如何管理保险销售团队

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如何管理保险销售团队

保险，这个行业对于我国而言，尚处在幼稚阶段。我国在改革开放的系统工程中, 依据自身需要适时开启了保险市场的大门。商业保险，作为一种商品，也进入了千家万户。只有好的销售队伍，组成一个好的团队，才能使一个行业欣欣向荣。

如何管理保险销售团队

一、加强保险行业团队管理的必要性

（一）团队、团队管理的概念

在组织学中，团队的定义是“由两名或两名以上相互依赖的成员组成的任务组织”，这其中包括两个关键词：任务和相互依赖，这是分析团队性质的关键特征。也可以说团队即是一群认同于共同目标、且为完成共同任务而一道工作的个体所组成的高效且具有凝聚力的群体。它之所以受到企业的普遍青睐，其主要原因就在于它具有无限的活力，以及企业组织的高效灵活与低成本。在团队每个成员都能得到最佳的自我发挥的情况下，团队整合的力量也就会远大于每一个体能量的简单算术之和。显然，在这种情况下，企业组织由各个团队的合作所形成的整体能力水平，将远远高于以往组织结构模式所能达到的程度。

（二）保险行业加强团队管理的必要性

保险公司的团队，因其特有的组织结构，为个人能力的最佳发挥提供了一个具有实际意义的工作平台，从而团队整合的力量，远大于每一个体能量的简单算术之和。团队理念的丰富与发展，团队的组建，团队的改革，已为保险公司的发展带来了勃勃生机。由于能得到组织的有效支持，由于团队具有共同目标、共同信念和共同享有的价值观体系，由于团队成员具有共同利益且不存在资源性竞争，团队成员间的相互协作，相互帮助，相互理解也就成为了最自然不过的事情。保险公司内部每一个体能量充分发挥所带来的结果，必然是公司应对环境变化能力的提高，以及公司在市场竞争状况中市场地位的大大提升。为了提供适宜团队运作的组织结构，保险公司有必要对组织结构进行一系列调整。

从某种意义上说，团队管理模式已经成为企业的核心竞争力。特别是保险公司，更应该组建团队和加强团队管理建设，以此来形成公司的核心竞争力。这是因为：

首先，企业外部的环境变化太快。企业外部环境是指直接的竞争对手和潜在的竞争对手：消费者的现实需求和潜在需求；价值链，包括上游的供应商和下游的分销商、零售商；政策和法规；市场游戏规则等。如果这些因变化缓慢或者是一成不变，企业完全可以一直按事先设计好的计划做。可是现在市场瞬息万变，市场已经不再局限于一个地区、一个行业，甚至一个国家，而是全球范围；竞争的对手不是你直接看得见、摸得着的直接者；竞争不仅在本行业，所有的行业中你中有我，我中有你；国家政策不断调整，市场游戏规则由于大王变换也改变了规矩，所有的这一切都在变化，企业要想对外部环境作出快速反应，必须组建团队和加强团队管理。团队是扁平化组织，它的所有触角都深深地插在市场中，一有风吹草动就能传给中枢神经，而它的中央并不在上层，而在团队中，这样，就能以最快的速度作出反应。

其次，这是医治“大公司症”的一剂良药。现在的保险公司越做越大，服务的客户越来越多，但是，大不一定就强。因为大有大的难处：上下级层多、沟通难；条条框框多，协调难；上层勾心斗角，中层坐享其成，基层丧失斗志，缺乏动力。这时，大反而成了致命的原因。

如何才能既有规模，又有活力，既有重量，又很灵活？如何做到既像航母一样能抗得起风浪，又能像小船一样轻盈避险？于是越是大公司就越要加强团队管理，这是让大公司有活力的一种组织形式和管理方法。

最后，这是适应时代的要求。时代的要求就是人们的普遍愿望，现在人的愿望就是拥有自主权。这种广泛的权利包括参与权：对决定和影响自己命运生活的决策参与决定；知情权：对需要做和要求做的事情，信息要知道；行动权：要有条件去参加行动，实施计划；学习权：要能不断增加知识和经验，提高能力；分享权：既分享经济成果，比如工资、奖金、福利、股权，又要分享关系成果，比如认同感、共识性、共同承诺、共同价值观。

而团队能比任何其他组织形式都更满足人们的这种要求：它的决策参与是普遍的、共识的、直接的；它的信息交流几乎都是零距离，大家在相互信任和共同承担责任的基础上推心置腹，促膝谈心；它会有成员成了实现团队目标全力以赴，积极行动，发挥出个人最大的能力，这不但可以更好地实现目标，而且在集体行动中学习了知识，获得了经验，提高了能力；更为重要的是团队能比较公平合理保证成员的利益分享和权利分享。应该说，团队组织之所以自20 世纪80 年代至今变得越来越流行，除了经济利益、市场竞争因素的驱动之外，也许就是人们认为这种形式最能让人干得痛快，活得愉快。团队会给人更合理的利益和更大的生活信心，这是促成一个民族，一个国家蓬勃发展，有持久竞争力的源泉。

二、我国保险行业销售团队的现状及存在的问题

（一）中美大都会人寿保险公司简介及其销售团队现状

中美大都会人寿保险有限公司（中美大都会人寿）由首都机场集团公司和美国大都会人寿保险公司合资组建。首都机场集团公司总资产超过200 亿元人民币，注册资本50 亿元，员工人数超过1 万人，下属子公司“首都机场股份有限公司”2000 年在香港联交所上市，多样化策略，涉足机场管理、机场建设、酒店旅游业、服务保障和投资融资五大产业。大都会人寿保险公司1868 年成立，有着138 年的经营历史，是美国现有规模最大的人寿保险公司，管理总资产超过3500 亿美元，在全球12 个国家开展业务，服务超过4500 万全球客户，2000 年4 月在纽约证券交易所上市，2001 年12 月10 日，大都会人寿获得中国保险监督管理委员会批准设立合资公司。中美大都会人寿保险有限公司通过专业顾问行销系统和其他多元行销渠道提供人身、意外和健康保险方案。中美大都会凭借公司丰富的专业经验及稳健的运营策略，结合优越的国际经验及符合中国经营特色，为客户建立财务自主并成为中国寿险业的领导者。

（二）我国保险行业销售团队所存在的问题

对于公司保险销售团队，目前普遍的存在的就是：易招和难留。即没经验的易招，有经验的难留。在网上发出业务员的招聘启事后，应聘邮件很快就一大堆。但想找到有经验、有现时能力的，确实是一件难事。而现有的销售人员当中，想留住有经验的、有能耐的，更是一件头疼的事情。销售团队现有人员素质参差不齐，有的销售方式直接影响公司的形象。其问题主要表现在以下几个方面：

1 ．人员流动性高

有的销售人员刚进一家保险公司，工作不到三个月，又换到另外一家公司。在这期间所服务的客户通通都需要公司将客户分配给另外的销售人员。原因在于不规范管理难以体现公平。规章制度之所以产生的原因之一, 是因为担心个人的喜好会影响决策判断的公平, 再有能力的团队管理者也难以保证一碗水能够端平, 保险营销团队通常依靠负责人的判断来处理事务很容易引发矛盾。举一个简单的例子，营销员为争取保费，常常会误导消费者，而负责人在处理这类问题时，往往会根据对营销员的印象来处理，惩罚轻重不一，很容易引发内部的不满。团队事务中还有不少类似的需要摆平的事，如转正、升迁、表彰等等，很难靠个人的判断处理好。代理制本身就已经拉远了营销员与团队之间的关系，事情处理机制的不公平更增加了他们之间的距离感。不规范管理容易引起军心涣散。由于营销团队的江湖化，使营销员过分依赖于自己熟悉的人，在不知不觉中, 便形成多个“山头”，也就是小团体，其所在的大团队实际上便被孤立了。小团体之间常常会出现利益之争, 如果小团体的“领头人”另谋出路，他通常会带走周围的人，这也是让保险公司痛苦的地方。营销员经常成批地离开原来的保险公司，严重时会造成整个队伍人心涣散。

2 ．团队沟通不顺畅

“沟通”就是把不通的管道打通，让“死水”成为“活水”，彼此能对流、能了解、能交通、能产生共同意识。在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。在保险公司内部，有工作业绩的压力，有做了客户很长时间的思想工作仍然没有签单的压力……不能用一个好的心态去化解这些压力，就没有一个良好的沟通效果。

3 ．没有树立好的对外形象

形象，在交往中第一印象的是人的外在形象，最重要的当然是所销售险种对客户是否合适。如果首先在衣着给人一种邋遢的感觉，客户必将拒人于千里之外。在向客户推销保险的过程当中，不管客户最后意愿是不是购买，都应该有一个良好的心态。不能一切向“钱”看齐。

4 ．团队的凝聚力不强

保险业内营销人员的高流动已经成为人们司空见惯之现象，这与某些保险公司“重保费、轻管理”的管理思路不无关系。在保险业日益走向规范的今天, 这种江湖式的营销模式已经非改不可了现在各家保险公司的人员流动非常大，非常频繁，出现这种情况主要是因为团队的凝聚力不强，没有向心力。

三、解决保险团队所存在的问题的管理对策

就目前情况而言，保险公司的团队管理及建设还有很多不完善的地方，其在团队管理中可以采取一些有效的措施，为企业进一步的发展和进步做好适应性准备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。

（一）建立优秀团队，预防人员流失

适度的人才流动，有利于企业的发展。但对于当前人才奇缺而不断发展的保险行业来说，人才流动过于频繁，是保险公司不得不面临的现实问题。因此如何发现人才、培育人才、留住人才，从而建立一支相对稳定的高素质的员工队伍，便成为各家保险公司的工作重点。

1 ．选择那些对企业文化认知度高的人

现在很多保险公司在招人时，喜欢撇开自己公司的情况去看人才，片面追求人才的自身能量。其实，“最好的未必就是最合适的”，正确的做法应当是将求职者的综合情况放到企业架构里面去考察，大到对企业文化的认同度，小到对具体工种的匹配程度。只有做到这样，才能构建高效的团队，有效控制人才流失。

中美大都会保险公司在选人方面一直坚持三个原则：一是贯彻每一个员工都是企业家的理念，希望每一个员工都有长远的发展目光，能够把公司当作自己的企业进行经营，从一开始招人、用人的时候就有比较高的要求；二是要求员工对工作要保持激-情，特别是在目前高级保险人才缺乏、浓郁的急功近利味道弥漫整个保险市场的情况下，大家都缺乏一种Back to the basic( 从最低做起) 的耐性，还没成熟就被其他公司高薪挖走，这就更加要求员工要有长远的目光，能够扎实练好基本功，保持对工作的热诚；三是重视每一位员工的发展，特别看重员工追求自我成长，而不是追求职位、金钱的提升的品质。

2 ．坚持自己培养人才的原则

很多企业在员工培训方面，只看中外部资源，而忽略了自身资源。有时，外包式培训的效果远不如这些看似老土的“师傅带徒弟”、“交互式轮岗培训”等企业内部培训实用。况且，这可以为企业节省培训支出，和其他保险公司大肆向

外界“挖角”截然不同的是，中美大都会坚持自己培养的原则，公司所有的高层都是中美大都会自己培养的。

中美大都会对“师傅带徒弟”的培养模式“情有独钟”。他们认为这种方法不仅可以让新员工学到扎实的工作技能，并实现快速成长；也能让资深员工感受到成就感。在教练式互动培训中，中美大都会提倡“多师一徒”，让不同层次、不同岗位的资深员工给予新员工帮助，酿造“乐于分享”的公司文化氛围。另外，还推出“储备主管／经理”的培训计划和“核心员工发展方案”。吸引了大批高素质、富有潜质的轻年才俊，除了提升他们的业务能力之外，更注重的是培养员工的领导力，使他们能够尽快成长，并有能力领导一个团队。

3 ．双轨制管理让用人通道顺畅

很多企业提出“轮岗制”的用人策略，但很少有成功的。它们失败的原因是缺乏前期的体制支持。也许，中美大都会的“双轨制管理”就是前期体制支持的一种形式。在中美大都会，许多员工都有两位主管，一个是业务上的，一个是行政上的。有人认为这会增加企业的沟通环节、影响垂直管理。我们不这样认为。他认为双轨制管理有利于员工受到不同层面的指导，也让管理层更清楚员工的情况，能够更好地为他们的职业生涯规划提供帮助。实行这种制度后，中美大都会的管理层对于如何将员工安排到合适的岗位更加清晰了，从而解决了很多企业“如何让用人通道畅通”的老问题。

4 ．奖励制度“拴住”员工

不言而喻，越优秀的员工离职的可能性越大，但他的递延津贴的数目也越大，离职成本越高。在目前行业内挖角严重的环境下，中美大都会能保证流失率不断下降，相信递延津贴在其中起到的作用不可小觑。另外，为员工提供海外实习及培训的机会，不计前嫌吸纳“吃回头草”的员工，也是中美大都会屡屡能“拴住”员工的原因。

中美大都会的奖励机制主要体现为三方面：一方面与业绩挂钩的奖金：除了基本工资、固定福利之外，中美大都会设置了与个人业绩表现挂钩的红利计划。二方面以能力、业绩为导向的提升原则：中美大都会员工得到提升的衡量标准不是他的工作年限、学历背景、经历，而是能力与业绩。最后给予及时的奖励：大都会非常善于用精神奖励保留人才，每年从不同岗位挑选一批敬业、勤勤恳恳、工作态度积极的员工，由中国区提名并授予“杰出表现员工”金、银奖证书。

（二）提高团队管理人员的管理技能

保险公司团队管理者的技能往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该向管理者一样工作和思考。就在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并能做出相关的决策以及更有效的工作。

团队管理模式可以分为以下三种：第一种是垂直式管理模式，其特征即老总（或管理者）在最上面，其他人在下面；第二种是车轮式管理模式，其特征即所有的人都围着老总（或管理者）转动；第三种是紧密结合型管理模式，其特征即老总（或管理者）和员工一起转动。

垂直式管理模式车轮式管理模式紧密结合型管理模式

中美大都会人寿保险公司的组织模式是综合性管理模式，取这三者之长。但主要还是以领导为核心。领导与被领导之间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理，而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢？我认为可以从如下3 个方面入手。

1 ．树立核心形象与威信

很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的抱怨来责怪自己的手下，这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。

2 ．创造一个良好的沟通环境

对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，不说出来会积怨；出现问题相互推诿，可能出现更大的问题，这些都是沟通不够的表现。我一直都相信解决问题的办法肯定存在。具体可采用如下措施：

（1 ）领导核心应避免官僚化、做事武断

有些领导喜欢居高凌下。具体表现是团队成员对领导人的称呼上，假如只有5 个人的团队，成员对领导的称呼是什么“经理”、“主任”之类的。我敢肯定这个团队的沟通不是很顺畅，称“领导”、“老大”次之，最好就是互相称姓名。在中美大都会保险公司，无论是总经理还是普通员工，大家都直呼其英文名或中文名的后两位。可想而知他们的沟通会怎样顺畅。当然，并不是每一个团队都必须这样，可以根据你公司的企业文化和工作方式来决定这称呼。

（2 ）建立沟通平台

公司有很多的工作例会，可以通过这种会议来进行很好的沟通。建议在一些会议中不仅仅是寻找市场出现的问题，还要多一些表扬与肯定的声音。另外，还可以每月约定时间来单独交流，听听团队成员的想法。也可以定期组织员工交流会，提前确定一些沟通议题，便于有针对性的交流。

（3 ）多组织一些集体活动

很多外企在这方面做得很好。经常组织团队成员参与公司的文化活动，重大节假日公司还组织员工进行庆祝活动。一方面可以加强员工的归属感，另一方面可以加深相互间的了解。这也是团队文化建设的一个重要内容。

（4 ）合理分工，各尽其才

在营销行业里流行着这么一句话；只有优秀的团队，没有优秀的个人。而我的理解是：优秀的团队里，每个一人都优秀。经过20 多年的市场经济，很多行业都进入了相对的品牌消费时代，也就是说营销工作主要是在终端市场的精耕细作——勤。在大的营销规划方面都有公司总部营销高层的工作指引。这也是营销由“营销英雄”时代进入“制度模式”时代的标志。在这种情况下，团队领导的日常工作就是对区域市场的销售任务进行规划、指导、监督。但要发挥团队每一个成员的潜力体现到团队合作的高度，是一件不容易的事情。

一般来说，区域细分、分品类是目前比较流行的两种分工模式。但这不能发挥个人的特点，最好的方式就是“纵横分工”，即是在区域细分、分品类的基础上，根据个人的业务特长而进行跨区域、跨品类合作。比如现场促销活动、客户人员培训、销售数据整理等。这就需要团队领导了解队员的特长，协调好队员的工作，以充分各自的才能。

（三）完善企业培训体系，树立保险专业形象

培养自己的人才是保险公司的一条即定策略。公司的发展离不开员工的发展，培养一支高素质的具有专业保险知识、掌握专业技巧、拥有专业服务理念的保险服务群体更是保险公司不懈努力的目标。

建立学习型组织是中美大都会长期不懈的努力方向，公司始终致力于员工的培训与发展，使中美大都会成为员工心目中执业发展的最佳选择。公司对自己的营销团队有“西点培训计划”，即所有的营销人员都进行了严格的寿险培训，培训除了最简单的寿险常识、销售技巧、寿险财务知识外，还包括职业态度、习惯养成，如何穿着、打扮、谈吐等人格素质的培训。对内勤员工的培训有一整套培训体系架构，培训方式一般以员工自学提高、经验分享研讨会、培训资料分享、员工读书计划、重要工作项目分配、岗位轮换、在职进修及在职教育、导师计划、外派培训、公司内部培训等方法进行。

培训的架构分两种，一是按行政级别进行培训的架构（见表1 ），二是分三个层面进行培训的架构，我们重点看三个层面培训的架构是如何进行的。三个层面有公司层面培训、部门层面专业知识培训、保险专业知识培训。

表1 行政级别培训构架

1 ．三个层面的培训构架：

第一层面：新入职员工培训：以培训及导师计划的方式引领新进员工了解公司的企业文化、经营理念、核心价值、产品、销售模式、公司管理政策、熟悉基本工作流程、提高员工职业素质。员工的个人成长培训：为员工提供客户服务、人际关系的建立、沟通技巧、自我管理、建立自信和信任等，通过这些培训可以提高员工在自我发展、创新思维的能力及沟通技巧，激励员工在个人及其专业上勇于创造，承担责任，从而激发参加者的能量，使其更加积极面对挑战与压力。管理技巧培训：包括表达技巧、汇报技巧、如何面对管理变化、如何制定和实施项目管理、创作性思维等等，培训对象集中于公司各级主管以上，目的在于发掘有效团队的领导者特制，提高对员工的激励和辅导技巧，最终提升整个团队的表现。团队建设培训：中美大都会之所以能够在行业内得到一致认同不仅来自于品牌的效应，还来自于公司不断的为员工开办各种娱乐活动，强化团队建设。早在公司开业之初，公司就成立了各种社团，包括羽毛球、健身、郊游、声乐等10 来个社团。公司每年组织两次有利于团队建设的户外培训，基本以业务讨论、专题研究为主，并以娱乐和游戏相结合的形式进行，使每个积极参与的员工与团队形成了不可分的关系，进一步塑造了员工的团队协作与集体创造精神。专业技能培训：包括：语言、计算机的培训等，提高团队员工的自身修养和技能。

第二层面：部门层面专业知识培训。为了建立一个完善的内部培训体系，加强各部门对员工专业知识的培训力度，公司建立了培训导师制项目计划，即每个体系要求推荐一名生活导师（主要负责公司的政策及流程的解释与指导）和一名业务导师（主要负责业务方面的指导）。对于部门的新人及团队的成员进行生活和业务辅导，并制定本部门的培训计划和需求，定期组织安排部门内对保险专业知识和部门运作流程培训，同时监督培训的效果。此制度一经实施得到了很好的效果，目前每个部门可以根据自己部门的情况合理安排培训、制定培训计划、有效利用培训费用进行强化培训，是每位员工真正感受到“教育是最大的福利”。

第三层面：保险专业知识培训：首先是保险代理人资格考试，公司一直致力于本地保险人人才的培养，要求每位中美大都会的员工都必须在规定时间内参加保险代理人的各项培训和专业考试。公司支持员工参加全国范围内的保险代理人专业资格考试，收效良好，历届参加考试员工通过率均达到95% 以上。还有美国寿险管理师考试，自中美大都会开业以来，公司就要求员工参加美国寿险管理师考试，目前公司已经参加3 次美国寿险管理学会会士FLMI 资格专业考试，并取得了很好的成绩，平均通过率80% 。公司还设置了多项保险知识系列培训课程，由理赔知识及理赔经验分享、核保政策介绍、精算与公司产品、客服体系介绍、顾问行销之需求导向分析等课程，以提高员工的专业业务技能。

2 ．提高培训绩效的评估与考核

为保证培训的效果，公司制定了培训绩效的工作流程（见表2 ），其目标是建立有效的工作流程以保证培训绩效有持续性的提高。建立新的理念，使培训绩效的提高成为每一个学员及学员主管的自觉行为。公司的工作重点是为提供有效的评估及根种工具，建立严格的监督机制，培养正确对待培训绩效跟踪的态度。加强培训效果评估与跟踪，公司对于普通的培训采取两级评估的方法，即反映、学习评估。对于重点培训课程采用三级评估的方法，即反映、学习、行为评估。培训评估流程为：反映评估：所有培训课程均通过《培训评估表》了解参训人员对培训课程的反馈；学习评估：业务类及部分管理培训，公司将组织业务考试或要求员工撰写培训总结对培训效果进行评估；行为评估：重点管理类培训结束后，由体系主管、人力资源部与受训员工共同制定行为改进计划，并定期追踪受训员工行为改进效果及行为改进对部门、公司业绩的影响。最后，公司将下属员工的培训发展列入主管年度绩效考核目标。因为公司采取了一系列的评估和考核的指标，使得公司培训得到了很好的收效，使员工能积极参与培训、重视培训，并能通过培训调整自己的工作状态和工作技能。

表2 培训绩效工作流程

（四）建立激励政策、加强团队凝聚力

任何一个组织都是人的集合体，对组织的管理首先是人的管理，也是通过人而进行的管理。因此，必须认识、理解、尊重、用好每一个人，满足他们的需要，激发他们的热情，使组织内的所有人都为实现组织的目标而努力。

1 ．激励政策在保险公司尤其是营销团队中起着至关重要的作用

从保险公司内部经营情况来看，经营管理实际上就是调动人的积极性，激励是具体措施，是促进员工向前发展的动力。激励的手段和方法包括物质鼓励——金钱；鼓励职工参与管理；努力使工作丰富化。某些合资的保险公司经常组织多种娱乐活动，吸引员工参与公司的文化建设，如中美大都会在开业初期创立公司社团，开办了羽毛球、瑜伽、郊游、网球等等10 个社团组织。还定期为员工提供可读性读物，鼓励大家多读书、勤思考。通过这些丰富了员工的业余生活同时也增进了员工之间的了解，使团队更加的团结，工作更有热情。公司还采取了一些物质、精神刺激，中美大都会每年年终、年底都会对员工进行绩效考核，考核成绩分为5 级，考核的结构与年终奖金和职务晋升挂钩，不仅体现了公司的公平、公正，同时提高了员工的工作积极性。

2 ．成功的团队离不开高度的凝聚力

团队管理的研究成果表明，团队成员的吸引力是构成团队凝聚力的两个主要方面。以团队的主要目标为核心，鼓励那些高效的、全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为，鼓励成员以任务为导向的相互交往。同时还要改变团队文化，使之适合于科研团队的工作环境，发挥团队文化凝聚、导向、约束、激励和协调的功能，建立真诚相待的良好工作氛围。人似乎都有惰性，业务推动就是针对营销员在惰性产生和心灵迷茫时，对其进行的一种激励措施。不论哪个公司，业务推动是不可缺少的，寿险公司尤甚。经验表明，符合寿险营销发展规律的业务推动方案，往往能够促使业务的大幅度提升。从以往各寿险公司业务经营过程中的业务推动情况来看，都是采取大目标大奖励的方式。在现在看来似乎有点行不通了，我认为，取而代之的应该

是“化整为零”的业务推动策略，变大目标大奖励为小目标小奖励。这样一来，受奖面扩大，带动活动量的大幅度增加、业绩普遍提升等连锁反应，营销员也有一种成就感。在这里，必须处理好大目标与小目标的关系、长时段竞赛与短时间竞赛的关系、精神奖励与物质奖励的关系。

建设成为一支相互信赖、和-谐共处的团队，为达到共同的理想——创造专业保险新纪元而乘胜追击、不懈努力的团队，是做好保险团队的管理和建设至关重要，更有利于保险公司的业务发展，使团队在行业内更有竞争力。

寿险营销主管如何提高团队的销售执行力2015-09-12 23:50 | #2楼

寿险营销其实是团队营销，而团队营销又是团队的主管营销，一个寿险营销团队有没有执行力，团队的营销任务能不能圆满完成或超额完成，主要就是看主管如何提高团队的销售执行力。团队执行力好了，营销任务就能够在全体营销员的共同努力下圆满完成。以下是笔者10多年来对于寿险营销团队主管如何提高团队的销售执行力的一些成功经验。

在谈标准之前建立标准。所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等；从小范围看，如公司或团队，常常有自己的标准：拜访客户标准、销售保险产品的执行标准、售后服务标准等等。

在团队管理中，由于每个人员的保险产品销售技能不同，他们对接受主管下达的指示都有着不同的理解。对于技能强、领悟能力强的营销员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好；技能弱、领悟力差的营销员，做出的结果可能与主管的要求有很大出入，以致影响工作效率。因此，在保险营销管理中，作为团队主管，应该建立起一个完善的保险营销员工作执行标准。如：个人业绩标准、人员拜访标准、渠道销售执行标准、寿险产品分销标准等。正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项销售工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正，管理好每一位营销员，让他们发挥好各自的才能。

在建立团队各项标准之后严格执行。建立了相关的标准之后，还不能高枕无忧。建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，这就需要我们团队的主管解决好三个问题：

首先，解决人心。人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力也会提高。但是从管理发展中可以看出，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样可以给团队执行带来好的结果，这就需要我们主管去做进一步的沟通，最好能提供一些其他团队的成功案例。因为销售团队都喜欢比，看到其他团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习。因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。

其次，需要较真。让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天属员就给你放一缸”，只有严格去要求属员，才可以得到所期望的结果。对属员较真他们才会引起重视，才会觉得现在的营销工作得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。

另外，坚决到底。很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：1.坚持到一半放弃了，未达到目。2.坚持到最后，达到部分目标。3.坚持到最后，实现目标。作为主管，我们都希望团队能坚持到最后，实现目标。结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，要让团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利。

在建立好标准的基础上监督检查。严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节。主管需要行动起来，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线，尽可能做团队的标杆，不要坐在办公室想当然。在市场上观察销售人员是否按照制定的标准开展销售工作，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，通过自己市场销售的成功案例及时给予团队人员提供指导帮助。

一般，常用的检查方式有两种：1.区域内随机检查。不告诉任何人你现在在哪儿、检查什么地方、检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果。一般检查的内容比如：人员拜访情况、客户认可情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度。2.协同销售人员跟随检查。与属员一起拜访客户，看其工作流程是否规范、是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等。这项检查重点是看属员的工作技能并给予指导。

最后，通过团队会议、管理制度范本奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，鼓励团队人员都行动起来，力争最好。这样一来，市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力也就更强了。属员熟练了，主管就解放了，才会有更多的心思去放到整个团队市场营销管理上去，更好地做好团队指挥官的工作。

在建立标准的基础上纠正示范。严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作。因为团队中的人员他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题，更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能、保单有效的促成方法等，确保属员人人争当业务高手。

示范指导通常有两种方式：1.在晨会上模拟指导。可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。2.协同属员拜访客户过程中指导。在对属员的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位属员。

另外，在主管纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。

因此，作为一个团队主管，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现团队销售指标增长打下坚实的基础，使自己的团队逐渐成长为一支高绩效的优秀团队。

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