如何管理经销商团队

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如何管理经销商团队

随着终端竞争的日趋激烈，经销商在打造和拥有自己业务团队的前提下也有越来越多的经销商组建了自己的终端促销团队以强化对终端的掌控以及与消费者面对面的一对一沟通。经销商做得越大，手中的促销队伍就越多，也越发需要一支长期维持的促销队伍。

有人也许会说，厂家做市场或者运做新产品时自己会组建全新的促销队伍，经销商没必要去操这个心。没错，厂家的促销团队他也是放在经销商处来管理的，因为对大多数厂家来说，促销员的薪酬他只承担底薪，有关促销提成这块一般都是由经销商承担的。而且，许多厂家的促销队伍还是阶段性的，市场一旦起来，有关终端的运做可能就全部移交给经销商了，但经销商因为天天守在这个市场上，不可能放弃与终端打交道，所以，经销商自身的促销队伍不但是长期的，而且应该是高效的，这也是经销商与厂家打交道时的重要筹码之一。

那么，经销商如何管理好自己的促销队伍，如何让促销队伍成为驻扎在终端的利器呢?

一、配置一个好的促销主管。

火车跑得快全靠车头带。促销团队能否走上正规、能否成为能打硬仗的队伍也需要促销主管的带队和培训。促销主管的工作就是培训、检查促销员的工作并能够找出不足和差距予以整改。促销主管要学会以身作则，会带团队，在某种意义上她就是代表经销商自身在说话。

二、与辖区的业务团队捆-绑管理。

有了促销主管不意味着所有的事情业务团队就不需要插手了，促销与业务团队不是平行线而是需要交叉的。促销员的业绩好坏直接决定业务员业绩的好坏，尤其是新品推广阶段或新市场推广阶段。因此，促销员可以分片区与片区业务员捆-绑管理，让片区业务员一起检查促销员的工作并学会帮助促销员一起工作，譬如店子客情的谈判和维护业务员和促销员可以共同进行，业务员还可以在业务知识上培训自己辖区的促销员，把她们的业余时间检起来变成业务员使用等。

片区业务员与促销员捆-绑管理的终极目的就是实现1+1>2的效果。

三、让促销员自己总结终端产品如何才能动销的经验并加以推广。

我们在做促销员培训时经常犯的一个错误就是自己站在台上培训半天，下面的促销员却对我们的培训不以为然，因为她觉得根本用不上。那么怎么样才能让促销员对培训的内容感兴趣，让促销员能够用得上培训的内容呢?

让促销员自己讲出来!

促销员每天在终端与顾客直接打交道，顾客究竟需要什么样的产品?怎么样才能打动顾客?如何让顾客产生购买冲动?促销员对这些事情比我们要了解得多了。只是每个促销员只从自己的实际需要出发固化了一下自己的操作，没有举一反三地综合运用其它促销员总结出来的方式方法。所以，我们的培训就是让促销员自己讲出来怎么样与顾客打交道?怎么样与酒店终端打交道?怎么样让顾客掏钱购买?怎么样撬开顾客的嘴巴?然后把各个促销员讲出来的方法加以总结形成统一的方法和终端说辞供促销员结合自己的实际情况在各自的终端和片区加以运用。

前几天笔者参加了一个做保健酒的经销商促销团队的会议，会议的主题就是“如何在夏季让顾客开口喝保健酒?”遵照上述由促销员开口讲方法的培训思路，我要求该经销商只坐在旁边做记录，具体的发言全部由促销员自己完成。结果，按照促销员自己总结出来的经验我们发现就算在夏季也是可以找出很多种方式让顾客开口喝保健酒，我这里随便列几条大家就清楚了：

1、可以跟顾客介绍该保健酒先冰镇或加冰块饮用;

2、可以与冰镇饮料一起饮用，譬如与冰镇好的王老吉、红牛、冰红茶等混合饮用;

3、告诉顾客喝该保健酒不会像白酒那样容易醉人或者伤身体，也不会像啤酒那样容易涨肚子，让人很难受;

4、该保健酒因为是植物配方，本身不上火，适宜在夏季饮用;

5、因为每个网点都有一些固定的客源，通过对固定消费者的公关，让这些消费者购买回家饮用，因为消费者家里有冰箱，更方便一些;

6、以点带面，由驻点带动一片。意即让促销员以自己驻点终端为根据地，把周边店的客情通过业余时间的拜访构建起来，用整体氛围的动销带动单点销售;

7、用不断开展的巡回品鉴活动撬开消费者的嘴巴等;

听了促销员七嘴八舌的发言后，该经销商是目瞪口呆，你让该经销商去找出夏季卖保健酒的方法又能找出多少?而促销员听了各自的发言后也是士气高涨，觉得保健酒其实就是他们自己想出来的这些方法就可以很容易撬开消费者的嘴巴，是完全可以执行得了的一些操作;而我们帮助她们进行了总结归纳后形成文字发给每一个促销员，让她们根据各自终端驻点的实际情况加以综合运用，我们的培训就算这么完成了，非常的简单、实用、有效。

四、设置奖励，譬如提供年度旅游奖励等。

光有口头激励没有物质激励也不行，现在的人非常现实，我们要想提升促销团队的积极性也必须设置一些合理的奖项来激励她们。一般来说除了像每个月设置的销售明星类的既时奖励外，对那些服务时间较长，公司忠诚度较高的促销员还可以奖励她们与业务队伍一起到某个地方旅游，通过这种旅游融洽其与业务队伍的关系并提升她们的工作积极性。

五、购买“三险”，强化促销团队的归属感。

就算劳动法不这样规定，我们拿出这部分小钱也是非常有必要的，任何战争的胜利都是团队稳定的结果。所谓货卖一张脸，就是说的这个理。稳定的促销队伍能够激发员工的潜能，强化终端和顾客的好感，购买“三险”就是给促销员吃定心丸，让她自觉地融入到企业和团队当中并产生主人翁式的归属感。

六、给到一个晋升的阶梯。

促销队伍要想真正稳定并能够给其他促销员以想象的空间就必须设置合理的晋升机制，譬如对做得好的促销员可以升为片区小组长，让其负责一个小片区的促销团队管理。所谓三人成团，两人成组，就是说只要有三个员工就可以组建成一个团队，有两个员工就可以组建成一个小组。还可以把那些有培养潜质的促销员转轨成业务员，这种方式是最能让促销员有成就感并能够提升其积极性的方式。

我的好些经销商在接受笔者让促销员转轨成业务员的建议后，尝试转轨的一些促销员比他直接招聘来做业务员的专职业务人员还要干得好，为什么?因为促销员转轨成业务人员后一般都比较珍惜这种转轨，而且学习的劲头更足，工作也更努力，又因为这种努力，她的业绩一般都比较好，得到的表扬多，干劲自然更足，所以发展空间和前景也好。

当然，对于有些实在不能转轨的促销员也没有关系，可以尝试把在酒店做促销时间较长年龄偏大的员工转到商超去做导购。因为商超的导购一般都不太受年龄限制，并且对商超的导购来说，年龄大一点的反而更受顾客欢迎，这跟商超的客源有关系。还有一种方式就是转为社区推广人员或者公司内部的仓管类等职务，就是让促销员能够找到在这里的发展空间才能真正提升她们的归属感和为自己打工的心情。

七、构建好退出机制，保持合理的人员流动。

有稳定是好事，但稳定成为一种僵化就得不偿失了。促销队伍毕竟每天在与酒店终端打交道，终端顾客的胃口也是在不断改变的，如果这个促销员因年龄偏大或者因为自身原因不能再胜任在酒店终端的工作时，选择退出就是很必要的了。这是社会发展的自然规律，我们没有必要去刻意阻挡或逆势而动。

八、变驻点促销成巡回品宣员。

这一点前面已经有提及，不要让促销员成为单点的驻场促销而是要成为以点带面的巡回品宣员以最大限度发挥促销员的作用，激发她们的工作潜能。

具体的做法就是一个促销员在管理好自己驻点促销的场子外还要负责该点周边的一些场子的客情，协助业务员做好这些店子的客情和动销工作，起到一岗多用的效果。

经销商管理好促销团队就是打造好一支直面终端和消费者的尖兵，让自己时刻保持与终端和消费者的沟通，掌握第一手资料，紧跟市场的步伐。

当然，经销商自己打造的这支稳定的促销团队除了在与厂家谈判时取得更多的支持外最主要的是帮助自己稳定生意、拓展市场份额。

经销商团队管理专业化,渠道制胜的利器2015-09-12 13:42 | #2楼

终端渠道的争取和开拓，除了品牌的拉力以外，一线销售业务的素质和专业化已经决定了成败的关键，粗放式的操作，放羊式的管理注定了市场不温不火，难以突破。不扎实，没有活力，只有专业化的人做专业化的事才会推动市场的布局和发展，可秩序健康的发展，尤其是快消品企业，保质期短，市场品牌多，竞争激烈，促销活动频繁，市场变化莫测的快节奏很强的产品运作，更需要经销商团队管理的专业化，管理的专业化是提升高标准，高效率，优秀团队的保证。

笔者斗胆对终端业务，尤其是经销商，厂方直营团队的专业化推进发表自己的一些见解。专业化的公司运作成功的案例太多，

管理制度为先，制度管人

制度的专业化，才有纲可寻，没有制度的宣导和约束，管理会很浮躁，不健全，效率低。很多现在经销商的办公室的制度是值周表，签到表，或是一些在网上抄下来的不靠谱的官方要求“假制度”，很难真正发挥制度的作用。要建立的专业化制度是适合自己的，并且是提高效率和提升业绩和利润的制度。

比如建立 “ 任人唯贤 ” 的人力资源管理制度，而不是任人唯亲，经销商的团队都是“自家人”的排外团队。因为裙带关系在一定程度上严重制约了经销商的自身发展，造成难管理，难推进的后续麻烦。导致团队不专业，无活力。建立 “ 责权细分 ” 的营销管理制度，因人授权，按权担责，权责不错位，目标到人，责任到人，专才专用，发挥专项最大化能量，而不是什么事情都要一个人去做，一个很辛苦的扮演多个角色，结果反而是样样做不好。建立“严谨规范”的考核制度，优胜劣汰，奖罚分明，提前上制度。出现问题，按制度处罚或奖励，而不是口头上的承诺，结果无根可循，让业务不认可，让团队不警惕。建立 “ 科学合理 ” 的产品管理制度，可以保障产品出库规范，库存安全、先进先出等。建立定期培训培训制度，经销商队伍的培训必须是持续的，不断灌输新的标准和新的元素，让经销商的队伍成长，不断成长！健全合理的各项制度可以规范销售的各个环节，让销售工作顺畅运作，提高效率！是专业化的第一步。

培训提升跟进，双管齐下

专业化的培训培训是企业的一种有效投资，培训可以提高工作效率，培训可以规范工作流程，培训可以让团队专业和充满活力。培训是一种提升业务专业化的有效方式。专业化的培训除了主管的培训以外，还要引导业务员的自我培训。要双管齐下，提升培训效果。主管培训主要是针对企业文化，品牌故事，产品特点，销售技巧，销售流程，工作方法等专业的方向进行持续的培训和宣导，强制性让业务员记忆，理解，运用。但是古语说的好：师傅领进门，修行在个人。如果业务员不从自身的根本去改变的话效果也大打折扣。所以主管还需要给予业务员心智上的指导，引导他们的自我培训意识。宣导空杯的心态，培养他们的学习能力，迅速提升自己各方面的工作技能和综合素质。鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对思想黑箱操作。

业务员的自我培训主要是自我分析自己的优势和劣势，并不断的改进，建立牢固的基础知识和基础技巧，运用自我熟悉的意象记忆知识，例如自己习惯用数字，谐音，或形象的画面识别知识，借助现场的演练增强印象等，根据自己的特性自我培训，提升自己的知识水平，并运用到实战中去。专业化的培训还需要强调互动性。一个是 “ 互 ” 一个是 “ 动 ”。所谓 “ 互 ” ，当然至少有两方，才好交互起来。所谓 “ 动 ” ，当然要动起来，要互相激发，要动手、动脚、动嘴、动脑或动身体。在培训现场中，讲师、学员、事情和场地，构成了互动中的 “ 互 ” 。所谓 “动 ” 的方式，可以用加德纳的多元智能来概括，也就是激发学员的语言、逻辑、音乐、图画、人际关系、运动、内省、观察自然的智能。这样的 “ 互 ” 和 “ 动 ” 的组合，就构成了教学中的互动。互动可以通过简单的游戏，现场模拟训练，分组团队竞赛等方式开展，主要通过实战演练，生动化的游戏增加培训的效果和印象，有利于实战的运用，很多枯燥的宣导成效很低。

“五高”推进，结果反推

专业化的推进主要是“五高”——“高标准”“高要求”“高执行”“高效率”“高业绩”没有标准就没有要求，没有要求就不要谈如何执行。专业化的标准，要求才会催生高执行，高的执行才会有高的效率，收获高的业绩！例如高标准的：业务员拜访步骤标准，可以分为八步，九步，甚至有些企业做到十几步骤的细分。陈列生动化的标准，陈列货量的标准，样板店的标准，行销的标准等进行逐项工作的细分，分出标准是什么，大家统一的标准，然后以标准为参考，对照执行的正误，例如：食品企业典型的代表康师傅公司的客户拜访八步骤，将拜访细分为拜访门店前的准备工作一直到检查到结束答谢的一系列标准作业流程。

详细的八步操作可以让业务员明确拜访的标准话。陈列标准中的先进先出，产品整洁等十几项目的标准又让陈列有章可循，生动化的标准让生动化找到了方向和重点。再如铺市 6 要素：把握把握合理的时间，是成功的关键找对时间、站准有利的地点、

找准核心人物、阐述主体起因、把握交谈脉络，善于总结经验，不断提升结果等专业化的培训将流程告知业务团队。这些标准的建立才会有执行，没有标准，一味的否定和批评业务员，也是徒劳，让他们无法把握准则。所以有了高标准，才会要求他们去做，去执行，去产生结果，提高效率，进而推动市场的高业绩增长。

协作带动，凝聚前进

主管人员除了不断的宣导一些专业化的东西还需要“带动”的精神，和业务员一起协同拜访，在市场中发现问题，现场给予指导和动手操作，带动业务员动起来，怎么动，树立标准和现场执行指导。发挥团队协作的精神。例如：华为技术有限公司总裁任正非对企业的定位就一个字：“狼”。

他对“狼”三个特性的解释非常到位：一是，狼敏锐的嗅觉，企业要在市场上发现先机。这就需要敏锐的市场洞察力，不断的更新产品，不断升级，时刻把握市场动向。这需要主管经常走访市场，和团队一起了解市场真-相。二是，狼冬天出行，企业要发展就要学会抢业务。只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。这绝对是至理名言。对员工要求，定单不是等出来的，业绩是抢出来的。当然这“抢”是讲究技巧方法，需要能力的。需要协作。三是，狼成群出动，企业需要团队合作。兄弟齐心，齐力断金。团队就是一个大家庭，每个兄弟姐妹都是我一起并肩作战的战友。经销商团队管理专业化必须通过专业化的流程有始有终的推进和执行才会做出效果，才会在市场上带出优秀，有干劲，专业的队伍。专业的管理推动需要不断的追踪和完善，循序渐进，有板有眼的推进，是一项意义重大，制胜终端的利器。

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