怎么做好测试团队管理

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怎么做好测试团队管理

经常看到有人问程序员适合做管理吗，或者手底下有牛人比我技术更好怎么办，或者感叹一下做管理好难啊之类的。同时，相当大的一部分程序员都梦想着走所谓专家路线——并不是因为对技术特别有兴趣或者觉得自己特别适合走技术路线，真正的原因是对管理工作的恐惧，觉得自己搞不定定。做管理真的很难吗，程序员出身到底适不适合做管理，我可以斩钉截铁的告诉你：不难!适合!

上面的答案显然并不完全正确。不过我们今天我们讨论的并不是管理一个国家那样的管理，也不是管理一个公司或者半个公司这样的管理——绝大部分程序员同志们短时间内都不会有这样的机会，这样的话题也完全超出了我的知识范畴。我们今天讨论的只是基础的简单的管理，小到几个人的小组大到十几二十个人的团队，再大的都不在讨论之列，而且仅限于软件行业。所有的爷爷都是从孙子走过来的，做管理也一样都是从小小管理一点一点慢慢做大的。

第一个话题：团队里有牛人怎么办

这个问题问的很多，但是实际上管理一个团队更容易碰到的也是更头疼的问题是“团队里没有牛人怎么办”，所以用流行的话说要“怀着感恩的心”看待这个问题。有牛人意味着你可以在一定程度上脱离繁重的开发或者设计工作，把更多的时间放在做好管理和决策等“清闲”的工作上，意味着你有精兵强将可以完成更有挑战性的项目，意味着你的团队可能创造更多的效益使你的管理工作“看起来更出色”，等等。这都是有牛人的好处。

但是，但凡牛人多少可能有点牛脾气，不好管。但是这个不好管究竟多大程度上是因为牛人的问题，又有多大程度是因为管理者的问题是必须要搞清楚的。很多人觉得牛人不好管可能只是心理上的，是因为不够自信，虽然身为管理者在牛人面前却觉得矮半截唯唯诺诺，或者是由不自信演变成自负在自己擅长的领域刁难、打击报复等等，反复几次以后管理者的权威荡然无存，管理工作也就永远做不好了。

管理牛人与管理普通员工并无太大的区别，只是要更慎重更懂得平衡和技巧。因为牛人通常在团队里的影响力比较大，做好牛人的工作管理就已经成功大半了，以下是一些要点，其他的自己任意添加：

最重要的一点是要保持自信，既然能做到这个位置必然有自己的过人之处，找到它们并充分发挥;

倚重但不依赖牛人，并且让牛人自己也知道这一点;

注意培养新人，只有一个牛人并且有野心才是最危险的事，自己带起来的兵最可靠;

第二个话题：道与术

很多讲人讲管理喜欢扯到“道”与“术”上去，特别是半吊子的管理者更喜欢讲“道”，似乎“道”总是比“术”高一个层次。例如很多人看到我们上一个话题的讨论就会跳出来大叫，你只讲到了“术”的层次，还要从“道”的层次考虑;还有人会说，这样是玩弄权术，不行，做管理要靠“心”，以心换心。

讲“以心换心”的同学未免太过天真了，在社会上混几年的人都应该知道这一条并不总是成立的，哪怕我们宁愿相信它成立。做管理当然要待人以诚、以心换心，但是这并不构成做好管理的充分条件，一个在战略方向上总是举棋不定的领导哪怕人再好也会导致下属丧失安全感从而不愿意追随。

道与术的关系本质上就是一个指导思想与具体手段的关系，是心法与招式的关系，固然脱离了心法的招式容易走向混乱，但也从来没有一种心法能够凌驾于所有的招式之上并且脱离招式而独立存在。所以，所谓的“道”并不是很高深很神秘的东西，它只是给我们的管理工作提供一个总体的方向，所有的具体工作都是围绕着这个方向进行。我自己总结出来的管理好一个团队必须要做好的勉强能称之为“道”的几个方面如下：

保持团队的方向感，让团队成员知道自己在做什么将来又要做什么，能感觉到自己的价值所在;

保持团队的进步感，让团队成员感觉到自己每隔一段时间都能学到新的东西，值得为之付出的努力;

保证团队成员的归属感和自豪感，这样的团队才有凝聚力。

第三个话题：无为而治是很扯淡的事

《英雄》中的始皇帝说“用剑的最高境界是不杀”，这句话直接导致了无名丢掉了自己的剑。有人喜欢把这话套用到管理上——“管理的最高境界是不管”，我想说的是千万不要被这样的话忽悠了，也千万不要拿这样的话忽悠自己。

怎么做好测试团队管理2015-09-12 13:58 | #2楼

1、表扬和奖励

表扬和奖励仍然是激励测试人员最主要的一种形式t甚至采用积极的方式去帮助测试人员改正缺点，而不用批评或责备方式。表扬的形式多种，一封E-mail是简单的方式，虽然没有一点物质刺激，但还是有作用的。当然也川以设置一系列奖励项目，如：

· 发现bug最多的人员被授予bug王。

· 晶有价值bug(MVB)。

· 优秀测试计划。

· 最有价值测试用例。

· 季度优秀员工。

· 季度优秀新员工。

2、站在测试小组一边

我们曾经提过，目前国内还存在一些误区，认为测试工作地位要低一些，做编程更具有技某性和挑战性。我们或许小能改变这种不正确的观念，并且在相关政策上，这种错误的看法从某种程度上也得到体现。然而，町以采取一些办法，把这种想法对测试小组的消极影响降低到虽低。

首先要使测试人员坚信，他们的想法和建议能够得到足够的尊重，因为他们最了解产品，对产品的每一项功能都很清楚，所以对产品提出的建议一般都具有针对性、有极高价值。

其次，要保护测试人员。编程人员是可以犯错误的，因为程序中有错误是正常的，没错误是不正常的，程序中的错误有测试人员来把守，但测试人员不能犯错误，如果某个测试人员漏掉某一个bug，可能会让用户碰到，问题会变得很严重。也就是说，某个测试人员发现1000个bug，结果漏掉一个严重bug，最后得到的评价就是不好的，可能是前功尽弃。而按照科学研究表明，发现的bug越多，潜在的、束发现的bug可能性也会越大。所以，测试人员往往受到不公正的对待，需要被保护。当面对别人对你测试小组成员进行愤怒的攻击时，不管这个倒霉的测试人员犯了什么错误，不要公开地批评和指责他。然而，作为测试部]的经理，却应该承认存在的问题，可以说：“是的，我或许能够把工作做得更好。我想是在评审报告时出现了失误，但是让我们再讨论一下这个错误。”这样会有助于测试人员的情绪稳定。

此外，不管测试人员犯了什么样的错误，都不应该干扰对他们从事的正确事情的注意力。如果在一个令人不快的错误报告中缺乏隔离步骤，但是这个错误是不町否认的，那么就不要让人们忽视这个事实。如果一个测试人员的性格，不适应严重性逐渐增强的问题，那么应该把注意力转回到问题本身上来。应该和在场的测试人员一起做这件事情。在公开的场合中，应该明确地支持你的组员，然后在这件事情过去和反应平静之后，找一个机会，私下同大家做必要的交流工作。通过展示在受攻击时表现的这种团结，或者在私下处理他们的失误，你将在你的员工中建立真正的忠诚信念。

3、提高士气

提高士气可以从以下几个方面去做：

· 薪水。如果测试工程师的薪金标准低于公司中其他工程师的水平，就应该和人资源部一起努力，争取使具有同等职责、经验、学历的人得到同等水平的薪水。如果存在不合理的情况，就没法做些薪水调查，帮助解决实际存在的问题。

· 职务。开发人员的职务可能比测试人员的职务有更高的等级和威望，这种不公平的现象也应该得到消除，即使小能消除，也要朝这个方向努力。也可以设置测试人员专业系列职务，建立一套认证体系，这些专业系列职务包括初级测试工程师、测试工程师、资深测试工程师、丰任测试工程师、项目组长、项目经理、产品经理、质量经理、质量总监等。

· 工作时间。由于软件测试的特殊性，可能加班的时间会多些，这就要求测试经理多为测试人员争取额外补偿和其他的利益，或指出这样做的不公平性，设法制订一个更合理的项目日程表，改进工作方法，提高工作效率。

· 培训机会。由于测试任务重、或者认识上的误区(如觉得测试技术性低，没必要参加培训)，测试人员很少有机会参加一些重要的培训。作为测试经理，就应该做好培训_颅锋，设法创造机会，垒少让那些优秀的测试人员去参加非常有用、有吸引力的软件测试技术绒项H管理等方而的会议。

4、支持合理的工作方式

山于软件测试的特殊性，不切实际的进度安排和软件开发前期丁作没做好，结果所有被延误的叫间会压向测试阶段，测试所需要的时间被挤鹾，从而造成测试人员加班比较常见的现象。所以，要帮助他们建立有效的、合理的工作方式，保缓解被挤压的时间所带来的压力，并且注意关心测试小组成员的成长。

在软件测试中，常用的方法有：

· 白天创建、编辑测试脚本，在下班前启动白动测试脚本，让系统晚上自动运行测试，第二天早上拿到结果。

· 调节各人休息时间表，保证测试每周7天都能执行测试，充分利用测试机器和其他资源，对每个测试人员依然每剧_[作5天。

· 将测试工作进行分解、细化，一部分人(2～3个人比较好，至少包括测试项目组K)可以先进八某个测试项目，设计测试计划、测试用例、建立环境等。

· 项目计划或产品功能的变化，对测试影响要比开发大，事先要对这些风险进行充分估计，在估计测试时间时，要留有定的余地。

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