管理者必备几个要素

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管理者必备几个要素

一个人在工作中要积极主动，并尽力为公司或客户提供附加价值。如果抱着应付的工作态度，永远不会成为行业专家，更别说引导其他员工

为了让工作价值最大程度得以体现，就得讲究工作方法，但那种临渴掘井的工作方法，是绝对不可取的。所有工作，必须对客户有意义，必须向客户提供附加价值——帮助客户提高公司业绩，使得客户能够成功地进行经营活动。

绝不拖到明天做

我在麦肯锡工作时，从来没把今天要做的事情拖到明天。只要工作没有做完，就绝对不会回家。在工作时，我的头脑里一直有意识地想着客户支付的那笔佣金。这是我年轻时就保持的工作习惯，我也因此成为世界上收入最高的顾问之一。即使在这个号称世界上最了不起的公司里，我凭借持续的努力，连续15年维持了最高的收费标准。

一个人进入了顾问公司，如果只是按照上司的指示做事，绝对做不好顾问这个职业。这样的人只能当顾问的“棋子”。如果想成为那种能够给客户带来附加价值的顾问，就必须磨练出相应的工作能力。那就是一旦决定了在什么时间之前必须完成什么工作，就要想尽办法做到。当然，因为顾问这种工作，不是一个人能够单独完成的，所以，如果决定了某项工作内容在什么时间之前完成，就必须同时做好相应的计划和方案，以便在某个日期之前完成相关的工作。

我在做事情时，首先会尝试把工作内容进行分解，而且，肯定是要把最费时间的工作内容，最先委派给相关部门，这就是所谓的“CPM（关键路径）方法”。这种方法在项目运营管理中经常使用。

在接手一项工作时，如果能够充分考虑到其完成时应有的状态和时机，那就能很清楚地明白自己现在该干什么和不该干什么了。一旦工作到了应该完成的时候，就可以利用电话、传真和电子邮件等手段，把全部信息同时发给员工、客户以及海外公司等相关的合作部门，进行工作上的联络沟通。这样一来，就能很漂亮地在当日完成所有的工作。而如果不是用这样的方法推进工作的话，就绝对不会创造出具有智慧的附加价值。

很多人在工作的最后期限到来时，还在彻夜紧张地核对着账目等资料，可能心里还在想着“不管怎么样，咨询报告总算能赶在期限之前提交了”。彻夜工作（也许除了打麻将等赌博活动之外）这种事情，在人生当中并不是经常能做得到的，而且如果经常采用这种工作方式的话，那么完成的工作也只是低质量的。

反问自己

澳大利亚记者PeterHartcher在他撰写的《圣域的终结——大藏省的大罪》一书中，提出了如下问题：为什么日本大藏省的官僚几乎都是东京大学法律系毕业的？为什么学法律的人会掌管经济？在Hartcher发问之前，日本没有人对此产生过疑问，大家都理所当然地认为，最优秀的人会进入大学的法律系，然后再进入大藏省。

我去千代田区政府机关办事，虽然当时心里也想：“哼，这个小职员还在摆架子，真是令人生气。”但是更多的，我在想怎么做才能改善这种低效率的工作。并且还会进一步思考，即使没有这些懒惰的职员，怎么做才能保证政府工作也能顺利完成。因此，虽然看到了那些不顺心的人和工作方法，但也会在我的脑海中产生各种创意。

例如，我把这些在日本的经验总结起来，在马来西亚建议出台《网络法》，并提出了电子政府的提案。在日本国内这种常见的，例如在千代田区政府机关办事的各种经历，在某种意义上也成了我为产生新创意而进行的专业领域调查。

一般来讲，即使在琐碎的日常生活中，我的脑袋里也总是想着明天的社会，21世纪的生活会变成什么样子，并且进一步思考自己该作出什么样的贡献，该提出什么样的建议。换句话说，就是不停地询问自己，如何让社会变得更好。把必要的东西记在本子上，并且在下次和客户见面时，或者打电话的时候，把内容讲出来。那时，客户肯定会很惊喜。

我作为顾问，所有的投入都要和知性附加价值挂钩，也因此会带来金钱收入。也就是说，即使只去了一次区政府，也要在头脑里瞬间闪现能够改善那里工作效率的具体方案。

当然，这些并不只限于顾问行业。今后，不论什么职业，如果所有的投入不能带来知性附加价值的产出，就不要指望能够得到超出常人的收入和生活水平。

不要随意享用特权

我在进入麦肯锡后的第二年，一开始不怎么在意公司的规定，去海外出差时，就坐了飞机的头等舱。也许有人在私底下说过什么不满，但从没有人当面指责过。这主要是因为我在日本的分公司取得了良好业绩的缘故。

在进入麦肯锡之前，我在日立公司工作过，当时（实际上也是将近30年前的事情了）公司规定整个科室的电话费不能超过1万日元。如果要打电话，就要在电话旁的笔记本上注明是因为什么事情，打了多长时间。我当时是在原子能开发的设计部门工作，但对全公司的要求是和整个制造部门一样的。

有一天下午，我在公司院子里散步的时候，就曾被一个自称是总务部门职员的人给提醒了一下：“大前，请回到你的座位上去。”

我当时就问：“为什么呢？”得到的回答是：“因为现在是工作时间。”我说道：“我在设计上面有不明白的地方，想找个安静的地方好好思考一下。”结果那个人更强硬地说：“在这里思考设计会造成麻烦，请回到你的座位上。”实际上，他的理由很简单——流水线上工作的员工不会有这样的自由，如果对设计部门的人有什么特殊照顾，就不好向员工交待。

还有，如果在工作时想去厕所，也会被总务部门的人给叫住说：“制造部门休息和上厕所的时间是10点，等10点鸣笛声响了之后再去。”可是，那时的厕所很拥挤，但制造部门的人不会那样思考。我的上司告诉我：随意行动的家伙是不能成为人上人的。如果想要成为人上人，首先要和别人做同样的事情，经历和别人一样的辛苦。

这看起来似乎有一些道理，但我还是觉得太牵强。就因为这一点，我对日立产生了抵触情绪。当时我的同僚们，虽然也表示出类似的抗体反应，但还是在头脑里，拼命忍耐着。那些人的努力也终于有了结果，现在大家都成了公司的高层管理人员，而且当时的上司也当上了副社长乃至社长。正因为如此，日立才会成为一家优秀公司。

管理者必备的领导力三要素2015-09-10 11:47 | #2楼

无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石。

西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。

古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。

设定清晰的管理目标

虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。

以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。

在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%.

无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。

但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。

优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。

与员工坦诚沟通

在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策；但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。

我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。

更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。

高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。

通用电器的前CEO杰克。韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源？什么叫被浪费的大脑？什么叫无关人员？什么叫愤怒或厌烦的劳动力？说这些是没有任何意义的。” 当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。

以DHL这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，DHL认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。

“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”DHL人力资源部全球执行副总裁斯科特。诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”

如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对DHL的未来发展，对DHL的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。

通过交往建立信任

信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。

这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。

这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么？”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。

这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连CEO办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢？那位CEO如今已经离开该组织了。

而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司CEO立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。

信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点——一个能引起人们关注和欣赏的起点.

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