管理者应该如何去管理

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管理者应该如何去管理

孙子兵法说，克敌，攻城为下，攻心为上。

在管理上，这个道理同样适用。管理的意义就在于管理者与下属员工一起完成工作，共同创造高绩效。

在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。惟有不断用心，管理目标才能被完成并做得更好，惟有不断用心，管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。总之，所有的一切都离不开用心。

一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意义更为深远、效果更好。

用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神，当然这些基本的素质要求必不可少。但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责，把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化，管出高绩效的员工。

考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面，许多管理者的做法还有很大的改善余地，做的还不够好。工作当中，管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。

管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响，给企业的发展埋下隐患。如果管理者不能用心去履行自己的职责，管理手段简单粗浅，势必会影响管理的效果，降低管理的效率。如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给企业的发展造成致命的伤害。

用心管理作为现代管理者的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程，尽快加以解决。

一、管理层不用心的低绩效主要表现

1、工作缺乏热情

缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。

2、工作态度有所转变

在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。

3、管理层的责任感减弱

由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。

4、观念跟不上

有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。

在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理层绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

5、缺乏必要的敬业精神

作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

6、没有完善的企业文化

企业的高层没有为企业建立良好的企业文化，没有明确的远景规划和战略目标，只是跟着感觉走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己到底要做什么，要怎么做才好，这也在一定程度上限制了管理者能力的发挥，没有共同一致的目标，就谈不上凝聚力和向心力，力量只能在内耗中慢慢弱化。

7、能力问题

由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

二、管理不用心的后果

小王是一家企业的ERP项目负责人，为人老实，工作肯干，业绩优秀，ERP项目在他的认真操作下已经开始公司产生效益了。

但是，去年年底他却向公司提出了终止劳动合同的要求，原因是他感觉公司管理层工作太不用心，管理者们要么各自忙各自的，要么不管不问，完全没有把这个花费不匪的项目放在心上，什么事情都要自己去协调，自己去处理，公司里到处都是白眼和冷遇，到处都嫌麻烦。

另外，他对自己的薪水也不太满意。做ERP项目两年多了，工资还是以前的一千多块，比一个事务性工作的内勤的工资多不了几个钱，公司领导根本没有将他的待遇问题放在心上。

小王是这家小型企业的唯一的电脑高手，擅长程序编程，工作有耐心，坐得住，工作成绩也不错，像他这样水平的编程高手，市场价最少也得月薪4000元以上，可是在这个公司却拿不到两千。这且不说，关键是公司领导根本没有把ERP项目真正当回事，口头上都表示的很好，要重视、要认真对待、要做好之类的话说了不少，在处理实际问题上却左躲右闪，好象ERP项目就是小王一个人的事情。

小王为使ERP软件更加适合公司的流程，更加本地化和个性化，便于ERP软件和公司的工作流程成功实现对接，花费了不少的心血和精力，先后为公司设计开发了十几个小的辅助软件，工作成果卓著。当然这也给他增加了很多的烦恼和无奈。

烦恼和无奈来自于因缺乏领导支持而生出的孤独感和无力感。在公司，没有其他人包括主管领导和他交流工作，没有人可以在ERP项目上对他提供帮助，有些人惟恐避之而不及，在他们看来，ERP的实施增加了他们的负担，做些无用功，上还不如不上好。有些人不但不提供帮助，还处处设置障碍，制造麻烦，一个BOM的录入问题就烦恼了小王很长时间，管理层最终也没有给出一个合理的解决办法。

用孤军奋战形容小王的感受恐怕最为贴切。更让小王伤心的是，他从别人那里听到了公司某些领导说的风凉话，说什么，这么复杂的东西，既麻烦又耽误工作，上它干什么，不如干脆停掉算了。

这个打击让小王有点受不了，他为了ERP花费了这么大的心血，到头来却得到这样一个没有人情味的评价。另外，自己搞ERP项目都两年多了，工资还是以前的那么一点，没有任何变化，他真怀疑公司领导是否知道自己的存在，是否还有继续为公司工作的必要。qq日志

小王的例子说明，企业管理层在用心管理方面做的还不够，其表现与管理者的责任相去甚远。在给了小王一个重要责任的同时并没有给予相应的支持，没有配备相关的资源，没有划清责任分工，更没有用心做好他的激励，甚至连简单的用薪（薪水）管理都没有做到，管理者的不用心的表现最终使小王对管理层丧失了信心，导致了小王的去职，这不能不说是企业管理层的工作失误。

管理层的低绩效表现不仅将使得一个花费巨大的项目胎死服中，更将失去一个优秀人才，给企业的发展带来诸多不利影响，而且，如果这种状况持续得不到有效的改善，更多优秀人才的流失将是无可争辩的事实。

三、构建用心管理的机制

要解决管理层的用心问题，就必须从机制上加以解决，建立有效的激励和制约的机制，从根本上解决问题。

1、盘点管理层的绩效表现

对管理层的绩效表现进行全面细致的盘点，对管理层的工作态度、责任意识、管理风格、管理状况、管理的知识、技能和业绩表现等综合管理因素进行考核评价，确定组织目前的管理状况和管理者的业绩现状。

这个工作可以分两步进行，一个是管理层的考核，一个是员工的满意度调查，尤其是满意度调查，这个工作最容易反映出员工对管理者的评价，所反映的情况比较真实和有针对性。

管理层的考核是一个比较容易被忽视的工作，管理者更多的是在强调员工的考核，却忽视甚至回避管理层的考核，这对员工来说是不公平的，也不利于对管理者进行有效的约束，搞不好会给公司的管理环境造成破坏。

中层管理者如何去管理好一个部门2015-09-10 9:45 | #2楼

企业的发展需要不断的营销创新，员工的成长需要不断的学习，这是学习性组织的基本前提。

任何一个营销理念的出现都需要市场验证，部门就是一个很好的土壤。员工可以将自己在专业领域的学习成果在部门内分享，融合各岗位的不同理解，达成共识后投入实践，再以实践作为知识增长的催化剂。如此往复，自然可以达到所有员工认识水平和专业技能的水涨船高。当一个部门的学习氛围足以让员工难以割舍，部门领导的另一关键考核指标——员工流动率——自然也就降下来。部门稳定，业绩自然可以节节高升了!

统一目标，看到希望。

统一目标，即树立团队荣辱观。古语讲“新官上任三把火”“扬刀立威”已经不适合当前的企业管理。首先，立威一说源自封建官场，官员的任命有这绝对的权威作为后盾，当前的企业讲究人性化管理，企业与员工更多的是一种互相选择的身份，尤其是对能力要求较高的岗位。因此，要讲团队的战斗力发挥到极致，需要大家拧成一股绳，通力合作。同时，通过团队荣辱观的树立，也可以约束部门内员工的日常行为，是团队更加积极上进，更加符合企业文化的要求，从而提升整个部门在企业中的地位和认同。

看到希望，指目标的可实现性。任何有意义的目标设定都需要可以实现，而对于团队来说，目标的实现还要与企业对部门职能的定位相匹配。

系统规划，科学引导。

这就要明确自身的定位，部门领导一般是企业的中层管理者，是上传下达、部门工作规划、督导的关键环节。因此，准确解读公司决策层的决策方向、内容与执行方式，以及部门的管理和激励是其主要工作。

部门领导需要结合部门职能对公司决策进行解读，结合每位职员的职责进行工作分解，根据市场的进程进行任务的时间界定，根据企业发展的整体目标设定绩效考核指标和方法，从而使每位职员的下一步工作作出正确引导，向着共同的目标努力。

体现价值，提高收益。

功利一点讲，企业设置部门目的在于实现公司的收益增加，员工上班的核心需求除了实现自我就是获取收益。因此，对部门来说，最大化的获得企业和市场的认同，是终极目标，也是快速提升员工收益的好办法，而跟着你有肉吃，员工才会真心拥戴你。

这一点其实可以作为第二点的延续，通过合理的绩效考核指标与方法的设定，将员工的努力方向引导向企业认同、市场认可的角度，收益的增加自然就水到渠成了。

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