经营管理团队作用

相关推荐

经营管理团队作用

浅谈激励与团队管理机制在销售管理过程中的作用

销售在现代企业运营过程中的关键作用已经越来越明显，而销售管理的重要性也已经日益被众多企业管理者所重视。

随着管理经验的摸索和不断积累，销售管理过程中团队激励与管理约束的必要性和重要作用已经被多数高层管理者所认同。

一、良性激励机制创造良好工作氛围

销售需要一个好的、并且合适的激励机制，为所有业务员树立起一个可视的成功机会和榜样。

只有让多数业务员明白“付出多回报就多”的道理，才能更大程度激起销售团队工作的积极性，调动多数业务员积极工作的主动性，从而全面开展销售管理工作，为企业的市场运营和销售业绩打下扎实基础，并有效执行企业高层各个时期认真制订的市场策略和销售政策。

已经有为数不少的企业或企业管理层忽略了这点，他们过去错误地认为：销售就是简单地完成公司要求的销售任务，不管任务制订的是否合理，最后按照所完成业绩分得提成，最终也经常会出现完成公司销售指标成空话、销售队伍流动性大、销售管理漏洞多和面对销售团队素质差而无奈局面。

1. 完成销售指标成空话

很多企业在制订下年度销售指标的时候，未能结合本年度销售业绩的实际完成情况并进行总结分析，也没有对比与既定目标的未完成目标差距或超额完成比例，从而确定并调整下年度销售工作目标与计划。

他们只简单根据公司早期粗略制定的中长期发展规划要求，在每年年底仍然提出一个类似天文目标（多数情况是）的完成口号，结果由于缺少分析或未了解下年度销售及运营工作的重点而导致规定的销售指标再次无法完成（多数情况是）。

2. 销售队伍流动性大

当销售管理缺乏良好激励机制和好的总结分析习惯时，势必在一定程度上造成一部分人靠机遇取得成功的不正常现象。

也因为机遇现象，直接影响到多数人的工作积极性，并极大程度损害真正具备工作能力的业务员的工作积极性，他们继而选择离职；而那些靠机会成功的人，因为天上不会一直掉下“馅饼”，在遭遇困难和失败后，因为没有能力和无法确认是否还会有更好的机会，在受到公司能力质疑后，也会面临离职或被辞退的命运，最终影响销售队伍的稳定性。

3. 销售管理漏洞多

很多个体或小型企业，因为缺乏必要的销售激励和绩效考核机制，存在许多管理漏洞。

他们甚至只简单的规定销售提成比例和包干方法，包括一些宽松的销售报销和审核制度，引出层出不穷的销售管理漏洞，如无故请客、请客多报销、未请客也报销、市场串货或调货、私自调价并赚取差价和私自飞单等多种不正常现象。

4. 销售团队素质差

由于缺乏必要的销售远景发展引导和良性的激励措施，也没有好的管理制度约束，很多业务员在来到公司工作数年后，能力一直没有很大程度的提升。

不少公司在得到发展并需要扩大销售规模的时候，没有适合的销售人才或骨干可以迅速被晋升到位，甚至于很多企业正苦恼于自己公司多数业务员的能力与公司所要求其具备的能力条件不匹配，从而不得不接受影响公司长远发展的不利局面。

因此，无论是大的集团公司，还是一般中、小型企业，甚至于很小的个体经营户，都需要根据自己企业的实际经营状况和发展要求设定一个合适的销售激励措施与要求，并针对不同岗位的销售员工和未来可能的职业发展目标提出能力提升要求，同时引导他们主动认识职业远景规划的必要性。

在员工和企业远景发展达成共识的情况下，如果有好的激励措施和机制，再加上必要的管理要求和约束，最大程度发挥团队协作效应和层级管理、提升与监管作用，肯定会对企业的长远发展有利而无害。

二、不断完善管理机制有助于销售整体素质提高

销售不仅需要激励，还需要不断总结并持续完善管理机制。

好的激励措施和职业远景发展引导虽然在一定程度上可以最大程度调动多数业务人员的工作积极性，但如果没有一个好的管理制度去约束和引导他们正常工作，促使他们最大程度发挥其个人工作潜力，也仍然无助于完成公司规定的销售任务和要求，而且会影响整体销售能力的提高和发挥。

1. 建立、健全销售管理制度

没有规矩，不成方圆。

没有一个合适的管理制度要求，也就无法向业务员明确：哪些事情该做，哪些事情不该做，哪些问题可以自己独立解决，哪些问题必须经过公司审核才能根据审核意见解决，哪些时间段内需要做哪些事情。

这些，都需要在企业不断发展的过程中，根据影响企业销售发展的关键点不断要求和完善，从开始建立到最后健全相关制度和要求，最终实现任何时候任何一位新员工到岗时可以按照最新完善的管理和制度要求去工作。

2. 合理制订销售业务规范或流程

行业的差别，甚至是产品的细微差别，都会牵涉到销售规范或流程的区别。

任何企业，都需要在不同经营时期，根据不断变化的市场情况进行经营战略和销售方案确定，及时更新市场策略和销售政策，以帮助和引导销售团队向公司希望的方向努力和工作。

作为企业的销售管理人员，需要结合企业自身的产品和销售特点，制订一个总的业务规范和操作流程，明确市场开发的方向、行业销售的重点、产品定位的要求、销售作业相关的各个流程和销售常识性管理与要求等。

有了这些，所有新、老业务员，可以根据公司既定的销售策略和市场路线，按照公司引导的作业流程和方法去工作，并严格遵守公司制订的各项管理和制度要求，实现销售目标与公司发展目标合力最大化的管理目标。

3. 不断注重业务和销售培训

培训，在企业长期发展的任何时期、任何阶段，都不可缺少。

销售培训的重点主要集中于主销产品的基本知识、公司基本概况和企业准宣传优势、企业文化和职业远景发展规划引导、公司及销售管理制度、销售规范和业务操作流程、销售沟通和其他销售能力提升等相关。主要以企业内部培训为主，适当辅以外训。

只有不断坚持培训和学习，并持续建立和完善企业销售培训的系统资料，才能最大程度提高业务员的销售作业能力，完善销售团队的管理能力，提升企业团队销售素质，并最终完成企业各项销售指标与任务要求。

三、销售层级监管的作用和要求在营销管理过程中不可或缺

只有实现销售层级式的监管和要求，才能极大程度发挥销售团队协同效应，同时提升销售整体素质和各级主管的销售管理能力，也避免了销售总监或部长一人专管或独管的不利影响和弊端。

截止目前，仍然有一定比例的企业，所采用的销售管理模式是销售总监或销售部长一人专管并管所有事的方式。

我们经常会发现，很多企业在新招一批业务员后，尽管历经数月，仍然无法看到新业务员有效成长的起色。企业能够作出的选择：要么降低岗位要求录用，要么不得不辞退重新招聘。

而我们再去观察多数企业的那些老业务员们，虽然在企业工作多年，按理说应该是德才兼备，但让众多企业经理人失败并苦恼的是：这些老业务员，不但没有起到骨干和带头人的作用，也不具备马上晋升和担任更重要工作岗位的能力与条件，甚至于在公司招进一批新人后，他们反而会在新人面前散布一些不利于新人稳定和继续努力工作的不实消息或言论。

为什么会出现这些现象呢？甚至于这些现象是多数企业正在面临而且还将继续面临的一个困惑呢？

究其原因，是我们没有认识到销售管理是一个层级管理的机制和过程，需要建立、健全并明确销售各岗位工作职责与要求。

很多人明白团队作业的力量大于个人作业的价值，但很大一部分人未能充分理解这句话的含义。

所以，会经常出现前面介绍的事情，销售总监或部长一个人要去负责所有销售有关的工作，把原本属于业务主管和业务员自己要做的事情，都主动或被动地做完了。

结果是：所有人都明白，他们的业务“老大”确实是“老大”，非他不行；但所有的销售主管和公司其他经理人也都明白——除了这位“老大”，其他任何人也都无法担当起主管甚至哪怕是业务员的职责，最终也没有按照团队协作的方式在工作，这位总监或部长本该发挥的领导作用大打折扣。

所有已经这样、仍然这样或正准备继续这样工作的销售经理们，他们本应该这样：利用公司已经确定或经争取同意确定的好的激励政策和措施，结合公司不断完善的销售管理制度和流程要求，根据不同销售岗位和职责要求，明确业务员和销售主管应该承担的工作职责和应该具备的工作能力与条件，着重各销售主管在销售和管理过程中的引导、监管和纠正作用，使他们在享受公司销售管理待遇和被激励的同时，切实承担起销售主管的责任和义务，要求他们管理好自己，并带好每一位新、老业务员，确实遇到困难或问题后，能够及时解决或反馈；而此时，我们的销售总监或销售部长，将同公司各其他高层经理人一起，重点制订公司运营战略和市场销售策略，并及时帮助销售团队解决困难和问题，在最短时间内发现销售问题，快速纠正或调整销售策略和计划，实现团队销售力量的最大化。

因此，我们需要重点提升销售团队及销售主管们的管理和作业能力，从而最终实现团队和各业务员销售能力的提升。如果我们已经在这方面开始努力并奏效，但我们的公司可能还缺乏必要的销售激励和管理措施，建议在不放弃销售团队素质和能力提高的同时，争取公司各高层经理人的认同和支持，及时建立、健全相应销售激励措施和销售管理制度与流程要求。

销售激励、销售制度与流程规范和层级销售管理职责要求这三个方面，其实缺一不可，而且起着相辅相成的作用。

很多企业已经在不断总结和完善之后，相对理解并做到了中间这点，并正在不断完善和加强要求。如果缺少其他两点的相辅相成，就容易使员工产生公司在单方面要求的不利影响。因此，剩下的两点，可能也是我们在 21 世纪的企业运营和销售管理过程中必须重视和完善的工作重点。

打造经营管理团队2015-09-11 18:31 | #2楼

企业文化的推进靠人，靠团队。经理的指导思想就是在信任的基础上用好人。尽可能发挥他们的作用，在管理团队中形成一种和-谐、平等和公开的工作关系，逐步消除成员之间心理上的不平衡，齐心协力，保证各项工作正常进行。这里面首先就需要大家心里调整，做好身份转换工作。

我们花了相当长的时间和精力，要求班子成员之间做沟通和交流，磨合过程中也出现过火花。过程中我们总结经验得出几条：

第一、要有一个共同的奋斗目标。大多数人工作不仅仅是为了报酬，事业能不能做打、所从事的工作是否很重要、能不能得到领导的认可很关键，成就感是经理人普遍的追求，这样就应给大家一个前进的方向、一个盼头，使大家为之去奋斗。虽然给自己、给大家增加了很大的压力，但也是背水一战，没什么退路了，尽可能用正面、积极的态度去鼓励大家。

正向鼓励很重要，特别是在起步比较困难的时候。2015年宁董事长带队两次到屯河视察工作，对屯河的工作给予了肯定。从我看来，并不代表屯河的工作就一定好到什么程度，而是领导从另外一个角度来鼓励或鞭策屯河。但对屯河团队的影响是很大的，他很大程度上凝聚了团队的人心，起到了鼓励士气、催人上进的作用。

第二、强调平等协调。平等是一种心态，心态不调整，就不平衡。我们应该知道自己的优点或缺点，应该清楚地认识到自己的“短板”要正视它。

第三、树立团队的正气。这个正气就是客观，对就是对，错就是错，好就是好，坏就是坏，这本来不是一件难事，可是在思想中掺杂了一些复杂的因素，有时就会变形，作对了不表扬，做错了不批评，一团和气，什么事都会办不好、办不了；这个正气也是直接，直接是一种文化，也是一种胆识。做得不好，想得不对，可以当面讲出来，会议上说出来。这个人那里不行先说出一、二、三点理由。有一位领导把这一点发挥的淋漓尽致，不怕得罪人，这样的领导有几分可爱可敬之处，一心为公，这样的领导最终都能得到大家的认可。

第四、确立相对量化的考核标准。实际上管理团队经常会处理一些应急事情，自主性比较大，考核不好把握。后来我们慢慢形成了每周一班子成员在例会上汇报上周和安排下周工作的进度，一年下来记录很完整，考核的时候可以拿出来作参考，主管领导的业绩都要和职能部门的业绩挂钩，这主要是让大家不要怠慢，用心工作，虽然这是一个很小的制度，但对团队建设起了很大的促进作用。

第五、管理上公开透明，经常沟通交流。通过正式、非正式的渠道相互增进了解，大家都知道每个人都在想什么，干什么，有什么要求和愿望。

第六、用人之长。团队成员之间知识结构、管理水平、能力经验差异很大，要分析每个人的特长、爱好、专业，这个事如果搞差了，就会比较麻烦。这一年，职能化管理是成功的，从头到尾团队每个人各负责一段。

第七、在制定公司战略的过程中凝聚团队的共识。我们花了非常多的时间开会、研讨战略，把制定战略作为一项日常工作，每次修改，大家都踊跃发表意见，我们的目标也在争论的过程中越来越清晰，越来越统一，很多结论都是自然形成。这样大家的执行力度就比较强，容易贯彻、阻力障碍就小多了。

团队建设没有止境。我们的团队也是一路磨合出来的，这个过程有过摩擦、有过波折，而且随着外部环境的变化，会不断出现新的问题。一个成熟的团队应该是在成员之间相互理解、相互沟通的基础上形成默契，当出现环境变化时，能够很快的自我调整，形成战斗力。

【经营管理团队作用】相关文章：