带领团队管理经验

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带领团队管理经验

团队管理工作的四点经验

一、班组长和团队成员之间的区别是什么？

我们先来讨论第一个问题：班组长和团队普通成员之间的区别是什么？很多人会选管理，之前不用管理，或少管理，之后就要管人理事。我自己的答案是从为个人负责到为团队负责，这个负责是有绩效要求的，岗位职责说明书上面要求你对团队负责。为什么不说管理呢？因为我发现，管理者这个概念有很大的认知的差异。百度百科上的说法和德鲁克的说法是千差万别，百度百科是这么说的：“通过别人来完成工作，做出决策、分配资源，指导别人的活动从而完成任务。”德鲁克先生在四十多年前就认为很多人其实都是管理者：“一位知识工作者能够凭借职位和知识，对该组织负有贡献的责任，并能影响组织的经营能力和达成的成果”。所以我还是坚持认为：班组长是团队的管理者。

二、重新认识管理者的威信

好了，现在我们先说说领导者的权威吧。在座各位有没有对自己的下属发过火？我们先定义一下发货火的标准吧？什么样的表现可以谓之是发火：提高语调、加快语速、使用训斥责怪的语言、夸张的肢体动作等等，这些表现都属于发火的行列吧？为什么要发火呀，因为生气吗？为什么要生气呀？因为什么呢？团队的成员工作没做好？安排的任务没有及时完成？那也不用生气呀？领导尊严受到挑战？认为对方没有将你放在眼里？是不是潜意识有这样的想法，我们才会容易的生气乃至发火？或者换一种说法，是否我们大部分都是在这样一种情形下才会发火，就是当我们作为团队管理者的时候受到了团队成员对我们的挑战，也许各位班组长都会遇到这样的情况，在布置了任务之后，各位员工都会提出各种各样的问题。这有很多种情况，有些觉得压力太大，不想干；有些想干，但不知道怎么干，需要帮助；有些能力不够，需要经常性汇报，遇到这些情况，班组长应该怎么做？

那到底应该怎么管理团队成员呢? 首先我们需要的是建立自己的威信。管理者的这个威信直接决定领导的效果，如果你没有威信，你是管不住你的下属的，他们心里总会犯嘀咕：早几天你也不是和我们一样干活，升职了也不见得你能管得好我。光是不听还是好的，严重的是，他们不仅不听，还会产生逆反的心理，和管理者对着干。

管理者的威信来自于对方的信任。这个信任怎么建立？员工都喜欢这样类型的领导吧：“只要自己有想法之后，领导都会支持你放手去做；当自己不小心犯了错误之后，领导勇于承担其应承担的责任；在需要帮助的时候，领导在第一时间支援你。”

管理者的威信不会通过权力与强力产生，权力与强力只会产生畏惧。

最重要的是我们要改变一直以来很多人对威信的一种错误的判断，我们很多人很多时候都是认为我们有了威信自然就会在管理工作方面完成得很出色，有了威信成员们都会听我的指挥，有了威信我的团队执行力会很强，有了威信团队目标就会很快得到实现。这样对威信的理解是错误的，错就错在我们是将威信视为一种手段、一个前提，是希望通过它来达到自己的目的。威信不是手段不是前提不是基础，威信是结果是最终的成效是管理者管理表现之大成。威信是管理者在日常管理工作过程中不断的优秀表现所得到一种顺其自然的积累和展现。

三、管理者在业务方面应具备专家水平吗？

很多时候我们都会这样认为既然你是团队的管理者，那么你就要在这个团队负责的工作范畴之内的业务领域有公认的权威。你就应该具备当有需要时就能够快速上手指导下属员工工作的能力，我们所说的是专家级水平哦，不是嘴上会两个专业术语在那里充大尾巴狼那种哦。要不要呢？具体情况具体分析，也就是说因应团队的不同的状态来决定你这个管理者的专业水准应该达到一个什么样的层次。

在我们中国人心目中最能代表基层班组工作模式的团队是来自西游记中唐僧师徒四人的组合，他们真就是一个最具代表性的基层班组模板，而恰恰在这个团队中的管理者唐僧先生和他的三个徒弟相比并没有比他们更强的专业技术，充其量他只是在他自己擅长的佛经研究方面有所专长。那么唐僧就无法在日常的工作过程中遇到工作难题的时候，去帮助支持团队成员解决问题，例如碰到妖魔鬼怪的时候。

我们再看看另外一种团队---消防员，香港有一部电视剧《烈火雄心》，里面有介绍消防员灭火工作的过程，其中有一个特点就是每一次行动都是由队长带领成员一起工作的，队长对各种工具器械的用途特性了如指掌，队长可以在现场指挥操作分配任务并亲自上阵协同完成任务。

同样都是团队为何两个管理者在业务精通方面会有如此巨大的差别呢？

原因就在于我们经常所谈到的专家水平是针对什么而言的，唐僧有没有一技之长，有，他肯定会有自己的过人之处的，是什么技能呢？他是得道高僧，精通佛经研究，绝对是大师级人物。然后他们师徒四人西行目的是什么，取真经，取真经有什么专业要求，是不是就是唐僧所具备的那些专业特长的要求呀。再看消-防-队长他专长于所有工具器械的使用，所以他能够在救火现场科学合理的调用器械确保最快最有效的灭火，而消-防-队的工作目标是灭火救人。那两者似乎有一个共同点：那就是班组长确实需有业务精通的要求，并且要达到专家水平，只是这个业务是对应于这个班组的团队工作目标而言。

而现在有少同事会这样想：成为班组长，以后就是做管理工作了，专业技能就无所谓了，这是错误的想法，掌握专业技能，尤其是实现团队终极目标任务的技能是一项必须的工作，缺乏这项技能的掌握，你不但不能带领团队完成目标任务，也无法折服你的团队成员，同时你也没有能力去应付不可预知的意外事件。

最后说的是那唐僧只是具备了完成团队统一目标的专业技能，那并不足以确保他们能够完成任务呀，所以他的三个徒弟就是非常有力和合理的补充，就如我们也一样，我们作为班组长也不可能所有班组内涉及的业务都是最强的，其他次要的就需要你调动团队的成员去承担责任并完成相应的任务要求了。还有就是我们需要注意的是团队管理者因应着团队规模的变化、团队在组织架构中层级不同、管理者职位的高低等变动因素其所因具备的完成团队终极目标的专业技能也在相应的产生变化。具体我们可以用BOSS操作技能来举例，值班长、店面经理、市场部经理、分公司领导，他们各自对boss系统的专业要求有不同的标准。

四、应该如何对待选择团队成员这个问题

我们明白如果我们能够做到由自己自主选择团队成员的话，我想大家都才会觉得在团队管理中“知人善用”这个词语能够发挥真正的作用。但是我们仅仅是一个小小的班组长而已，我们怎么可能会有人事任命、挑选团队成员的权限呀，但是确实很多团队管理的教材都是这样教我们的，所以我们作为班组长都会想这么说是对的，道理大家都懂，但实际上呢很难做得到的。

那我们先来看看两个团队是如何选择成员的吧！第一个团队是已经在前面提到过的西游记中的师徒四人，这四个人的组合是一种超脱于现实的天衣无缝的绝配。因为每一个人的优点都填补了另外一个人的缺点，然后四个人结合在一起就好比变形金刚组合一样，原本一个人的力量凝聚起来之后战斗力成倍增长。在西游记中团队成员的作用被淋漓尽致的得到最大程度的发挥，这是我们作为管理者梦寐以求所追逐的一种最高境界。但是就是如此般配的超级组合团队，他实际上也是有裙带关系的，想想孙悟空被如来佛祖压在五指山下是如何点化他的，五百年后会有人前来相救，猴子加入西天取经队伍原来也是大领导安排好的哦，那你说唐僧在选择团队成员的时候自由的权利也是相对的吧！其他的成员呢？沙和尚和猪八戒也都是如此吧，如此说来一支如此成功的团队里面所有成员都是领导安排的，当然我们也会说碰到这样的团队成员也算是万年一遇了。

愿望是美好的，现实是痛苦的，我们当然都希望能够得到这样一支团队，成员各司其职，互相弥补对方不足，各人的所长都得到最有效的发挥。但是现实是什么呀：大家的水平都差不多，这个同事不会的，基本上大家都不会，这个同事懂的，大家也都知道一点点，容易的活谁都愿意干，有点难度的要不是每人干要不就是怎么干都出不了成绩，还谈什么知人善用呀。

好了，我们接下来看另外一个团队，美剧《越狱》，斯科菲尔德为了救哥哥只身进入监狱后的第一件事是什么？组建越狱的团队！他选择团队成员的时候没有受到领导指示，因为他自己就是领导，但是他选择成员同样受到了影响，他选择第一个成员是谁呢？为什么必须选他呢？他首先要找的是自己的舍友，因为他的一切越狱行动都在监狱宿舍里面进行，所以这个人是首位进入团队的成员，但是斯科菲尔德是不知道舍友是谁的哦，一切仅凭他在现场的随机应变，变什么？看什么人说什么话，把对方拉近团队里。

通过上面两个例子，我想阐述这样一个观点，不管古今中外，不管人前神后，如果你想摒弃一切外来因素的干扰，如果你想仅凭个人意愿完成一个团队成员的挑选工作，那无异于是痴人说梦、天方夜谭。因为团队不是存活在真空中，每个成员都有着自己独立的影响范围。所以我们作为班组长首先要正确认识到世界上不会存在着绝对完美的团队组合，每个成员都有着自己的优缺点，关键的是作为团队管理者如何做到发挥成员的长处帮助团队完成目标才是最重要的。当然也不是说我们就可以对团队成员的质素没有了基本要求，正是我们充分评估肯定每位成员的能力作为基础，我们才有可能在随后的管理过程中去确定团队成员的绩效和去留。

销售团队管理经验总结2015-09-12 14:37 | #2楼

作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。本文是一个行之有效的体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位。非常全面的总结了当今优秀的销售团队管理经验，与各位读者分享。

销售团队管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队管理其实关键还在人的管理，今天小编就总结了一下各方销售团队管理的精华与读者们分享。

销售团队管理的十六字方针

作为销售团队管理者你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司发展。因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制的第一步。

★有效管理

在羊群中领头羊很重要。领头羊要随时调整路线以确保前进方向的正确性。在一个团队，区域经理要随时发现销售工作中不断暴露出来的问题并加于纠正以确保目标的实现。笔者很重视每天和每周的工作例会。在半小时的例会中从不敢讲半句套话、空话。在例会中通常要解决三个问题。一是为手下解决具体问题，并指导下属的工作。二是了解目标完成情况。三是重点关注特殊事情和重要客户。在日常的销售团队管理中我遵照这样一个原则：“小事不过日，大事不过周，重大事情四小时汇报制”。我曾经碰到一个经理，他对手下的监控可谓事无巨细。终端员到岗必须在他（她）当天拜访的路线上第一家药店门口用公用电话向他报到。并要在下午 5点半准时在他（她）拜访的最后一家药店门口用公用电话汇报今天的拜访情况。虽然有如此严格的监控，但他们公司的终端工作并不出色。看来对工作的监控和指导最重要的要看是否有实效。什么叫有实效，一是成绩看得见，二是效果很明显。对过程的监控和指导是建立绩效管理机制的第二步。对绩效管理过程的考评是建立绩效管理机制的第三步，这一步是个很复杂的工作，做好了能提高营销人员的业务能力和上进心。做得不好会使营销人员有逆反心理，不利团结会削弱团队的凝聚力。

★目标明确

每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对业务这一块有销售目标、回款目标等。作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个市场、每个人。

在设计目标时要注意这几点：

1，责任分清、目标到人；

2，切合实际、具体量化；

3，时间限定、一致通过

现以笔者以前服务的公司为例和大家谈一下目标的细分：2002年我们在开拓华中A区域市场的时候。我带领了一个10人的销售团队管理，目标就是将销量由120万提高到200万以上。团队中有1个办事处经理，负责开拓周边市场并协助我的工作；4个业务员负责铺货结款，并协助经销商的工作。4个终端员负责客情、以及日常的终端维护。A市场的医药批发公司8家，终端药店200家。首先我参考了去年同期的销售完成情况并和大家一道将目标任务分解到月，并制订了 A区域月度工作计划汇总表将每月的具体工作逐步分解并落实到每个客户，以及每个业务员的头上。

通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一小步，领头羊下一步的工作是要对关键环节实施销售团队管理 thl***.http://www.oh100.com和控制。

★最佳激励

激励是整个绩效考核的重要环节。根据马斯洛需要层级理论，每个人在不同的层级都会有不同的需要。如果你能在恰当的时候满足你属下不同的需要，将能更大的调动他的积极性。笔者归纳了一下，作为一名有进取心的营销人员，他们需要公司或者企业能为他们提供下列需要：合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要 →有医疗、养老保险等生活保障的需要→良好的企业文化、有归属感安全感的需要→职称、晋级加薪等有认同感的需要→提供发挥潜能的舞台等高层次的精神需要。如果将考评结果直接和员工这些经济上的和精神上的激励措施相结合必将更高效的激发员工的潜能，哪怕你这个区域经理是头绵羊，但你的手下却个个能征惯战的猛狮。

绩效管理体制一旦确立就应该不折不扣的执行。但在具体的操作中还要注意几个问题。如果指标定得不合理、资源分配得不合理会对业绩产生很大的影响，如果不客观的去看待和认真的分析并加于弥补，也会影响绩效考评的公正性。一个勤劳的人耕种一块贫瘠的土地和一个懒惰的人耕种一块肥沃的土地，他们的收成如果相等的话，你能很容易的判断出谁真正的在工作。但如果他们在运作两个不同的市场时，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正准确的评价？虽然业绩是绩效管理体制中最重要的一环，但不能把业绩看成绩效管理中的唯一！

★功过分明

绩效考核是个让人头疼的工程。有的公司把绩效考核当成了吃大锅饭，人人都有份，人人都一般。考评的内容也是五花八门，营销人员既看不出自己的能力和不足也不了解考核的标准和条件。能量化的东西很少，主观的东西太多。笔者认为考核抓住两个方面就很好了。一是业务能力，二是对公司的忠诚度。

高效销售团队管理经验8招

销售团队管理经验一：先对事后对人，明确责任，事事有人负责。

人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的销售团队管理来达到管人的目的。

销售团队管理经验二：以结果为导向，量化管理。

销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己销售团队管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队管理就以结果为导向，对自己的销售团队管理目标负责。

销售团队管理经验三：销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队管理的业绩。

对人员销售团队管理的大忌就是不公平，如果销售团队管理目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

销售团队管理经验四：对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。

往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

销售团队管理经验五：以门店管理为基础，所有的销售团队管理考核落脚点在终端门店。

解决了终端门店的问题，销售团队管理就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项销售团队管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

销售团队管理经验六：对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。

快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果销售团队管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

销售团队管理经验七：建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。

对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

销售团队管理经验八：每月安排全国性主题终端营销活动。

主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和销售团队管理，特别是效果的评估，能有效的销售团队管理。

JPKZ销售团队管理法则

JPKZ是中文拼音的缩写：J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度以下谈一下JPKZ在销售团队管理中的具体运用。

1、激励－J激励的目的：为了激励而激励销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？

激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是销售团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。

管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。

2、培训－P培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。

销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，销售团队管理协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到销售团队管理中，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。

其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：

产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。

3、K－考核考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。

销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。

Z－制度制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。

通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。

根据JPKZ法则，销售团队管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。

其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。

总结

本文是一个行之有效的体系。这个体系帮助你评估、设计、推动和追踪你的团队，并引领他们占据市场的主导地位。你将从中学会怎样运用一个简单却行之有效的销售团队管理评估和改进规划过程。即便是你的最成功的销售人员都能从中获益，各行业的客户已经用自己的实践证明，本文列举的步骤和方法都行之有效。本文还向你展示了如何去提高你的指导技能，怎样领导一个由销售专业人士所组成的团队。最后，祝您的销售团队管理工作更上一层楼。

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