走跟随策略，me too is not my style。

10、当然更为重要的是，企业家要有野心与善意，能够贡献社会，让企业永续经营。

反思与契机

退休之后，我一直在思考，怎样才能让企业能够真正地永续经营?美国次贷危机引起的金融海啸，使我倍感震惊，这也加速了我对中西方管理模式的反思。西方管理方法有着比较完整的理论体系，但依旧有着它难以规避的盲点——这种管理方式基于过度的资本主义，无法防止人性的贪婪，在财务压力之下对利润过度追求，而造成企业和管理层目光短浅，热衷冒险冒进。

当然，中国管理模式也有着自己的盲点。中国管理模式的盲点有三个体现：一是猜疑，陌生人往往得不到信任;二是保密，师-父总会留一手，企业也不太愿意花费太多的资源培养员工;三是独裁，许多企业的管理层经营者都倾向于把权力都抓在自己的手里，缺少公共决策的基因，往往造成家天下的局面。

两岸三地经济和企业的发展，让我越来越意识到中国的时机到了。但我也认为，中国企业要在国际上竞争，不能一味依靠西方的思维、管理模式，否则又要陷入到同一个问题之中——企业不能永续经营，不能持续保持它们对社会贡献的竞争力。从另一个角度来讲，日本经济与日本企业的崛起，背后有着日本管理模式的支撑。中国经济、中国企业要在国际上有一席之地，有话语权，也必须有我们自己的管理模式。从我个人一个性格特点来说，我是不愿意做别人做过的事情，也正是这些原因促使了我对王道管理的研究。

关于永续经营的许多观点都是西方过来的，在最近20年里强调很多，这说明西方也认识到了这个问题，因为过度资本主义的结果。资本声音最大，要求股东利益最大化，这是20年前早期西方管理模式的核心。20年前，我第一次听到“利益相关者”这个概念，接着西方又开始谈公司治理，公司治理之后又提出企业的社会责任和环保的议题。这也是西方制度一步步发展逐渐认识到自身的不足，逐步自我改良的渐进管理史。西方管理模式发展的另外一个特点就是，以法令来规范企业，以外界的法规和舆-论力量要求企业做什么，领导人做什么，是从外到内的。

什么是王道管理呢?王道的精神，按照西方的说法，就是“利益相关者关心的利益”。对于企业来说，利益相关者就是员工、消费者、股东、上游供应商、经销商通路，整个社会，甚至是它所生存的环境。按照老祖宗的话来说，王道就是兼顾天下苍生。只不过，对于企业而言，企业是可以选择它的苍生的。它的天下苍生就是企业的员工、目标客户、股东、社会与环境，以及产业链合作伙伴。

与西方管理模式由外而内不同，王道精神更多的是由内而外的。它首先要求企业家意识到自己企业的使命。经营一个企业是点点滴滴的，对消费者的使命，这是最终的利益相关者，社会是最大的利益相关者。你有这个使命，但是中间一大堆利益相关者，如果你没有一个机制，保护利益相关者，他们会空有理想，没有能力没有组织力，你的使命也无法达成。所以，王道不能光从使命来讲，还要有王道的管理力。如果你有王道精神的话，你要选择达成这个使命的话，就要对所有利益相关的人，一步步考虑他们的利益与平衡，才能够长期累积出来对使命产生实际的效果。

王道是所有利益相关者的利益均衡，西方管理模式也逐渐意识到了，所以西方有要求企业的“三个底线”：财务的底线、社会责任的和环保的底线。但后面两者没有很好的KPI考核体系。一般来讲，财务底线涉及到企业的经营效益，就是投资效益(ROI)，但是我们在评估很多绩效的时候，我就提出人力资源投资回报率(ROH)，我只能用数字来衡量。但实质上，ROH还有无形的指标，这包括你的员工有没有快乐，有没有成长。还有自然资源回报率(RON)，也就是我到底投入了多少资源?这些资源有没有产生价值?相比较其他公司，有没有进步?我是否有效利用自然的资源?实际上企业经营之前没有管理这么多了，而现在许多企业开始衡量了。

王道管理模式，本来就将ROH、RON包含在里面，我们要有这个思维，还有方法和能力。尤其是企业领导者，要努力建立起这样的机制，严格遵守三个底线，建立起ROI、ROH、RON三个体系指标，保护利益相关者的平衡。建立起王道的能力，有效地利用资源，不断精益求精。西方管理模式的出发点，是从个人利益出发，碰壁之后才想法解决，才有了三个底线的认识。那么，我们的王道管理精神比较自然，通过利他来实现利己，从一开始便要求严格遵循三重底线，以及利益相关者的利益均衡。

王道与宏碁

我在宏碁塑造企业文化时，有一条非常重要，那就是“不留一手”。中国人教徒弟或员工，总是“留一手”，但国人也信奉“宁为鸡首”，“宁为鸡首”不一定是坏事。每个人都有自己的价值，企业首先就应该提供一个环境，让大家的价值能够体现，使大家的潜能能够充分地发挥出来。这就是“不留一手”。“不留一手”实际的运作就是，员工们可以做主，充分得到授权，我称之为“分散式管理”，而以前大多企业都是中央式的集权管理。其次，企业要让员工能够变成拥有公司，让他们成为公司的股东，这样就能满足人性。

企业文化实际上是人与人性的问题，所以，一定要满足员工。塑造企业文化一定要从很小的小族群开始，慢慢地看实际的效应做出来之后，再慢慢去影响更大的族群。

我在宏碁早期谈“宏碁123”的时候，提出“顾客第一、员工第二、股东第三”，当时这个观点还属于非主流的，现在已经越来越多的企业认识到这一点了。可惜的是现在依旧有不少企业还是强调股东第一，这必然造成企业盲目追求利润数字而导致利益的不平衡。利益相关者里的员工还要分两类：管理团队、普通员工。现在西方企业里眼里的利益相关者就是管理团队，如果不以王道思维，以管理团队自己的利益或者股东的利益为先，就会造成利益的不平衡。我相信，我们的选择是正确的。

我讲的“宏碁123”与“不留一手”这些都是王道管理模式的体现。我们宏碁不怕给员工交学费，一方面，个人在公司需要成长，如果快速成长，必须做事情。员工成长了，变成社会的一个人才，员工后来不一定为你所用，但这是企业的责任。我后来为什么写《再造宏碁，世纪变革》?因为成功是大家都可以了解，但是宏碁历史上的挫折和得到的教训，都是要大家了解的，这就是分享，利益相关者的分享。

可喜的是，这些王道思维与管理方式在台湾逐渐主流化了，比如员工分红，我赚了钱，大家一起来分。让利益相关者都能享受利益，这个才是真正的王道。

领导者要善用各种资源达成目标，能力是一种资源，资金是一种资源。如果公司不赚钱，员工不快乐，企业主都有责任，虽然我强调，企业成立的目的不仅是赚钱，更多的是对社会的贡献。但是企业又不能不赚钱，企业是为了对社会有贡献成立的法人，不赚钱表示你不得要领，表示你做错了什么事情，表示你的能力不足。只有企业赚钱社会才会回馈你的贡献，你的投资获得成长，然后才能永续，因为利他是最好的利己方式。

当年宏碁国际化的时候，我提出“国际品牌，结合地缘”，这也是王道管理的应用。就是说，宏碁在海外用当地的人，变成当地的企业公民，然后把当地的老外员工结合起来，他们也可以参与决策，分享盈利成果。这些就是王道，不分国界和人种，为我们国际化发展解决了并购时的利益冲突。在我看来，企业的成功是策略与组织能力的乘积，而组织能力是员工能力、员工思维模式以及治理方式的总和。从代工到自创品牌，再到宏碁国际化，我在实践中不断更新自己的管理理念。

任何管理理论与理念的推广都是漫长的,几近古稀之年的施振荣自嘲“王道管理”现在是“非主流”,希望能够在有身之年看到它从“非主流”变成“主流”。

职场如何管理团队2015-09-12 19:52 | #2楼

人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下六个步骤进行。

一、销售人员的招聘

销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。

负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。

招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。

招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。

招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。

职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐;高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。

信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。

二、销售人员的甄选

申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。

面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。

测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识;心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。

甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说?因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。

调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;再有调查应聘人员的上司、同事;再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。

三、销售人员的培训

培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内?、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。

培训主要从几个方面进行——

企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。

产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。

销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。

市场管理：经销商开发、终端开发、维护;经销商管理，业务人员管理。

四、销售人员的发展

销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训;二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。

人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护;发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人;渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。

不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要销售团队管理技巧者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。

五、明确考核标准和指标

考核标准是销售团队管理技巧非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可;如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低;如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些;对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

六、加强销售激励

关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论;另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感;其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因。

在销售团队管理技巧中缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢?目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟、销量大、基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

【职场如何管理团队】相关文章：