如何管理教学团队

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如何管理教学团队

　　一个合格的团队领导者的工作包括:明确共同目标与分段目标、建立承诺与自信、加强团队的集体性能力与工作方式、扫除外部障碍、为团队其他人创造机会。以下是小编整理的如何管理教学团队，欢迎阅读。

如何管理教学团队

　　如何管理教学团队

　　一、对团队管理的认识

　　“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，实现共同的目标”。从某种意义上讲，学校本身也是一个团队，但这种团队只是一种群体性的组织，利用团队发展的规律去指导团队的组织者、管理者以及团队成员学习解决问题的方法，主要任务是解决人和人、人和事等人际关系方面的问题，其最终目标是提高管理效能，构建和谐关系，最终产生最大的集体绩效。

　　二、学校实行团队管理的必要性

　　在学校推行团队文化，实行团队管理是学校长期发展的需要，是管理层面关系简约化的需要，是激发教师工作热情的需要，是实行科学的评价机制的需要。

　　1、团队文化是学校实现长期发展的需要

　　如果我们把学校文化比作是一棵树的话，那么，学校具体的物质、制度、行为、精神的状态是学校文化的叶子;学校师生员工的态度和方式是学校文化的主干：学校所在地区的本土文化则是学校文化的土壤。

　　我校是一所融传统办学文化和时代教育气息于一体的新校，办学规模在当地来讲是比较大的，又地处城乡结合部，师生来源地不同及师生个体水平差异大等实际状况让我们清醒地认识到，必须在管理上推陈出新，具有独特的、扎根于学校所在社区经济、政治、文化科技的发展水平的主流文化，具有明确的学校核心价值观，具有体现学校鲜明特征的标志。从这个意义上来讲，打造团队文化是我校实现长期发展的需要。

　　2、团队管理是管理层面关系简约化的需要

　　传统的组织理论所推崇的金字塔式层级管理模式，把学校管理层和被管理层划分得过于清晰，下级只对主管的上一级负责，容易带来两个层面的负面影响：一是行政管理者和教师之间关系僵硬;二是信息在这种多层次的传递中容易“变形”，造成工作效率低下的后果和增加误读信息的机会。而现代团队管理模式是“扁平化”的结构，没有领导，没有谁比谁更大的权利，取长补短，在解决人和人、人和事等人际关系方面有较好效果。

　　3、团队管理是激发教师工作热情的需要

　　社会的发展，时代的进步，以及新课改带来的影响，使得学校教师的自主意识越来越强。教师的角色既是管理者又是接受管理者，教师由被动参与管理向主动参与管理过渡，而实行团队管理能为老师提供一个自我管理的平台，促进教师的主观能动性的发挥，提高工作效率。现代心理学研究表明，人活动的个体目标除满足其生理需要外，更多的是要满足心理需求。在团队活动的过程中，有其他成员在场，个体的工作潜能会被激发得更强，效率更高，团队成员在协作过程中个人能力得到承认和肯定，容易有成功感，能满足心理需求。因此，采用团队管理的模式，在提高老师的自信心、增强学校凝聚力方面有它独特的作用。

　　4、团队管理是实行科学评价机制的需要

　　很多学校现有的评价体制过于突出教师个人的业绩，由此而引发教师之间的恶性竞争，造成人际关系紧张和心理压力过重。一方面，部门、班级、学科的教师各负其责，门户自守，自扫门前雪，团队意识薄弱，不利于协同解决相关问题：另一方面，学校教师队伍素质参差不齐，教学水平较差的教师成了“边缘人”，无法融入学校的主流，在管理过程中往往成为不和谐因素。因此，在学校建立各种团队，以团队管理的模式打破学科界限、打破部门的约束，以团队绩效来评价老师个体，有助于打造一支和谐团队，调动老师个体的积极性，从而达到整体提升的效果。

　　二、团队管理的实施取得的成效

　　好的管理理念关键是要有针对性的实际行动才能产生良好的效应。我校紧密结合校情实施团队管理，塑造团队文化，经过探索初步形成了“一二三”的框架结构，即“打造一种精神，培养两种意识，推行三种模式”，取得了良好的管理成效。

　　(一)打造一种精神

　　教师团队建设不仅仅是教师群体的组合，更重要的是将它作为一种团队文化，一种团队精神来培养，这也是我们这个团队的灵魂所在。所以，实施团队管理的前提和核心是打造团队精神。学校实行的“纵向和横向双向管理模式”，没有了层级化管理的阻隔，使教师之间的交流顺畅，思维更容易激活，教师的智慧和真情实感很容易在这种组织和环境下激发和产生，较好地体现了“扁平化的团队建设”管理优势，从而逐渐形成了“团结合作，奋发向上”的学校团队精神。同时，相对于“小团队”而言，学校这个“大团队”也是我们管理过程的关注点。我们加强“小团队”管理的目的是为了更好地实现整个学校这个“大团队”管理的效益，形成一种“大团队”奋发向上的精神。

　　(二)培养两种意识

　　在营造团队文化，实行团队管理的过程中，我们认识到，要想打造团队精神，就必须在教师中培养两种意识，即团队意识和合作意识。

　　1、实行捆绑评价，增强团队意识

　　团队精神要求教师的个人价值必须与集体价值相一致。在团队管理过程中，我们强调尊重与赏识同步、理解与包容并行、合作与竞争共生，倡导“合作大于竞争，不让一个教师掉队”的理念，提倡开展团队竞争，在培养团队意识的基础上，使竞争日趋良性化。以团队为单位进行评价是增强团队意识最有力的手段。我们将学校常规管理，如课堂教学质量、教学常规、卫生环境、学校重大活动、学生满意度、教师取得成绩等内容纳入团队评价范畴，每月由校委会成员一一进行量化、评价，最后根据综合评定情况，评选出学校星级团队挂牌表彰，并且将星级团队评选与年终个人绩效评定挂钩，星级团队所有成员给予一定比例的奖励。这样，我们将教师个人价值与团队价值有效捆绑，形成了团队激励和制约机制，使个体表现不仅仅关乎个人利益，更重要的是与团队共荣辱。

　　2、倡导良性竞争，提高合作意识

　　学校若干小团队相对于教师个人来说就是他们实现自我价值的第一个集体，因此“小团队”之间的良性竞争显得尤为重要，它关乎学校整体的发展方向，若处理不好容易造成各自为战，相互掣肘。为此，我们特设立了“团队协作奖”，明确规定：只要是学校整体性工作，牵扯到哪些小团队，这些小团队必须鼎力协作完成此项工作，如有哪个小团队没有与其他团队积极配合，加强合作，扯了工作的后腿，将错失获得“团队协作奖”的机会，相应的该小团队所有成员的个人绩效成绩将受到影响。这样的措施有效确保了所有成员在关心“小团队”利益的基础上，心里会时时装着学校这一“大团队”的利益，使“小团队”间的合作竞争逐渐走上了良性发展的轨道。

　　(三)推行三种模式

　　在具体推进团队管理的实践中，我们主要通过实施三种模式来进行。在学校管理上实行“双向制”管理模

　　式：在教育教学上采用“小团队”模式;在师资建设上，实施“小梯形”培养模式。

　　1、“双向制”管理模式调动团队的积极性

　　针对学校办学规模迅速扩大的实际情况，学校试行“校长一级部管理责任人”纵向管理网络和“学校业务干部分学科、分组包干管理”的横向广度管理，力求实现纵向管理到底、横向管理到边。我们将每个教研组作为一个团队，实行团队责任人负责制，责任人对本部教学、德育等工作进行统一调度，全权负责，责权一致，从而使责任更加明确，有效调动了团队责任人的工作积极性，缩小了管理单元。

　　2、“小团队”研讨模式提高研究的实效性

　　团队优势不仅表现在团队成员成绩的优劣互补，更重要的是由团队合作而产生的团队智慧和力量。一支高效的团队并非全是由优秀的个人组成，只要相互支持，共享成果，将个人智慧逐渐转变为“1+1>2”的团队智慧与力量，就能使工作整体产生最大化的成果。为此，我们在具体的教学研究、活动开展等方面充分发挥团队作用，如我们实施以团队为单位的“五段式”集体备课研讨模式，即“集体备案微格反思课堂展示现场点评教后反思”;如实施以团队为单位的小专题研讨;建立团队德育研讨阵地等，这些研讨形式充分发挥了团体智慧的力量，以个体带动整体，实现个体智慧的最大化，且省时高效，教师参与度高，切实提高了研究的实效性。

　　3、“小梯形”培养模式促进内部发展的均衡性

　　教师多、教师之间水平差异大造成了我校师资水平不均衡现象，如果以整个学校为团队对教师进行分层培养容易带来两个方面的影响：一方面因多学科相混杂使得划分标准不明确;另一方面因每个层面人数过多使培养工作难以推进。为此我们想到将学校范围的分层培养下放到各个小团队(教研组)，把每个团队的成员进行层次划分，实施“小梯形”培养，这样更便于教师队伍的均衡发展。每个团队负责人分别为每个培养层次教师制定发展目标和发展计划，每位教师根据培养目标确定自己的奋斗目标，通过推选团队首席教师、实施青蓝工程等方式，使每位教师在原有基础上都有不同程度的提高，有效均衡了团队内部成员的发展。

　　总之，学校的文化就像一支看不见的手在影响和左右着这所学校的个性和发展，改变和塑造着一届届学生的气质、性格、风度和价值观。经过一段时间的努力，我们初步营造了一种昂扬进取的团队文化，团队成员乐于分享、善于沟通、追求真理、勇于承担、敢于创新。如今的学校，和谐发展的新气象也蔚然成风。我们更加坚信：学校的管理需要团队!和谐的学校更需要团队!

　　管理教学团队技巧

　　1、颜值。

　　选人当然要先看脸，这就是一个看脸的社会，跟长得好看的同事一起工作心情更加舒畅，所以我的团队一般都是俊男美女，因为我就是这么世俗。

　　爱美之心人皆有，学生也一样。孩子们从小就喜欢往长得好看的大人身边跑，选择老师的时候自然也是一样。

　　我的经验，同等水平下，越是好看的老师，学员评分越高，退费率越低。

　　所以招好看的老师没毛病。

　　2、名校。

　　很多管理者说起名校招聘，多多少少都会有些自卑心态。

　　一边看简历一边想：“这么好的学校毕业，到我们这样普通的平台，肯定待不了很久就会离职；而且学历比我高那么多，肯定也会看不起我，以后肯定难管理……”

　　人家小朋友还没说话呢，你心里已经先入为主的把人家拒了。

　　其实名校毕业生更稳定，也更好管理。

　　首先，为什么大企业喜欢招聘985、211的学生，不只是因为学术能力强，更因为他们的工作和生活习惯更好，也有着良性的社交圈子。

　　因为高考已经帮我们做过第一次筛选了，人的智商都差不多，抛开应试教育的缺陷不谈，高考的确把缺乏韧性、懒于思考、眼高手低的一部分人过滤掉了。

　　考入名校的学生，又发现身边都是更加勤奋的人，逼着他们不敢松懈，一路向前。

　　毕业后，他们的同学圈子很快成为社会的中流砥柱，会得到很多有用的信息和帮助。

　　这就是名校资源。

　　而他们在择业的时候，也会习惯于用他们的勤于思考来综合衡量这一份工作，也许你所认为的普普通通的平台，刚好有一个点打动了他们。

　　正是因为长期以来形成的韧性，他们会更稳定，目标感会推着他们主动前进。

　　而你所要做的，就是了解他们的目标，给与足够的支持，他们会变得异常光亮。

　　只有当他们发现目标变得虚无，或者付出努力却得不到认可和回报的时候，他们才会开始失望，有的人选择抗争，有的人选择离职，但是很少有人消极怠工，因为他们习惯于勤奋，不想浪费生命。

　　我经历过大机构，也接触过中小机构，认识了不少毕业于名校的老师，包括名校海归。

　　日常的交流就是一普通人，只有在思考、决策和上课的时候，才会展现出他们灵活而缜密的思维。

　　而且基本没有人会把名校毕业挂在嘴边。

　　验证了一句话：“人越是缺什么，越喜欢显摆什么。”

　　3、表达。

　　我在表达方面一般会看两点：普通话发音和描述能力。

　　特别是面试英语老师的时候，普通话不标准的基本一面就淘汰了。

　　连自己的母语都讲不好的人，你怎么让我相信你能掌握好其他语言？

　　而且听带有浓郁方言口音的老师讲课，前5分钟你可能会觉得新鲜，5分钟以后你就会觉得难受。

　　好在2020年开始，教育部要求培训机构的老师持教师资格证上岗，教资考试有专门的普通话考核，普通话不标准的老师应该会越来越少。

　　描述能力体现了一个人的逻辑思维能力。

　　有时候一个很简单的事件或者道理，他能给你讲的云山雾绕，讲的人抓耳挠腮，听的人莫名其妙，这样的人不适合做老师。

　　太啰嗦的人，要综合考察。

　　很多人都觉得当老师就应该能说会道，不尽然。

　　教学理论中有专门的篇章讲述教学语言要尽可能简练，同时要留个学员更多时间发言和参与课堂活动。

　　特别是现在的讲座型大班课越来越少，就更应该都设计一些互动性强的课堂活动，多做设问和讨论，才能给学生更多练习的机会。

　　我自己就是个很啰嗦的人，所以我会格外注意在上课和开会的时候留出足够的时间让大家讨论和发言。

　　不要草率拒绝内向的人，他们可能蕴含着巨大的能量。

　　我见过很多内向的老师，平时在办公室一言不发，开会也很少主动发言，但是一到课堂上就像变了一个人，能让学生们为之癫狂。

　　教学是有流程和技巧的，内向的人如果能够抓到每个流程的精髓，充分应用这些技巧，也可以让自己变得游刃有余。

　　4、表现力。

　　我经常说：老师就是一个演员。

　　这句话有两层意思，一是说老师要通过个人表现力，把知识以学生愿意接受的方式呈现出来；二是不管你在课下有什么样的个人问题，一旦站上讲台，你就应该表现出积极专业有趣的样子。

　　这在一定程度上依赖于天赋。

　　我在我的故事中提到有些机构会专门考察你讲笑话的能力，其实这就是对你的个人表现力的考察。

　　像郭德纲这样的喜剧天才毕竟是少数，很多时候我们讲的笑话学生不买账，不是因为笑话不好笑，而是不会丢包袱，或者表达不够吸引人。

　　有的候选人你一听他讲课就知道他是有天赋的，即使没有接受过教学理论培训，他也知道主动跟学生互动，面部表情和肢体动作丰富，语言表达抑扬顿挫。

　　而大多数候选人只是在照本宣科，按照课件一板一眼的上课，教学本身没有问题，就是听着想睡觉。

　　当然这其中也不排除榜样的力量，我发现凡是上过某东方的培训班的候选人，demo课都会更生动一些；而从公校出来的人，语音语调都是雷同的，请脑补小学生演讲比赛上同学们绘声绘色的画面。

　　表现力是可以后天培养的，但是如果你发现了有天分的人，一定要想办法留下，这将是你的头牌。

　　5、专业能力。

　　你在选择小学老师的时候，是不是专业能力要求就会高中老师会低一些？

　　这是个方向性的错误。

　　任何一门学科，都是一个完整的系统，并没有难度分级。为了便于学习，我们对知识进行了人为的拆分，把常用的、便于理解的作为基础内容，复杂的、不常用的、难于理解的作为高级内容。

　　但是对老师来说，专业的系统性应该是完整的，这样才能便于他们理解整个学科，并进一步理解什么样的教学方法和语言才是正确的。

　　我们经常听到学生抱怨，以前的老师不是这么教的，甚至从专业角度听起来匪夷所思，其实就是因为这些基础段教学的老师对整个学科的系统性理解有缺失，所以教出来的东西才会四不像。

　　而且还有一点需要注意，知识不用就会遗忘。

　　因此要定期对各学段的老师进行专业知识考核，互训或者调岗教学，对专业能力都是一种保障。

　　专业能力还有一个方面的体现，就是课件的制作能力。

　　很多大学都开设了office课程，教学生们使用PPT和word，但是绝大多数人的课件制作，特别是PPT制作还处于半文盲阶段。

　　先不说图表动画之类的高级功能，但从页面布局和基本美观就不合格。要么文字过多过密，要么图片被各种拉扯变形，要么色彩搭配奇葩。

　　企业用人是希望能够尽快发挥价值的，而不是什么都从零教起，所以这些专业能力也应该是在面试阶段有所考察的，比如让老师按要求制作课件来上demo课。

　　6、其他。

　　候选人有没有性格缺陷？

　　是不是竞争对手派来spy的？

　　候选人有怎样的职业发展规划？

　　怎么判断候选人是不是在说谎或吹牛？

　　解决上述问题，就需要用到结构化面试表了。

　　什么叫结构化面试，其实就是一系列看似普通的问题，可以通过候选人的回答发现其深层的心理和目的，什么有时候候选人自己都没有想清楚的问题，通过这些问题也能帮他们梳理思路，找到答案。

　　我曾经参加过一次985高校的校园招聘，有几个初试非常优秀的候选人，很有做老师的天分，但是在1对1面谈的时候，有几个人我发现他们自己都没有想清楚未来的职业发展路线是怎样的，只是觉得大品牌，待遇还不错，就跑来面试。

　　其中有一个女孩子，我用结构化面试表问了她十几个问题后，她突然哭了起来，说：Civic我不想做老师了，这不是我想要的人生。

　　教学团队建设的路径和策略

　　第一，设定明确团队目标，强化教师团队合作意识。团队设定一个清晰可行的共同目标是教学团队建设的重要前提。团队目标的设定，既要着眼于培养学生英语能力也要把教师的实际能力和利益相关纳入考虑范围。教师的团队合作意识是大学英语教学团队建设成功的关键，强化合作意识就是要改变教师以自我课堂为中心的各自为政现象。多年以来，大学英语教师虽担任着相同的教学任务，但教师个体都是沿袭自己的教学思路和模式，同行之间鲜有交流与合作，自己的课堂不欢迎他人介入，从而使合作缺失成为常态。

　　教学团队的合作意识能够促进教师之间了解，交流教学理念和观点，共享教学资源和经验，达到教学相长、共同进步。依靠团队协作产生的内聚力，团队共同目标的实现才有可能，从而提升团队教师整体素质，最终提高教学和人才培养质量效果。

　　第二，选好团队带头人。团队带头人所具备的严谨治学态度、优秀学术水准和较高教学水平可以给团队年轻教师必要的指导，帮助其尽快成长为团队的教学骨干，最终带动团队的共同进步发展。团队带头人还要具备亲和力和良好的沟通能力，团队建设和发展中出现问题不可避免，包括成员间的矛盾，这就要求团队领导要善于沟通，及时疏导、化解矛盾，协调好关系，创造和谐的团队氛围，这将无疑有利于整个团队的绩效提高。

　　第三，提高团队成员素质，优化团队结构。团队应依据长期建设目标，鼓励青年教师提高学历，积极开展教学经验交流等活动，争取机会让团队成员参加教学工作坊、中长期进修和学术会议等形式的培训。

　　此外，团队科研骨干要引导团队成员的科研意识，鼓励成员从教学实践中提炼出研究的课题，发现研究领域，积累科研成果等，这些都可以有效提高团队成员素质和能力。优化团队结构就是力争做到团队成员在技能、年龄、性格、学历、职称上要有较强的合理性和互补性，换言之，团队优化要在学历搭配均衡、学缘结构合理、职称搭配适合方面得以体现。

　　第四，建立有效的内部管理和运行机制。教学团队是非行政组织，其运行不能靠行政指令而要靠成员的自觉性来实现，因此要建立完善的内部管理与运行机制，来保证大学英语教学团队的健康发展。首先团队内部要明确团队成员职责，将团队建设内容主体进行合理拆解，并依据成员的教学和科研特长、个性特征等进行科学分工，落实职责，定位角色，充分发挥成员优势。其次，团队还要建立完善的运作机制，如建立目标激励、带头人和成员双考核等制度。制度保障团队的执行力和正常运行，有利于团队形成竞争力和创新力。

　　第五，完善考核评价体系。教学团队长远发展和有效运作需要科学的激励和评价机制，考核评价体系要基于个人业绩和团队整体绩效，既要对团队个人进行考核评价，也要对团队整体进行考核评价，即考核团队教学能力、科研产出、团队凝聚力、创新性等方面。

　　有相应经费支持的教学团队，其阶段性成果应该接受相关监管部门的核验。在规定期限内顺利完成项目目标，并有优秀教学成果产出的教学团队，应给予后续的经费资助，以促进该教学团队更好地提升。教学团队激励和考核评价机制的建立和不断完善，能够对团队成员个人和教学团队整体进行有效、公平的评价，有益于教学团队的健康持续发展。

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