如何建设和管理销售团队

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如何建设和管理销售团队

好兵不一定是好

如何建设和管理销售团队

好兵冲锋陷阵，好将排兵布阵，所以不是大家都能做……

孙：上次我们谈过，不是所有的人都可以做销售，也不是所有的技术工程师都能顺利地转型成销售。那么眼下又出来一个问题，很多公司在认命销售总监的时候，总愿意提拔一些Top Sales（成功销售员），但是从实践中我们可以清楚地看到，很多人做销售的时候可以做得很好，但是一旦成为管理者，却反而做不到以前的成绩。所以，不是所有的Top Sales都适合做Sales Manager（销售主管）。

吴：People Manager和Super Sales到底有什么区别？我举个例子，这就像打篮球一样。我们都知道乔丹很厉害，可以说他是一个Super Sales，但是训练乔丹的人却没有他那么厉害的技术，如果有他就不是教练了。所以，一个好的教练可以培养一个乔丹出来，但是乔丹出来会不会是很好的教练就不一定了。

赵：也就是说一个销售可以是Top Sales，但未必是很好的People Manager。

孙：这让我想起在一次世界级比赛上，有一个国家游泳队得了冠军，运动员们一高兴把教练扔水里了，但这时候教练急了，大喊“我不会游泳！”这一点更能证明这个论点。

吴：有的人自己可以做得很好，成为一个Super Sales，但是让他带一个兵团，他就没有那么大的能量了。就像武侠片一样，单打独斗都是好侠客，但是让他带兵打仗就不行了。

赵：是的，我们首先要承认Manager的工作是完全不同于Sales的，而且，Manager的工作要更超乎于Sales。

吴：People Manager和Super Sales最大的不同表现在，好的People Manager要心胸宽广，肚量应该很大。

孙：要宰相肚子能撑船。

吴：对，而且好的People Manager要容许他的手下超过他。

赵：用比自己强的人。

吴：对，怎么看出来一个People Manager是好的？看他的手下都是什么样的！好的People Manager雇佣的都是比他好的人，一直找比自己差的人，说明这个Manager没什么水准。

好是伯乐

千里马再好也要伯乐才识，兵的好坏要看的能力……

孙：所谓名师出高徒，想做一个好的People Manager很重要的一点是，从他手下能培养出来好的Sales。我想知道Sean吴你在培养，或者更具体点说，您在Review（考核）一个Sales的时候是怎么做的呢？

吴：Review Sales的时候不是千篇一律就可以的，第一，我要看Review的人是谁，因为不是对所有人Review的时候都一样的。第二，我会从一个竞争对手的角度考察Sales。也就是说，在你向我汇报情况的时候，我会随时给你出招，看你怎么对付我，怎么防守。如果我出的招数你都防守住了，OK没问题，你可以通过了。

孙：以竞争对手的角度考虑问题是很好的，既锻炼了Sales的能力，又能解决实际问题。比如，在你的Sales告诉你他已经觉得单子没问题的时候，你要想办法阻挠他，让他知道不是那么容易的，比如你可以问“竞争对手出低价怎么办啊？”

赵：我会说，我已经和技术部门打好招呼了，他们已经把技术门槛提高了。

孙：如果我再问，对手找了局长怎么办啊？

赵：我会说我也找局长了，而且在价格等方面也做好把关了。

虽然这种提问方式很好，但是对于很多销售，Review的时候还谈不上怎么破局这个层面，你还得教他怎么设局。

吴：对，刚才我说的是Review的时候，平时培养Sales的时候也要因人而异。因为，Sales有天生的和后天的两种，后天Sales是靠经验和环境等等因素累计起来的。但是，如果一样的机会，天生的Sales成长比较快，因为他的洞察力和敏感度基本都比别人高。对方一个眼神，他都能做出判断。所以，这样的Sales在做一个案子的时候，从他的策略，他的玩法上就能看出他是成功了还是注定失败的。

孙：天生的Sales就有这个灵气，一看情况就知道发生了什么事情。比如夫妻俩一进门，人家天生的Sales就知道他们是来借钱的。立刻就先开口说不借的理由，不等人家开口之后才尴尬地找拒绝的理由。

当然，这些未卜先知的能耐不是因为他们会算命，这些敏感是建立在他对这些人的认识了解基础上的，是因为他们之前流露出来的信息，被这个Sales记住了。

吴：除了敏感度能决定一个Sales的好坏之外，从另外的方面看Sales，第一，就是看他有没有自信，因为同样打一个单子有自信和没自信的Sales是不一样的。

第二，好Sales在做事情之前，每个步骤都要计划。但是每个步骤都会发生变化，发生变化的时候立刻要知道该怎么改变计划，改变作战策略。决不能一成不变，就算歌星也不能一首歌跑天下啊。所以作为一个好Sales要随时变化，对方出手你要快速反应。

孙：我还要加一点，就是无论先天Sales还是后天Sales，后天的培养很重要。虽说有些东西是天生的，但通过后天的培养也是可以锻炼出来的。这一点我深有体会，因为在做培训之前，我做了10多年的Sales，其实没怎么总结经验，也没怎么开窍，后来听了Peter的这门“CES精确销售”的课之后，我立刻豁然开朗，茅塞顿开。

所以，我相信，一些积累了很多经验的Sales，如果通过培训，点开了隔在他们面前的窗户纸，他们会立刻悟出来。

吴：你说的很对，所以，我说要有好的教练，还会有好的Sales。可能Sales打高尔夫是有能力破百的，但是自己突破不了一些障碍，这个时候Sales如果找到了好的教练，忽然发现自己一下子就可以破百。但在这个过程中，Sales要自己知道去配合教练，或者找到教练，要不然打了10年高尔夫，不能破百有什么用。

孙：所以说，要想做一个好教练，好领导，不但要认得千里马，还要会锻炼千里马。

好冲在最前

是兵团的精神领袖，团队的好坏要看的气质……

吴：领导一个团队就是带兵打仗，Manager的角色是什么？其实就是一面旗子。你看两国交战的时候，什么算是一方胜利了？是某一方的旗子插上山头的时候。可能这个时候，山下的局面还是势均力敌的，但是当你这个棋手把旗子插上山头的时候，底下的士兵一看，“哇！我们的旗子插上山头了，我们胜利了！”于是士气大增，对方的士兵一看自己已经失败了，肯定会乱了阵脚，或者干脆落荒而逃。

所以总经理就是扮演旗手的角色。我一定要先把旗子插上，然后让士兵看：我都把旗子插上了，你们在干嘛，于是大家也都跟着往前冲。

赵：你说的这个冲法，可能在战场上看得更直观些，但是在现实中，没有这么激烈，而且随着时间的推移，很多热情和冲劲会被磨平。

举个例子，比如在打单子的时候，我能Touch（接触）到的地方都已经没问题了，但是我就是Touch不到一把手，而这个事情就非得一把手说了算，这个时候该怎么办。以前我的老板这样问我的时候，我就说我实在没有办法，你能有什么办法吗？因为公司的资源也不够，而且项目又有时间限制，所以很多东西想到但是做不到。

吴：这个时候，第一，看一把手是不是Key Man（关键人物），如果是，一定要过，没别的可说。第二，如果一把手不是Key Man，我定计划的时候就不会把他作为重点，去找他只是预备计划，而不是必须做的。

赵：以我的经验，在我没有需要一定要找一把手的时候，我也不会去找一把手，因为我怕动用了公司资源，最后找到了一把手之后，下面的人却全部反对我。所以，我愿意更稳妥地，先把底下的人都稳住，等二把手最后和我说已经十拿九稳了，但是有最后一个槛要过，就是一把手，这个时候我才会看能不能找到一把手。但很多例子证明，最后去找一把手的工作很难做。

吴：如果你明知道不找他不行的话，即使你没有能量够到他，你也要想尽办法去找。我够不到他，至少我可以够到他的团队的人，再不行他还有朋友吧，朋友再不行还有亲戚、邻居等等任何和他有关的人。

赵：你的意思是，就算来不及，或者最终没做到，也要去做，因为至少努力了。

孙：对，这一点冲的性格对于Sales来说很重要。

吴：一定要努力，而且努力了就会有结果。如果不知道老大的信息，去找他的同事，就算他们没有发言权，但他们一定知道老大都是和谁在一起的嘛。

孙：我发现Sean吴的这种工作热情，在我认识的人里面是最高的一个。

赵：而且也是我们认识的Country Manager里面出差最多的，你是怎么保持这种热情的呢？

吴：这和我本身个性有关，也和环境有关。

总之我认为作为一个好的People Manager，第一要有热情和冲劲，热情是在过程中培养的。过程中有赢有输这很正常，但是我要知道过程中第一名我要达到什么目的，第二名要达到什么目的。第二，我不喜欢把一个公司阶级化，我很讨厌阶级化。当领导是干什么的？只不过是当事情发生的时候，有一个人能出来负责任。有权力就有义务，权力是做决定，义务是负责任。第三，好的People Manager算整体能量，而不是个人能量。第四，好的People Manager要会辞退员工。

如何管理销售团队2015-09-12 8:10 | #2楼

《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理，关键在“人心”！

笔者就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：

第一步、团队成员的甄选

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。

笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：

第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。

第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。（关于营销人员能力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的《成功营销人员的能力提升――技能篇》）

第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。

第二步、团队的培训

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。

团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：

第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。

第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。

第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。

第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。

在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：

第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。

第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。

第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣！

第三步、公司本身的不断发展

追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。

公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：

第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。

第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。

第三、人才。21世纪什么最宝贵？人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。

第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。

第四步、公司建立有效的绩效体系

要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。

第五步、管理者个人魅力的提升

管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：

第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。

第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和-谐的团队，是一个充满激-情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。

第三，执行力。《执行力》、《没有任何借口》、《细节决定成败》等书的畅销，从侧面反映出了目前管理界对执行力的重视。我们在研究很多企业失败的原因时发现，导致失败的原因往往不是企业战略、营销策略、公司运营机制，而是公司的执行力。团队的执行力看谁，就是看团队的带领者，因此，作为团队管理者，首先要以自我为表率，扛起“执行力”大旗，走在团队之前，建立起团队高效的执行力体系!

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