新人如何管理团队

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新人如何管理团队

　　作为团队的新领导，如何上路？特别是没有接受过管理培训、训练的新手，如何开展工作？以下是小编为大家整理的新人如何管理团队，仅供参考，希望能够帮助大家。

　　新人如何管理团队

　　角色定位，教练员、领队、队长、前锋、队医、队员。如果一下子这都不好理解，请跳过此条。

　　完全没基础，没人教，不知道怎样做，可以先从知道哪些不能做开始，以下三点坚决不能做：

　　不能对立，不要觉得昨天还是同级同事，今天是上级了，就要刻意“拿”着点，靠板着脸营造“威信”，甚至摆不正位置，搞成对立了。突然间，觉得员工很多正常的想法都变得不可理解了，觉得员工的“觉悟很低”，能力很差。

　　不能图一时之快，当众批评人，置员工尊严于不顾。更不能不是因为工作，而是为了维护自己权威，或者所谓面子的，莫名的火气，要制怒。要清楚，经常性的连自己的情绪都控制不了的人，怎么管理别人？

　　不能高高在上，还没做几天“官”，架子大、屁股重、眼光高。凡事以为要求下去就可以了，原来身先士卒、以身作则的好传统很快就丢了。只有带领大家打胜仗，才是锻炼队伍，培养威信最好的办法。

　　我想了想，还是要说几点能做的事，为了显得表达工整，也说三点：

　　要让团队成员明确目标，明确我们要去哪里。要让每一个成员复述。

　　要让团队成员清楚怎么做，如何到达那里，过程中做好传帮带。要让每一个成员复述。

　　要让团队成员了解做好做差会怎样，到了目的地，有酒喝有肉吃，走的慢，有狼狗咬。要让基础好的成员复述。

　　如何培养新人

　　我们在新人的培养中经常遇到以下问题：招不到好人；招到留不住；人员流失严重；人才成长缓慢；传帮带越来越差，优势文化缺失；团队结构差，人员补充不足。这些问题如何解决？今天我们系统的分析一下，并看看有哪些解决办法。只有解决了这些问题的部门才能称为一个好的部门，而评价一个好的部门有三个标准：人员成长、团队和整体业绩。

　　一．如何选人

　　评价人才有一个三维度评测法，这三个维度就是：业绩表现，团队协作和制度执行。首先我们要看这个员工的能力、愿力和习惯。要培养员工的能力，就要激发员工的潜质，加强他的行业认知。愿力是指员工的行动力和心态。习惯是指个人特性与曾经工作的冲突。看一个员工的习惯是为了检测他与公司的匹配度。这个匹配度就是指基于公司执行业务操作模式标准的执行情况。

　　另外我们还需要回答一个问题：什么样的人应该马上炒掉？

　　首先我们能要有一个观念: 保留一个不合格的员工对企业的负面影响要远远大於让他们离开。适合的新员工是战略人才储备的基础元素，如果发现某新员工存在难以融合的行为及观念，就应该在试用期中予以解雇，这不单单是考虑企业劳动关系成本，更主要的是不符合企业哲学理念的新员工行为时刻都可能对企业造成不良影响甚至是重大经济损失。

　　适合的员工才是最好的员工。那么样的员工适合？什么样的员工不适合？适合的员工应该符合以下几点要求：刚从小公司出来,对公司条件有要求,要求公司比较正规; 有抱负者,行动力强; 个人有骨气，家庭压力相对大，行动力较强的人；

　　不适合的员工一般有以下几个特点: 在大公司工作不怎么样,讲条件,抱怨很多; 行动缓慢,性格内向,无团队精神的人; 想法很多,个人主观性很强,变化很慢,且行动力极差; 对公司制度视而不见,屡教不改;情绪不稳定,习惯性给自己找后路。

　　判断一个员工适不适合要尽快完成，总结成一句话就是：一周定来去，一个月定方向。

　　二．如何稳住新员工：新员工流失原因及解决办法

　　新员工进入部门后又流失，原因和解决办法有以下几点：

　　1.薪酬问题。解决办法是：耐心解说前程，公司优秀人员MV、各种记录，建立榜样；

　　2.文化问题。解决办法是：引导建立新的价值观，做好思想工作；

　　3.管理者问题。解决办法是：转换方法，不行换部门；

　　4.团队接纳程度。解决办法是：找到能接纳他的人，导入传帮带；

　　5.业务运作、工作方法不能适应问题。解决办法是：加大工作指导，推动快速协助出单；

　　6.工作压力大，工作无方向。解决办法是：过程指导，给方向；

　　任何一种情况都有可能导致员工离职，所以我们要从多角度重视观察。适时指导，让员工在尽快投入工作。要让员工觉得被重视，让他明确方向，对过程进行辅导，适时的鼓励进行说理条教，让员工憧憬未来。

　　另外还有新员工的几个语言和行为的细节需要注意，这些细节都反映了员工思想的状况：

　　1、入职，怎么没有人都关注我 (期望团队协作,获得帮助,被重视);

　　2、我不知道做什么，没人理我，傻傻的坐在这里(缺乏对团队了解)

　　3、打了那么多电话都被拒绝了，我不想打电话(不能正确看待拒绝)

　　4、经常被拒绝，是不是产品有问题(疑虑,缺少解决问题的方法)

　　5、经理怎么不听我的，总是干涉我的工作！(有自己的想法,工作缺少思路,要关注员工的创新,也要及时指出错误,要细心聆听员工想法） 6、好想经理跟我一起去客户(害怕独立,不够自信)

　　7、我这么努力为什么不签单(无助,失去信心,非常可怕,接下来就是行动力降)

　　8、我不喜欢经理，喜欢跟员工一起去客户（怕经理挑自己的毛病、拒绝主动沟通\问题在经理还是在员工?）

　　9、这个月不签单，我不做了，有空看看有没有新的工作（有退意,习惯性给看自己找后路）

　　10、同期入职的同事都出单或没出单，我怎么办？（相互影响，缺少对自己积极的肯定。，建立榜样，积极的影响力

　　要解决这些新员工思想上的困惑，最好的办法是建立愿景共鸣。要说清楚公司的远景，就要回答以下几个问题：

　　公司历年来历经那些演变？

　　1. 现在公司处于何种状态？

　　2. 公司及所在产业的远景为何？

　　3. 谁是我们的顾客？

　　4. 谁是我们最大的竞争对手？

　　5. 我们的市场发展又如何？

　　6. 我们现在专注在什么方向：我们是否不断扩展？

　　7. 是否研发新产品？

　　我们最终要让员工认同我们企业的文化，让他觉得这是一个快乐的职场，用制度文化与企业文化去同化他。这样员工的流失率还会高吗？

　　三．如何加强新员工对企业和部门文化的认同

　　企业和团队文化有强弱势之分。我们的文化要强势而不能弱势。弱势文化会不直觉中让新员工陷入被动适应的境地，缺乏信息的了解，员工没有方向和方法。新员工如果缺乏老员工的指导，会感觉到老员工的普遍漠视，会缺乏团队归属感。

　　强文化模式的企业就绝对不会放弃甚至是强化新员工初入职阶段的文化磨合的。同企业文化模式下的新员工同化方式各不相同，但相同的地方是必须设计相关的制度，引导新进人员逐渐了解、接受，乃至于认同企业文化，并尽快结合自身对企业文化的理解规范自身的行为。这个流程称为文化同化最为合适，当然，这个流程也是新员工尤其是刚毕业的新人的社会化或者职业化过程。

　　为建立企业强势企业文化模式，特设立企业新员工同化制度，通过本制度所制定的规范理清新员工价值观，认可接受企业哲学，并学习以企业核心价值观为导向的行为模式。通过若干制度的设置，在试用期过程中让新员工发挥最大的表现，观察其是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。还要重点培养人才，寄厚望，给支持-------重点考察、培训，并给予更多的机会。以“求大同存小异”的态度来对待新员工，关注新员工的可塑性及创新能力，通过合理化建议的制度吸收新员工的良好提案。要深入公司的文化，就是要借着正式或非正式的相互了解来达到目的。不论是工作上的表现、私下的对话、个人的人际关系、午餐时的交谈、下班后的聚集、或者只是在厕所匆匆聊上几句，都会有所帮助。

　　试着把你正面的影响力绽放在正式工作表现以外。将你成熟老练的员工引荐给新进员工，形成一种「师徒制」关系﹔也让新员工和同构型高的同事建立「伙伴」关系，不要使「师徒制」僵化并成为一种负荷。你可以借着和旧员工一起用餐来关心他们的需要。鼓励他们每

　　周和所带的人固定聚集。在一年一度员工大会中强化「师徒制」，也用行动当众表达对旧员工的感激之情。

　　建立基于岗位职责的工作标准，充分运用教练技术思想，共同明确工作目标，争取做到“日事日毕，日清日高的思想”。前期的努力很重要,前期做好了，后期会越来越轻松。

　　四．如何培养新员工销售技能

　　新人做销售的时候会有“三怕”：一是行业知识不熟，怕自己不懂行规；二是业务流程不熟，怕被客户讥笑；三是没有什么业务技巧，怕自己空手而归。业务新手面临的“三怕”也正是营销人员身上常见的三块业务“短板”。解决的方法首先是让他自己查、访、记。

　　查：就是通过查企业资料或沟通，让自己对行业内部的情况或动态有更多的了解；访：主动向同事或经理请教，提升综合能力；

　　记：下市场前与一些专业人士交流，记下他们的观点和忠告，进行实践与创新，进行有效的知识管理。

　　新人要掌握好销售技能要经历以下四个阶段：

　　整理：将本公司的销售文化夹、客户资源等整理以备急需。

　　请教：向公司销售经理及老业务员请教业务要点及下市场的注意要点。

　　设计：根据自己的习惯、优势和销售思路，如公司没有标准业务流程，可自行设计业务流程。设计业务流程包括四部分：怎样寻找客户、如何询问客户、如何展示公司的产品资料、站在客户的利益上如何说服客户。

　　演练：找同单位的新手或利用休息时间让朋友扮演客户角色，用自己设计的业务流程来几次模拟训练。

　　当新人掌握了以下几点技能时，他就是一个成熟的业务人员了：

　　1、见客户时，衣着整洁、大方自信、跟客户打招呼时，声音要宏亮；

　　2、见到客户时，要利用从大到小的“问题漏斗”方式询问客户的需求，不要马上向客户灌输本公司产品情况，因为这样无异于向客户灌输“信息垃圾”。

　　3、向客户介绍产品和公司销售政策时，一定要先谈要点，然后围绕要点再展开谈，让客户始终感觉到你说得有条有理；

　　4、要善于发掘客户关注的利益点，并根据他所关注的利益点来凸现本企业产品所带来的价值；

　　5、业务成交或签订合同后，要在十分钟内找“借口”离开客户，防止客户签约后出现常见的“吃亏、后悔”情结，避免节外生枝；

　　最后仍然要说的是，市场是一个大熔炉，业务新手只有义无返顾地投身其中，方能体会到“百炼成钢”的奇妙。

　　五．传帮带

　　传帮带就是让老人带新人。一般是部门成立小组，每个小组分配一个新人, 选出小组长，由小组长分配整体资源，让业绩优秀且沟通能力较强而且对公司认同的人担任“师傅”，去带领指导新人成长。

　　师傅需要老员工担任，因为老员工有以下优势:（镜子效应）:

　　1. 企业知情人：熟悉企业资源，各种行政制度、企业文化等；

　　2. 专家权：具有相关专业理论知识，各种工作技能，更是企业哲学的认同及实操者。

　　3. 示范权：处理得好的新老员工关系，可以说是企业内部人力资源的又一次提升。

　　4. 辅助管理：没有职级差异，更贴近新员工工作生活，关系更顺畅；

　　相互依存是一种工作方式，共享可以让我们的思想得到更好的传播。

　　传帮带具体如何做呢？

　　首先确认师傅的职责：人过门，心过门

　　1、师傅要对新员工进行工作安排与具体工作指导；

　　2、师傅要给予新人生活帮助，快速度过适应期，消减陌生感，让他们在试用期中发挥最大的潜能；

　　3、师傅要注意防患于未然，对新人进行充分沟通，解决心理问题，要进行思想状态跟踪。新人可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓；

　　4、师傅要对新员工进行每月、周考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面；

　　5、师傅要对新员工的情况向部门经理及人力资源部门进行定期及不定期的反馈；

　　6、师傅要对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。

　　7、师傅要注意到新员工对企业价值的认同，往往是从与其工作环境的老员工的接触开始形成；

　　8、老员工的思想教育一定要先行，保持思想的先进性；另外部门也要对师傅进行的考核：由部门负责人对新员工指导人指导效果进行考核，并开展针对于小组长的指导性培训。

　　在传帮带的过程中，要做到以下几点：

　　1. 强势文化塑造：有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方，这样的“文化”就一定要坚持。一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中，二是员工如何溶进企业的文化里。

　　2. 管理层共识：一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身上。一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。从管理的意识上加强，从行动上体现出来；

　　3. 文化传薪火，实干创未来：进行全面知识管理，做到管理的本土化，实用化的有力体现加强企业沉淀，增强企业核心竞争力的最有效的行动;。

　　在传帮带的过程中要适当狠一点。什么是“狠”?狠并不代表单纯强压,而是建立在与员工深入沟通基础上,结合员工实际情况,给以有效指导,通过传帮带,达成既定目标的过程。狠是指出员工错误，要求限期达成既定目标，所依靠的是耐心的分析与监控、检查。我们狠的的标准与依据是公司的管理原则、企业文化、规章制度、部门经理的管理风格等。

　　在传帮带过程中如何让老员工更有动力呢？可以从以下几点着手：

　　1. 晋升：成长空间，明确化，实施有效引导；（任职资格）

　　2. 教练：重视培养，给特殊锻炼机会，给过程指导；

　　3. 文化：日常的调-教，传帮带，大局文化的传导；

　　4. 利益：利益引导，更多的表扬；

　　5. 竞争：赛马不相马，引进外来竞争；

　　6. 培养：使用就是最好的培养：传帮带是我们公司企业文化中非常重要的元素，是企业实现可持续增长，不断扩充，保证有效人力资源储备的最有效方式。

　　部门经理在传帮带的过程中要做什么呢？总结成一句话就是“一看二想三问四做”： “看”：参与过程，做好示范； “想”，开动脑筋，独立思考解决问题； “问”，多请教，有问必答； “做”，是强调培养新人或师付动手能力，以及发现问题、解决问题的能力。

　　要做好传帮带，首要培训对象不是新员工，而是领导者、指导者与老员工。因此部门经理还必须关注到以下几点：

　　第一，态度决定一切，如果不先从改变老员工对待新人的态度入手，同化制度将成为虚设的形式。这从深层次要转变其在面对新的生力军冲击时的自我保护心理，要形成鲇鱼效应的良性循环。第二，对负责指导的相关老员工的方式方法进行培训，有指导的热情而方式方法不对同样容易导致对企业文化宣贯带来负面效应，压力大于动力的现象将存在。----组织针对小组长的培训.

　　第三，要求负责指导的员工采取主动同化的方式，在制度设计时也应体现这一点。很多企业管理者往往采取传统的师徒式的方法对待新员工，利用信息不对称、利用职务不平等等方法使新员工陷入被动局面，甚至要求新员工事事主动，这是不恰当的，将极大地增加内部沟通成本，更不利于基于战略速度的人才培养理念

　　第四、平等沟通，互助成长，面对困难共同讨论，向新员工学习更多创新性的东西，发现自身的一些问题，走向成熟；

　　第五、建立专题，知识管理，搞评比，优秀者全面推广。

　　六．部门经理对新员工的直接指导

　　部门经理对新员工直接指导的方法可总结成六个字：鼓、导、逼、助、奖、控。

　　“鼓”是鼓励鼓舞。对于新人，要鼓励他们勇于去工作去尝试，鼓励他们积极向别人学习。在出发前要鼓励他们树立信心，在受到挫折的时候要鼓舞他们勇往直前继续前进、在他们松懈懒惰的时候要鼓动他们持之以恒坚持不懈。这样，在行动方面就能保证新人的投入对得起市场了。

　　“导”是引导指导。销售经理首先要做的是引导员工往积极健康的方向发展，引导他们在正确的轨道上行动，引导他们做正确的事。如果下属行动的方向都错了，那么他们所做的努力也就变得毫无意义了。在引导新人做正确的事情以后，接下来就要针对新人在心态和工作能力方面的不足进行指导了，这种指导最好是通过谈心或是示范的方式指教为好。 “逼”是逼新人上“梁山”。人都有惰性、都想多享受一下生活，要想销售人员将精力多一些用在工作上，就得通过制度管理、精英带队等方式逼新人投入市场工作当中，利用可行性任务、业绩评比等方式给予新人适当的压力。营造一种“以十足的勤奋对等工作”的文化气氛。常用的方法:全面公布一月或二月内到公司人员的名单,随时公布新人中的优秀与落后者;通过公布考试情况, 团队活动中的活跃度,表现力,刺激人求胜心理。

　　“助”是对新人提供帮助，无论是提供销售资源、让老业务员帮带传还是提供具体解决问题的办法以及认识问题分析问题的方法，对新人来说都是成长的必要条件。当然，“助”更体现在“逼”的同时也能给予新人真正的关心和帮助，给予新人一种归属感和成就感。 “奖”是对表现好的新人给予奖励，在一般情况下可以采取评比模范或评出每人在工作中的闪光点来对大家进行精神方面的奖励。当然有条件的也可以采用会议表扬给予荣誉奖励的方式进行，适当时刻也可以颁发荣誉证书及一点小奖金，某些时候在培训过程中让老板来和那些表现优秀的人握握手往往也能起到立竿见影的效果。

　　“控”就是监控，就是对业务人员的工作行为和思想状态予以监控。防止表现较佳者因自我膨胀心理的扩展而在行动违犯规章制度，也防止那些现在还没取得成绩的人因意志消沉而放弃努力，同时更要制止他们面对外界无限诱惑的时候把工作晾在一边，要预防他们出轨。

　　七．对新员工的日常管理

　　高效率的训练是渐进的过程，因此不需要赶在一、两天内就结束。让新手在刚上工的头几天就感到有归属是很重要的。但更重要的是让他们能够长期的为公司潜心效力。所以需要确立阶段性目标，做好培训及工作指导计划。计划可按一天、一周、一月来进行。先说天：

　　第一天：培训、工作执行检查；发放资料：百问百答、相关产品资料、市场工具等；明确目标,交待任务；落实“传帮带”人员，不能让员工做孤燕。

　　第二、三天：三项检查导入；确定行业及关键词、资料准备等；例行事件: 晨会: 明确目标,分配任务; 工作时间段内: 检查\指导\评估; 安排传帮带人员出去见一次客户;你打算怎么做\多问为什么\?每半天进行一次工作总结,重在心态问题的解决; 每天一定要安排时间进行全面总结,集中解决员工遇到的问题；安排员工对练、集中问题的销售模拟; 要有客户见，先由员工带，然后再独立去见。

　　第四、五、六天：必须有客户开始见，如没客户见，必须找原因；不合适人员要劝离：能力、愿力、习惯、团队表现；组织一次考试，重在检查基础知识；写一份人员资质报告及解决方案（一月内）。

　　再看一周的计划：

　　1. 公司企业文化，制度文件夹理解，快速溶入团队；

　　2. 以培训内容为基础，实践、学习、总结为工具；

　　3. 定目标，对达成情况进行考核；

　　4. 解决好培训理论记忆、口语转化；

　　5. 解说产品清晰，常规问题一对一解答；

　　6. 五步销售法理解执行准确；

　　7. 常用话术的文字化；

　　8. 常用技巧的摸拟与运用；

　　9. 组织一次产品考试；（时间在入职第三天）

　　10. 对一月内新人在十人以上者，组织一次新人产品知识竞赛；

　　11. 至少见二个客户，对不能见二个客户的员工，要找出原因，不行的人，第一时间内劝离；

　　12. 解决员工心态与知识问题，充分沟通与指导，全面进入状态。

　　最后是一个月的计划

　　1. 确定新员工了解整个公司的营运状况。

　　2. 明确责任和义务:

　　3. 我的工作职责是什么（目标及任务）

　　4. 下一步我的工作如何开展（制度与流程）

　　5. 一个月以内我的工作如何开展，明确实质性的工作内容？

　　6. 如何才能更好的的做好本职工作（技巧与方法）？

　　综合以上所说的几大点，我们培养新员工的策略以明确或不明确的形式，都包含于其中了。

　　新人如何管理团队

　　一、团队中的个体重要性;

　　团队是由个体组成的，每个团队的成员都有他独立特性的一面，要想每个成员都能发挥出出色的水平和效率，就要对团队中的每个个体的性格、特长等进行分析，把每个个体放在适合的位置上，这样才能发挥每个成员的积极性，团队才会表现出强大战斗力。

　　二、建立完善的团队管理体制;

　　有效的团队管理体制可以提高团队的运做效率以及速度。这个是团队的核心和基础。所谓团队管理体制也就是团队管理的规章制度，俗话说“不以规矩，无以成方圆”，高效团队要有严格的规章制度和高的管理标准。

　　三、领导者和团队的核心;

　　四、团队凝聚力。

　　定期举办一些可以提高团队凝聚力的活动，这样可以提高团队内部的凝聚力。团队的每个成员都是来自五湖四海的人，每个人都有自己特性，可能并不是所有的人都有很强的包容性，在一起的时间长了，难免会有一点矛盾，但可以通过一些户外拓展训练或者活动来缓和或者消除这些矛盾。对于这一点每个团队都应该有一个合适的团队户外拓展活动计划，来从整体上规划团队短期和长期的活动。

　　五、团队合作的基础

　　1、就是建立信任，这是最为重要的一个步骤。

　　这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

　　2、良性的冲突

　　团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害;另外一些人则是把冲突当作浪费时间。

　　3、坚定不移地行动

　　要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。

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