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如何加强团队管理基础
一、对人和团队的基本认识
1.核心价值观是不可被塑造的
什么是核心价值观？比如善良、诚信、坚持这样的看起来非常底层的价值观往往会在加盟之前就形成了。依照政治学上一个有趣的观点，人的政治立场是写入基因的。那么一个员工做事情的基础价值观也是写入基因的。单纯的演技都坚持不了太久。并且你也非常难像周星驰电影《济公》中一样，重塑一些核心的东西。这事儿，我走过弯路，对人抱有过幻想，结果发现，没有济公那样的金刚钻，就别高级揽瓷器活儿。
然而，除了核心价值观外，其它的对企业的理解、对事业的价值塑造、对产品的认同、敬业精神等是能够通过沟通得以引导的。所以，我们在团队成员的选拨和面试环节重点看人品和核心价值观，筛查这样的不易被改写的部分。也算是重点考察德才里面的德。假设这条不合格，直接Pass，不论才华。
2.我们假定人都是善良的
曾经读华为的基本法产生的资料，说华为在基本法前做了个假定：我们假定人都是善良的，之后再去做各种各样的追求。相同，我们要假定员工都是善良的，这个善良不是单纯无知，而是说人有一颗善良的心。善良的心可以演化成非常多善良的行为、有责任感的行为、想把事情做好的动力、渴望被认可的本能。
有了这种前提，在详细的工作中，假设有员工对一些任务不清晰，或者有疑惑，我们一般会认为是整个项目或者职责有一些不清晰的部分，给他们造成了困惑。进而採用疏导而非批判的管理策略。事实证明，基于信任的管理，能带来正能量和正回馈。当然这仅仅是一个团队氛围的基础理念，但千万别小看了理念，潜意识的东西，往往会在实践中放大成型。你对人的一点点质疑都会在行动中反应成没有耐心。
3.我们觉得管理是互动的
GE前老大管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成冊，著书立说，提出“向上管理”（managing up）的概念，改变了传统管理是胡萝卜加大棒的基本思想。
我一直强调团队成员要彼此理解，要向上理解，适应彼此的风格、特性，从而共同追求一个一致的目标。单纯的布置工作，会造成整个团队的决策中心都在Team leader身上。然而，当上下管理一起绽放的时候，力量就爆发了。我们一般会对一个项目想要达到的核心目标作出群体讨论，明白团队KPI，之后再对这个KPI进行分解，告诉全部的人这是我们要追求的，中间的不缺、突发都不可避免，仅仅要你能够决策的部分就应该高速补充，加强团队的敏捷。
二、对团队管理的一些详细操作
1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立
坦率的说，我不是一个爱开会的人，可是至少团队的会议还是须要坚持、规律的进行。至少有以下几个优点：首先是有一个明白的团队归属感，定期的会议，有点类似每年的春节、中秋，让你有一种精神上的归属感。其次，会议能把一些平时沟通不充分的部分，在有意无意间找平，能把张三的工作被李四知晓，节约一些沟通成本。再次，会议也是彼此激励和学习的场所，张三看到李四的成绩也会有上进的欲望，甚至私下去交流。另一条就是，团队会议是团队周报的总结场所，能够发送给更高级领导，保持对团队行动的了解和知情。最后，团队会议能够不断设计零时议题，头脑风暴、焦点訪谈什么的，能够活跃团队氛围，保持活力。
2.绩效辅导为核心的绩效管理（KPI导向）
绩效管理是非常多公司都在用的管理工具。可是实际情况是，一管就死，一放就乱。我也以前无数次困惑过，近期的一篇文章谈了对绩效的理解 。基本上把这个事情理顺了。
由于绩效管理主要包含了以下几个方面：绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具，主要是由于我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候，基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。比如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、暂时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。
可是，整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申，让每一个人不要忘了我们从哪里来，终于要向哪里去。
3.以项目管理为基础的工作推进
在详细的工作上，我们习惯于引导大家拆分手中的中等目标，分成符合SMART原则的颗粒。之后，定期Check，Review。在关键节点的把控极为重视，确保项目质量。实际的情况是，非常多同事接到任务前開始认为非常头疼，可是一旦正确的拆解，系统的推进后，都会有一种轻松感。
而团队级的项目，一般由一个人牵头，定期做项目沟通会。同一时候，建立一个yahoo日历，把每一个人的工作都记录进入日历，形成看板效应，降低兑现时的偏差。
4.以标准化作业为目标的知识沉淀
由于大家的工作基本上都不是纯体力劳动，所以涉及到非常多知识的积累和梳理。我们一般对于反复性的项目和产品，都会定期进行梳理。提炼当中的精华，丰富案例库。确保兴许调用的时候能够标准化。
5.以求助共事为载体的内部资源联系
由于非常多时候单靠自己的团队是无法实现复杂工作的。由于我们通常会发起一些规模不大（主要是易于掌控效果）的求助或项目。加强和其它团队在工作中的磨合交流，这样能加深对产品的理解、加强内部的磨合，为一些关键时候一起作战铺垫好同事基础。
6.以开阔视野为导向的团队活动
一般的团队活动都喜欢吃吃喝喝K个小歌，当然我们也不能免俗。可是，非常多时候，我们的活动多去參观一些博物馆（如北京自来水博物馆）；吃一些没有吃过的特色饭店；做一些小众的交流（如骑行爱好者的普及）；有时候也会请一些社会某领域的达人分享公益课程（知乎有达人的话，也能够私信我）。保持团队在工作之外的新奇思路涌入。
总之，在团队运营中，还有非常多细节和意外让你计划赶不上变化。只是，一个合理、扎实的运营框架和方法，还是令一个团队更有生机。
业如何做好团队管理
团队管理是全面质量管理的个重要方而。在组织中，无论是高层、基层，在每项职能与部门中，团队无处不在。团队合作可以使组织的不同部门为了满足客户要求而并肩战斗，不受员土专业局限性的影响。团队提倡个人之间的平等，鼓励一种积极的心态和相互的信任。团队内固有的差异性往往为土作提供了独特的考虑问题的出发点、创意和想法。另外，团队对于实现目标和完成任务具有更强的责任感。简而言之，团队带来了各和各样的好处，这是孤军奋战无法达到的。
1.评估团队有效的标准
首先，团队必须完成质量改进目标;
其次，团队能快速有效地改进它的质量，而不是用长期的过程完成这目标;
再次，团队必须保持或增强它作为一个整体的实力；
最后，团队必须与企业中其他部门保持并增强相互的联系。
团队是许多全面质量管理企业的主要结构。于是，有效合作对于全而质量管理成果的获得具有至关重要的作用。公司可以根据全而质量管理的不同阶段，选择有效的团队方式。例如，有效率的团队在全而质量管理过程中表现为:指导委员会为公司做出正确的决策;具有部门和交叉职能中的团队可以找出相应的问题，并通过分析来解决他们找出的问题:自我管理团队依此完成授予他们的权力，组建劳动队伍。
2.有效的团队合作过程
许多过程是由全面质量管理团队承担的，包括编制质量计划，找出问题并进行诊断，交流，数据收集和完成解决方案。有效的团队合作的过程包括以下几个程序:
(1)问题选择。找出所要解决的问题是大多数团队时常会而临的工作，而解决问题团队会频繁面对这项工作。
新成立的团队往往不善于解决人型问题，当团队进步完善之后他们就能从最初选择中等重要程序和难度的问题，发展为找出更加复杂、更加困难的问题。这种方法更有望成功解决问题，从而形成将每个团队与质量成果结为体的动力。
新团队中另一个常见的问题是他们选择的问题与重要的业务或质量问题无关。当管理者们没有为员工提供充足的保障时，希望员工们关注业务问题是不切实际的想法。事实上，这些问题在组建一个团队解决质量问题之前提出并得到解决总比让他们暗中破坏这个成果要好得多。
(2)问题诊断。需要解决的问题被找出后，问题的原因一定要查清。
问题诊断包括以下三部分:
①了解症状(例如，个上作环节失去控制);
②归纳原因(例如，预防性维修被忽视);
③验证归纳的原因(例如，重新检杳预防性维修的记录，看是否与问题的产生有关)。
将时间用在寻找问题的根源上，这种做法与全而质量管理的在事实的基础上做决定的原则是一致的。
(3)工作分配。另一个重要的程序是在团队内部进行上作分配。许多团队分配工作都是随机的，他们按顺序分配工作，或将工作交给第一个愿意做它的人。分配工作是影响团队效率的个关键问题，不能采取这种轻率的做法。每个团队成员都有特定的技能，应以发挥他们的专长为原则，团队在分配土作任务时尽可能让他们的技能得到充分的施展。
(4)交流。交流是任何一个想要改进质量的团队应做的重要工作。
在大多数生产企业中最常用的交流就是交接。交接能大大影响下一班组的工作情况，通过严格选派员工去交待任务，并培训员上学习交流的方法，能够提高交流的质量。
运用各种媒介也能够加强团队与团队之间的交流。
(5)协调。另个重要的程序是在公司内部协调本团队与其他团队和部门的工作。例如，新产品开发团队要依靠企业其他部门提供的资源、信息及主要的内部供应者的支持。协调往往包括解决合作进度中的问题，但也可以包括一些协议，于是团队往往扮演个“角色跨越者”的角色。
良好的交流也可以帮助团队与其他部门之间协调工作。如果团队与其他团队更早更频繁交流的话，那么反对其他团队的需求和计划的情况就会减少。
从某种意义上说，对质童过程的改进和解决问题，对于考虑不周的团队来说是一个雷区。企业的改革无论何时进行，既得的利益都会受到挑战。通过谨慎的协调过程，可以减少团队外的力量不必要的抗拒，也将人大增强他们长期的效力。
总而言之：团队的工作过程可以像其他任何个过程一样被改进。改进过程中几个关键性的程序是问题的确定和诊断、工作分配、交流及与其他团队和部门的工作协调。
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