团队动机管理的重要性

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团队动机管理的重要性

团队动机管理的重要性2015-09-11 13:26 | #2楼

在企业研发管理中，企业高层管理者往往将员工积极性缺乏归咎于考核不准确，考核结果未能提供足够的奖励依据。如何将报酬和绩效考核结果挂钩，做到员工心服口服，从而起到激励员工的作用，是非常难以解决的问题。

这里隐含的一个假定，研发人员的绩效可以通过量化考核准确评估，通过准确的绩效考核，并将绩效考核结果和薪酬直接挂钩可以提高研发人员积极性。

一、为什么“精确”的绩效考核不能激励研发人员？

研发绩效是否可以准确考核呢？绩效考核要准确，必须满足以下条件：

足够的基础数据支撑；

研发出现失误时，能够准确区分是决策失误还是员工技能不足导致的。

员工能控制影响绩效的大部分因素；

员工从事工作的难度可以准确衡量；

不同员工之间的绩效结果之间有可比性；

计划要有相当的准确性，并得到员工认可；

结果能够充分反映员工的工作。

但是研发工作具有很强的不确定性（不同种类的研发项目，不确定性程度不同），影响研发项目成功的因素很多。产品和项目组成员构成越复杂，不确定性就越大，尤其对于基层研发人员。在这样的情况下，希望考核结果准确和完全量化不现实，相反，如果将考核结果的准确和量化做为目标，可能会走入误区，最后花费大量人力物力，却收不到预期的效果。

通过观察很多业界领先企业的研发绩效考核模式，发现研发实力越强的企业，对研发人员的考核越“宽松”，量化程度越低。越是处于发展初级阶段的公司，越是试图将研发人员的绩效管理量化。尤其对于众多刚从销售和生产向研发设计转型的企业，将以前成功的主要针对市场营销和生产人员的管理模式照搬过来，导致研发人员积极性不高，人才流失严重。

在企业管理实践中，存在大量本想通过绩效考核（往往和薪酬挂钩）激励研发人员而失败的案例。很多调查结果也支持了这个观点，传统的绩效考核并不能起到激励员工的作用。比如，对“诚实”“勤奋”“团队合作”等指标的考核，尤其是定量考核，往往会起到负面激励作用。哪个员工愿意在“诚实”、“正直”、“勤奋”、“团队合作”上被别人评价呢？如果再加上管理者和员工之间的沟通技巧不足，往往使得问题更加严重。

二、绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励之间的关系

既然这样，是否需要取消绩效考核？绩效考核和激励是什么关系？是不是有比绩效考核更有效的方法来激励员工，提高员工努力程度，从而提高研发人员的绩效呢？

回答这个问题，首先要澄清绩效、绩效考核、绩效管理、动机这几个概念。对于这几个概念，不同的人有不同的理解。在本文中我们采用下面相对比较公认的概念，尤其针对研发人员管理。

绩效既是工作结果，也是过程和行为。在研发实践中，绩效不仅仅是项目研发成功，或者产生短期利润，还包括对公司长期技术积累的贡献。根据这个定义，失败的研发项目同样对公司有贡献，是有“绩效”的。研发对企业最终绩效（利润）的影响往往是长期的，有的研发项目本身周期也很长，使得研发人员的工作过程和行为同样是绩效的重要组成部分。

绩效考核是对绩效的评价，并以各种量化和非量化的方式表现出来。根据绩效的定义，既包括对结果的评价，也包括对过程和行为的评价。绩效考核的结果有多种表现形式，包括对员工的打分、评级、排序、找出导致绩效进步或退步的原因以及明确后续改进方法和方向。

绩效管理是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。因此，凡是影响绩效的因素，都应当纳入

知识经济时代，提高人力资源效率的意义重大。在成就动机研究的基础上，对组织成员的成就动机进行科学测量，参考组织内不同职位

摘要：知识经济时代，提高人力资源效率的意义重大。在成就动机研究的基础上，对组织成员的成就动机进行科学测量，参考组织内不同职位所需的成就动机水平对组织成员进行培训，并在日常管理中采取与成就动机原理相容的工具，可以改造组织成员的效用函数，实现人力资源效率的提高。

关键词：成就动机；测量；分布；培训；管理工具

中图分类号：文献标识码：A文章编号：

知识经济时代，人力资源显示出空前的重要性。有关资料表明，在29个高收入国家，人力资本平均达到本国财富的67%。“与传统制造业75%的机器设备成本相比，新兴IT产业的75%是人工成本”。然而美国学者调查发现：按时计酬的职工每天只要发挥自己20%30%的能力，就足以保证个人不被解雇；若充分调动积极性和创造性，其潜力可以发挥至80%90%；最优秀雇员的绩效比平均水平员工高600%。组织成员可能“出工不出力”，形成所谓“工作休闲”现象，给组织造成巨大的损失。

循着霍桑实验的指引，管理界从完善外部环境和改造员工内部因素两个方向着手，通过人力资源实践积极提高组织效率。成就动机作为影响组织成员绩效的内因，相关培训的实践及其评价研究不仅证明了成就动机对于个人绩效的显著影响，而且证明了成就动机培训经济上的合理性。在此基础上，组织成就动机管理的研究对于上述两个方向的研究具有重要意义。

组织成就动机管理就是对组织成员个体成就动机水平进行检测、培养和控制，使组织总体成就动机维持在适当水平并保持成就动机在组织内不同职业中适当的分布状态，同时在管理中采取与成就动机原理相容的管理工具。

一、成就动机概念与部分相关研究成果

心理学对于成就动机的研究最早可以追溯到莫瑞。1938年，莫瑞在对人们的需要的鉴别中就已提出了“成就需要”的概念。他把“成就需要”定义为“尽可能快和尽可能好地做事的愿望或倾向”。在1953年发表的一书中，麦克利兰认为:“成就动机就是与自己所特有的良好或优秀的标准相竞争之下，个人所学习而来的一种追求成功的需要或驱动力。”奥伦特凯则把成就动机简明概括为:“一种在广泛的情景中追求优胜的需要或动机”。

阿特金森对成就动机的性质提出了心理学角度的解释：个人在不确定的情况下，将同时具有两种心态，一种是对成功的希望，一种是对失败的恐惧，成就动机的水平就是二者相互作用的结果。对于成就动机水平高的人，希望成功所产生的驱动力远大于对失败恐惧所产生的驱动力。

人们对高成就动机者和低成就动机者的归因方式进行了大量的研究并得到了相当一致的结论，即高成就动机者比低成就动机者更容易将他们的成功归因于能力和努力，而将失败归因于努力不足和其它一些外在因素的干扰。而低成就动机者则倾向于认为自己能力低下，并将失败归因于能力缺乏，将成功归因于外在因素。

麦克利兰认为高成就动机水平的人具有如下特点：喜欢独立负责的工作、希望获得信息反馈、中等风险偏好。伯格证明：具有高成就需求者一般仅愿意承担中等风险，他们工作态度积极，并且偏好对产出负有个人责任的工作。其他研究者认为，高成就动机者还包含以下因素：希望获得专家认同、有获取财富的欲望、存在自立成功的需求、需要同伴的尊重、喜欢竞争并取得胜利、希望努力工作并取得卓越。此外，高成就动机者被普遍认为具有如下行为特征：比一般人更加努力、做事专注、业绩优良、面对失败勇于坚持、倾向于更长期地从事或参与一些活动。这些对高成就动机者特点的归纳构成了成就动机管理的基础。

成就动机的研究对组织管理具有十分重要的现实意义，因为成就动机对个人成就和职业发展具有重要影响，进而影响组织人力资源的效率。

二、组织成就动机的分布、测量与培训

组织成就动机的分布状态

各种工作之间对成就动机的要求存在一定差别。根据美国德克萨斯大学发布的资料，在影响不同职业取得卓越业绩的多种因素中，“成就导向”按重要性由大到小排列依次为：技术人员，经理人，销售人员、帮助性质或需要爱心的工作。

成就动机在不同职业人员取得高绩效过程中相对重要性的研究，对组织成就动机管理具有重要意义。第一，它为合理地配备人员提供指导，对成就动机的分布状态进行事先控制；第二，他说明组织内不同成员存在适当的成就动机水平，总体上形成了适当的组织成就动机水平；第三，为组织进行成就动机培训提供了指导，有利于实现培训成本效益的最大化。

组织成就动机的测量

组织成就动机状况是组织成就动机管理的基础，因此组织成就动机管理首先应当进行成就动机测量。

西方早期的成就动机测量采用莫瑞创立的主题统觉测验。此后麦克利兰将TAT工具做了修改，并设计了能够表明个体成就需要的测试标准，制定了一种计分系统和具有内在一致性的分数规则。根据个体的成就行为由“对成功的希望”与“对失败的恐惧”两种冲突因素组成的观点，阿特金森认为个人在TAT上的反应分数可以用来界定个人“追求成功动机”的强度，而个人在考试焦虑问卷上的得分，可用来界定个人“逃避失败动机”的强度，两者相结合便可以确定一个人的成就动机水平。1970年挪威奥斯陆大学心理学家吉斯米和尼加德根据成就动机有正向与负向两种预期结果的理论编制了。此量表包括两个不同的分量表：一个测定与获取成功有关的动机MS，涉及正向评价情境、结果的期望；另一个测定与防止失败相联系的动机MF，涉及负向评价情境、结果的期望。此外，成就动机的测量工具还包括成就动机问卷，成就动机评定量表等。

组织成就动机测量可以反映组织成就动机的水平，通过不同职业之间成就动机的对比可以判断成就动机在组织内是否具有合理的分布。虽然组织成员的成就动机成因比较复杂，但是大多数心理学家认为成就动机水平可以通过后天的措施加以提高。

组织成员的成就动机培训

在关于成就动机培训的理论中，麦克利兰关于企业管理者成就动机培训的方法最为著名。麦克利兰认为成就动机的训练应以培养良好的个性品质为先。在成就动机的训练中他着重强调保持宽松、和-谐的心理气氛，强调自我提高、自我改进的重要性，并强调接受培训者的新动机与新行为方式是通过小组活动共同讨论后获得的，是团体成员的共同特征。

虽然具体方式可能有所差别，但成就动机培训一般都需要70个小时，并且不少于5天。在1979年进行的一项研究中，麦克利兰将整个培训分为四个部分，按照时间顺序分别为：确立信念、思维训练、目标设定、制定行动计划。

麦克利兰的成就动机培训可以移植到组织内部，作为人力资源管理培训计划的一部分用以提高组织成员的成就动机水平。所不同的是，组织内部的成就动机培训应当专注于组织成员个人绩效的提高、促进组织目标的实现。在信念确立，思维训练部分可以按照麦氏的方法进行，在目标设置和拟定行动计划方面则应当和组织成员的工作相结合。在成就动机培训之前，应当对每个参加培训的成员和整个组织的绩效进行明确记录，以便于对培训的效果进行评估。

三、与成就动机原理相容的管理工具

成就动机管理要求在高成就动机组织的管理中采取与成就动机原理相容的管理工具，管理的基本职能—计划、组织、领导和控制—中均应反映成就动机的影响，前面已经对培训进行了论述，下面仅就几个与成就动机管理密切相关的工具做粗略探讨。

组织目标的设置与目标管理

成就动机管理对组织目标设置的要求是：与高成就动机者中等风险偏好的特点相符合，目标设置既要保持适当难度以对组织成员产生激励，又要避免目标难度过高以至于降低组织成员成就动机。

目标管理与高成就动机者二者之间的特点存在密切联系。首先，目标管理通过层级目标体系明确赋予组织成员责任，并使其能够对自己的工作负责，有利于引导个人绩效的内部归因；其次，目标管理强调反馈，这符合高成就动机者需要反馈的特点；再次，中等风险的目标设置同目标管理相结合，可以与高成就动机者中等风险偏好的特点相符合。

人员配备

成就动机理论在组织管理中的应用价值至少体现在两方面，一方面，通过训练和激发组织成员的成就动机，可以提高组织绩效；另一方面，在人员的选拔和安置上，成就动机作为一个有重要意义的变量可以为组织人员配备提供指导。

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