团队管理核心作用

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团队管理核心作用

团队管理是一把双刃剑，运用得当，可以保证公司快速地适应外部不变化，有效地完成任务，为公司带来经济利益的流入：运用不当，缺乏管理，导致偏离组织目标和团队流失，引发公司人才危机，甚至会丧失公司的核心竞争力。因此，我们不仅要致力于核心团队的建设，更要注重团队管理，只有这样才能保留公司的核心团队，才能拥有并保留核心竞争力。

1　团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友，突然变成了敌人，而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点，这无疑是最可怕的事情。现在，集体跳槽已经不是新闻了，方正的周险峰携技术骨干加盟海信，TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，微软搜索团队的产品经理Hugh WilIiams加入eBay，烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于：团队成员对职业前景丧失信心，公司团队管理观念滞后，缺乏有效的人才激励机制，缺乏竞争机制与信息沟通机制，团队存在悖论，团队不仅需要管理，更需要高效管理。因此，我们要克服团队管理中存在的明显不足，通过构建以团队流失管理为中心，运用系统性的思想，综合各种管理机制，形成对公司团队的高效管理，从而有效地预防并减少团队流失问题，保留公司的核心竞争力。

2　团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础，构建预警指标模型，通过对预警指标的识别和监测，来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号，公司在此基础上做出相应的管理决策，从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动，减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程：

2.1　动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标，如：环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2　动态的指标监测团队流失的程度如何，可以通过建立动态的指标检测，收集相关的数据，实时了解目前指标所处位置，并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3　团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理，分类描述团队危机的类型和程度。

2.4　对策措施机制一旦出现预警信号，公司可根据团队危机的类型和程度，采取有效地管理措施，化解危机。

3　团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制，不仅可以使团队成员按照组织的目标行事，还可以防止团队流失，培养成员忠诚度，在驱使成员积极参与团队合作的同时，满足其个人效用，提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下：

3.1　要有完善的激励机制一般情况下，可以把激励分为四类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的，物质激励——高薪，只是其中的一种，因此，要通过多种多样的激励，以满足不同成员的需求。

3.2　积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够，防止成员流失关键在于了解他们的需求，并各个加以满足，留住他们的心。积极的沟通事半功倍，消极的沟通将导致问题的产生，因此，团队管理还需要积极的沟通，包含语言沟通和非语言沟通。

3.3　帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生目标，建立工作愿景，根据成员的个人条件、背景，由成员和人力资源部门共同协商，为其制定发展路线，协助他们开发各种知识技能，兼顾成员自身的发展要求，明确其在公司的发展方向，让他们有目标、有愿景的工作，可增强公司对员工的吸引力，让他们快乐地享受工作过程，形成与公司的互动，增加他们的归属感。

4　团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号，根据危机的程度和类别，公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制：

4.1　积极应对，防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的团队以及有离职倾向的团队，要积极沟通，澄清事实，避免流言滋生，以稳定团队，了解他们的现状，消除那些不利于团队工作的因素，消除内部其他成员的离职倾向。同时，管理层做出有效地决策，慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2　团队流失前的沟通对于即将离职的团队，许多公司意气用事，认为没有与其继续沟通的必要。高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通，目的是收集具体的信息，作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法，正面了解具体的情况，认真了解离职的原因，客观分析内在的原因，更重要的是从中发现问题，汲取教训，有针对性地进行高效的团队管理，防止团队流失的再次发生，标本兼治。

4.3　已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通，目的是获取客观、公平的信息。高效的管理应该从长远出发，与他们保持良好的关系，实时的沟通。因为，他们在新的企业工作一段时间之后，是公司的局外人，可以对公司有清楚且不带偏见的认识，为公司带来远期的利益，看准时机，甚至可以鼓励他们回槽。

5　团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的，团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队，其成员就不会发生分-裂，也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队，并长期保持它的活力和高绩效的工作水平，就应该建设团队文化，促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻，人才越来越宝贵的形势下，实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用，提升公司核心竞争力，具有十分重要的现实意义。

中国公司进行团队文化建设，不仅要学习世界先进的团队管理方法和技术，还要学习蕴涵在其中的优秀文化元素，学习其团队精神，并结合中华民族优秀文化的精髓，创建适合中国国情的独特的公司团队文化。

团队管理核心作用2015-09-11 19:24 | #2楼

实现董事会制定的企业目标，其中最主要的部分是实现企业利润目标，我们从企业价值示意图中，可以看出，企业利润主要取决于销售收入（价值）和成本之间的差额，企业要实现利润目标，只有两个手段，一是“扩”，将企业销售收入尽可能“向外”扩大，一是“压”，将企业成本尽可能“向内”压缩，两个手段不谊偏废，应“两手抓两手都要硬”。就这两个手段而言，“扩”时作力方向向外，虽然有方法可循，但它受外在的政策、消费者、竞争对手、经销商等方方面面因素影响，不确定性较多，虽说企业可以通过自己的努力引导它们，适应它们，但要完全控制这些外部因素并不现实，再强大的企业都不能完全保证能提升自己的收入， “压”时作力方向向内，成本费用都掌握在自己的手中，其受外来因素影响较小，确定性和可控性要远大于作力方向向外时，本文作重探讨向内压缩成本，重点讨论作为核心管理团队的成本控制。

要进行成本控制，首先应了解成本组成，进行成本分解。从上图我们可以看出，企业成本主要由三块组成：组成产品实体的材料成本，制造费用和三项费用。

一、材料成本及其控制

组成本产品实体的材料成本是企业成本的核心部分，“巧妇难为无米之炊”，没有这一升米，企业就出不了合格的产品，也就无所谓其他了。该部分一般占企业产品成本的50%—70%，一些纯装配性加工企业，甚至占到90%多。每种产品材料成本所占成本比重，取决于产品性质、企业加工程度、技术装备水平、材料质量、材料价格、企业设计开发能力等。企业竟争是同种或同类产品之间的竟争，成本领先也是就相同或同类产品而言，就同类产品来说，成本高低主要取决于产品设计、企业技术装备水平、材料情况，人们常说：“产品成本是设计和采购出来的”一点也不为过，该部分成本取决于用料品质、数量和材料价格三个因素，因为材料的品质往往与价格密不可分，我们将其合二为一，因此该部份成本主要取决两个因素，则材料用量和价格。决定每个产品材料用量的因素主要有：产品的技术水平、采用材料品质、产品功能、材料利用率等，其中前几项主要由产品设计决定；材料价格由材料供需状况、企业采购材料的谈判能力和付款条件决定。如何通过产品设计、提高材料利用率和降低材料采购价格来控制产品成本，是企业成本控制中不得不做的一项重要工作。

?企业管理团队可能不具体参与产品设计，但有关产品设计过程的成本控制理念、产品功能定位、设计过程中采用的成本控制手段等，都由其进行决策，这些决策影响到设计人员采用材料、技术、模组整合等多个环节，在很大程度上影响到今后的产品成本。

产品设计是企业生产产品的开始，人们常说“良好的开始是成功的一半”，产品设计一旦定型，产品所用材料的质量和数量就基本决定，在一定材料价格下，产品的材料成本也就基本固定，通过提高材料利用率可以降低产品材料成本，但在不变产品设计的情况下，这种降低是有限度的。企业在产品设计过程中，应建立以市场为导向的成本控制理念，所设计的产品不仅应在质量上、还应在成本上能被用户所接受。因此，在产品设计过程中，就应建立成本成本控制体系，既要强调开发速度，还要控制所开发产品的未来成本水平，用速度和成本双激励机制来导向企业产品设计，新品设计和产品改进都应以充分的市场调研为依据，采用成本倒挤、定额成本等成本控制方法，来使其所设计产品不因质量、成本问题，而失去市场竟争力。

?在市场到处都充滞着假冒伪劣，同类异质产品、商业贿赂的情况下，企业对材料采购价格的控制优为重要，也被各企业倍加重视，很多民营企业材料采购，特别是重要原料采购都是由或夫妻、或兄弟等“自己人”直接控制，为的就是控制采购成本。

企业核心管理团队是企业采购政策的制定者，如何建立适合企业的原料采购制度、货比三家、价比三家、甄别同类原料质量、建立供应商联盟、制定公司的付款政策等，都是其政策制定范围，这些政策直接关系到公司采购材料质量和价格，对公司产品成本起着至关重要的作用，公司核心管理团队必须对采购材料进行严格控制，必要时应直接参与重要原料采购或供应商谈判。

?原料利用率的高低与产品成本中的材料成本直接相关，原料利用率高低与原料质量、装备水平和员工技术熟练程度相关，企业核心管理团队可能不是直接操作人员，但可以通过制定原料计划、设备改进计划、组织员工技能培训、制定原料节约激励机制来提高原料利用率，达到降低成本之目标。

二、制造成本及其控制

产品的制造费用包括：人工费用（本文将直接人工和车间管理人工均归在其中）、劳动保护费、折旧费用、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、保险费、水电（动力）费（含直接用于产品生产的动力费用和水电费用）、办公费、差旅费、运输费、租赁费、试验检验费及其他制造费用。这些费用中包括与生产量无关的固定费用，也包括与生产量成正比的变动费用，有增值业务、改善质量业务必须发生的费用，还有无效业务所发生的费用，核心管理团队应利用价值链分析方法尽力压缩有用业务费用、剔除其中的无效业务费用。　?固定制造费用一般是由企业管理团队决策所形成，因此核心管理团队对其有较大的决策控制权限，负有较大的成本控制作用，如车间管理人员工资，取决于选用管理人员数量和工资政策，各项办公费、办公用水电费取决于采取的办公形式、办公场地、费用控制方式；另外租赁费、试验检验费也与公司的管理决策、质量控制决策等相关联，其成本的控制一部分由核心管理团队来进行。企业一般对这部分成本费用进行预算控制，企业应整合各管理流程和操作流程，本着少花钱多办事、办好事的原则，采用预算控制方式来进行这部分费用控制，还应尽力提高产量来降低单位产品固定成本含量。

?变动费用虽然与生产量直接相关，但也不是一成不变，包括直接人工费用、物料消耗费用、低值易耗品摊销、修理费用（部分变动费用）都可以通过生产流程再造、物料消耗定额、选用新材料、培训或留住熟练员工等进行成本压缩控制，这都与企业核心管理团队息息相关。

三、三项费用及其控制

?企业管理费用是指企业行政管理部门为组织企业经营活动而发生的各项费用，包括公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会费、咨询费、审计费、诉讼费、排污费、绿化费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费、无形资产摊销、开办费摊销、业务招待费、坏账损失、存货盘亏、毁损和报废（减盘盈）损失，以及其他管理费用，从广义上讲企业所得税也属一项管理费用，这些费用中有些是与企业核心管理团队直接相关，如坏账损失与企业采用的收款政策、信用政策相关，公司经费、教育经费、业务招待费、存货损失等与公司采用的管理方式方法相关，纳税筹划更是管理团队的事，企业核心管理团队一般采用预算或定额的方式的对这些费用进行控制。

?公司经营费用是指企业销售商品提供劳务过程中发生的费用，主要包括销售人员办公费、工资、差旅、通讯费用、运输费用、途中保险费用、售后服务费用等，企业核心管理团队通过制定公司营销政策、销售渠道建设、销售布点、选择运输方式、制定售后服务政策等来影响和控制公司的经营费用。

?企业财务费用包括借款利息、汇兑损益及结算过程中发生的各项费用，企业债务组合策略的制定，采用的结算方式、收付方式，甚至与银行的关系都与财务费用相关，这些都是企业核心管理需要调控的。

四、成本控制的五项原则

压缩成本出利润，如果说市场是企业的主战场的话，质量和成本就是企业的大后方，只有把后勤保障做好，企业才可能在主战场上决胜千里，作为指挥部的核心管理团队既要了解前方市场上的作战情况，也不能放松对后方管理，应加强对企业成本进行控制与监管。

企业成本控制应遵循以下几个原则：

1、一定要制定好成本控制的目标计划。目标计划既是努力方向，也是检验、评价各责任部门完成任务的标准，没有这个东西一切成本控制都是瞎扯。

2、要紧绷成本控制这根弦不放松。比你的竟争对手成本更低是企业赖以生存的重要法则之一，在任何时候企业都不能放松对成本的控制，企业管理团队要时刻举起削减成本的砍刀，随时准备砍掉不必要的成本，时刻将成本控制之弦绷紧。

3、不同类型的成本控制应采取不同的方式和方法。组成产品成本的类型多样，阶段不同，不同阶段，不同类型所采用的成本控制方法各不相同，设计目标成本与产品目标成本不同，其控制方法也各异，变动成本和固定成本的控制形式也不同，每个类型，每个阶段只有采用相适用的方式和方法才能达到成本控制的效果，应选择好控制方式方法。

4、成本控制一定要落实到人。企业控制成本和其他事情一样，除了有较好的规划外，关键在于执行，“千斤重担从人挑，人人肩上有指标”，只有将指标落实到具体的每班组或人头上，既明确目标，又明确责任人与完成时限，才能较好地实施企业成本控制计划。

5、控制成本要与企业激励与约束机制相结合。企业成本计划执行的好坏一定要与企业激励与约束机制相结合，对控制好、降低成本有功人员理应得到奖励，对控制差，未达到控制目标，甚至成本不降反升的责任人员应当受到应有处罚，用激励和约束导向来促使企业人人关心成本控制。

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