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管理者如何做好教练

时间:2022-04-16 05:24:38 员工管理 我要投稿
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管理者如何做好教练

企业的管理者在其岗位工作中,同时扮演着多个角色。明茨伯格在“管理者角色”理论中,将管理者的角色归纳为三个大类10种角色:一为人际关系方面,包括挂名首脑、领导者、联络者;二为信息传递者,包括监听者、传播者、发言人;三为决策制定者,包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。对员工的培训,明茨伯格归入领导角色中。不同的管理者对管理者角色有不同的认识,从法约尔的强调管理者的管理职能,到德鲁克注重管理的经验与企业案例研究。无论从哪个角度来理解管理者角色,对于员工的训练与教导(我们称之为教练角色),无疑是管理者应该履行的一个重要的角色,而且其在管理者角色中所占比重将比以往都要大。

管理者如何做好教练

现实的情况是,在企业中,相当多的管理者对于如何好履行管理者的教练角色观念淡薄,认识不够,方法缺乏,行动不力,成效不彰。很多业务层面的管理者,往往以业务繁忙、任务压力重为由,将员工的训练放在一边,甚至连制定好的训练计划都不能如期实施,在他们的心目中,除了完成每月的销售任务似乎就再无其他;有的管理者对员工的训练就局限于“三板斧”,三板出去后,再无新招;还有的管理者口里说的是一套,实际行动却是另外一套,在自己与下属之间搞两套标准等等。

这些都是误区。在知识经济时代,个人的成功越来越离不开团队的成功,竞争的结果取决于个人与团队的学习力,而不只是学历。而且竞争已经没有了所谓终的胜利者,只有不断的胜利者。要取得不断的胜利,就要不断地学习。管理者要让自己的团队不断地取得胜利,就要不断地对团队成员组织学习与训练,而且速度还要快过他人。从这个意义上来说,管理者扮演好教练的角色,对于团队以及个人的成功有着重要的意义。

那么,管理者如何做好一个教练呢?

首先要有正确的教练观念与意识。很多管理者之所以没能成为一个优秀的教练,从而让自己的上升到更高的境界,主要不在于自身的能力,而在于缺乏教练的观念和意识。由于潜意识中的“教会徒弟,饿死师傅”的影响,以及现实中大多数企业急功近利的社会大环境的限制,我们的企业长期以来缺乏一个有效的员工训练机制,相当多的还处在一个“用而不训”的状况,管理者自然也就无法形成教练的观念与意识了。但现在的管理者必须首先要在观念与意识上改变这一点。因为我们的竞争已经不是“窝里斗”了,我们想不到的,外面的竞争者统统都会想得到做得到,在不断变化创新的竞争环境中,唯有先变者方可成功。对企业如此,对于管理者同样如此。

管理者只有重视自身教练角色的扮演,教练素养的修炼,方能成为一个优秀的教练,使管理的范围不断地向着培育人、发展人的方面扩大,让员工及下属的能力与素质不断地提升,提高工作的效率与效能,以提高管理的成效,也使管理者成为“管理者”而非“工头”,这需要管理者的正确的取舍与持续不断地坚持。对于许多管理者,尤其是中小企业的管理者而言,这是需要认真对待与思考的问题。

第二,要把培育员工纳入到管理者的日常工作。企业中很多管理者,在面对员工培训时,总是首先想到培训是人力资源部门的事,和自己似乎没有太大的关系。其实不是这样。企业中所有的管理者在对待员工培育时,都应确立这样的观念:培训不只是人力资源部门的事,更是所有管理者的事。新员工进入一个部门之后,不能融入部门工作,错误百出,业绩低下,成长缓慢,首先着急的谁?是人力资源部门吗?不是!而是这位员工的主管。但遗憾的是,在很多管理者的日常工作中,往往没有看不到“员工培育”这一栏。有的时候管理者还往往“好了伤疤忘了痛”,只要一时的业绩还过得去,只要业务一旦繁忙,首先被延期或者取消的往往是对员工的培育,这就是我们当前大多数企业的现实,这是由管理者造成的。以上这些做法是典型的“涸泽而渔”、“只伐木不种树”,其中的区别在于一种是可立即察觉的道理,而另一种却类似于“温水中煮青蛙”,但真正醒悟时,却悔之晚矣!

因此,管理者一定要把培育员工纳入到日常工作中,持续不断地做,才能把自己的团队培育成为一个有竞争力的团队,从而取得好的成绩,进而提升管理的绩效。在员工培育上的投入,很有可能会比管理者做的其他任何事情的回报都更丰厚。

第三,即时工作教导。这一点对于管理者作好教练很重要。有些管理者,平时看到员工没有按照规范行事,没有即时指正,而是到了周末或者月末开总结会的时候,再来逐一指正批评,这是一种低效的做法。等到管理者在逐一指正批评时,可能所有的员工都会认为“这和我无关”,尽管他们确有其事。为什么会这样?原因很简单,他们没有印象了。比如,公司规定员工下班前要进行桌面的“5S”整理,其中有的员工没有按照规范做,如果管理者发现后没有及时与他就此事进行沟通,而是放到周末或者月末集中讲,试想员工还有印象,记得住吗?说不定互相之间早就混淆了!这样做的副作用还有可能是,因为员工已经没有了印象,管理者批评他,此时他不但不会改过,反而有可能认为上司对他有偏见。观念的传输与技能指导也是一样,只有及时的教导,才可以在第一时间让员工有感知,有记忆。这好比篮球训练,当球员传球出现失误时,教练会立即纠正动作,而不是训练结束后再去纠正,因为错过了时机,想再激起球员对于当时失误的情景记忆可不容易。对于员工的教导也是一样。很多管理者在教导员工时也容易走入误区,让我们好好反思一下吧。

第四,适时折腾员工。孟子有一句话:“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤……”,讲的就是“忍辱方可负重”。对于员工的培育,不仅仅是技能的训练,还有很重要的一项是对其进行“情商”的训练。而“情商”的训练,对于成人而言,往往不是靠“说”就能开发出来的,而必须要实践,要体验,要“折腾”。有些时候,有的员工说得天下无敌,而真正做起来可能却完全不是那么回事。我曾经接触过一位大型公司的副总裁,他的成长经历就很有启发。原本他是公司总部的一位高经经理,后来被总裁“流放”到一个地级市做办事处主任,手下还没有一个兵。面对这种情形,很多经理可能会选择离职,但他没有。从零开始,经过三年的时间,他把这个地级市的办事处做成为一个分公司,公司产品在这个区域内的市场份额由几近空白,做到同行第一。后来他才知道,总裁是有意通过这种方式考验他。郭为在联想的时候,几乎在联想总部的每个部门都任职过,在这种不断地折腾中,柳传志得到了一员大将,而郭为也有了今天。对于新参加工作的员工,要想让他们快速成长,就需要不断地“折腾”他们;选拔优秀的员工,有如打铁需“淬火”一般,只有经受过“水深火热”的考验,方可真正成器。

第五,用行动而不是用言语来贯彻自己的主张。在企业中,员工往往不是在听管理者说什么,而是看管理者做什么。很多时候,管理者由于没有意识到这一点,或者没有重视这一点,致使企业的基本制度很难得到好的执行。比如准时上班,这是企业的基本劳动纪律,但有的企业却是屡教不改,令行禁不止。为何?究其原因,往往是因为企业中有管理者迟到而造成的。再比如开会不迟到、不拖延,有的企业虽经常在说,但却一直做不到。为何?因为管理者开会往往会有迟到或者拖延,所以企业整体也就很难做到开会不迟到、不拖延;又有,现在很多企业在倡导学习,要建设学习型团队,但如果企业的管理者缺乏学习的意识与行为,那么企业的愿望将会始终停留在口头上。

在言语、动作与行为三种沟通方式中,各自对人的影响程度其差异可能出乎我们的想象,分别是7%、38%与55%,这个结果印证了我们的一句老话“榜样的力量是无穷的”,管理者只有通过自己的行为积极地影响下属,让员工自觉或无意地模仿,以形成团队的价值观念及行为准则,通过这种方式形成的价值观念与行为准则,与管理者所倡导的将会是一致的,否则,很有可能就是南辕北辙。管理者嘴上说一套,实际做出来却是另外一套;员工也跟着嘴上说一套,做出来是另外一套。所以,当企业的基本制度得不到很好的执行,当员工的作风与企业所倡导的发生偏离时,管理者首先应当反省自身而不追究员工的问题。

企业的竞争已经越来越趋向于企业人力资源的竞争,因此企业对人力资源的开发显得尤为重要,这就要求企业的所有管理者都要作好对员工的训练与教导,履行好管理者的“教练”角色。而要真正做好这一点,最关键的还在于“行动”。

销售管理者请当好教练2015-09-10 15:14 | #2楼

“伟大的CEO就是伟大的教练。”杰克·韦尔奇在与中国企业家对话时如是说。在不同的公开场合,他不止一次表达了类似的观点:“好的管理者一定是一个好的教练”。

有一类管理人员属于“高深莫测”型的,他的心思总是藏着掖着,怕下属了解,控制不了局势。设定的目标高高在上,没有达成的路径;过程管理一塌糊涂,最终如果没有完成目标,一种情况是各打五十大板,不了了之,另一种则是找个替罪羊或者抓几个人出出气。

还有一类是“事无巨细”型的管理者,什么都要管,但什么也管不好。因为对问题界定不清楚,思维处于混乱状态,这样自然不能让下属明白自己的意图,不明白怎么能把业务做好呢?这种领导往往是控制欲太强,什么事情只有自己做才放心。

所以这两个类型的管理者是两个极端,不可能做好教练,当然也不会是一个好的管理者。

当好教练的几项要点

1*苯塘返谋局适羌し*

教练不仅仅是教你方法,仅仅给下属一个方法会限制下属的主观能动性。教练型管理者最重要的作用是激励下属去找到有效的工作方法。

2*苯塘返闹氐闶切奶*

心态很重要,如果总是斤斤计较、消极应付,怎么能让客户满意?信念是决定你能不能走向成功的一项重要素质。

3*苯塘返墓丶*是引导

教练不仅是提供工具和方法,还要指引你找到哪些是重要的工具和方法。不仅要教授专业知识,也要教授思维方式和思考方法。

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