管理者如何解决预算松弛

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管理者如何解决预算松弛

——如何应对“预算松弛”

一、预算松弛

预算松弛，又称预算余宽，是指在企业管理者以预算的完成情况作为衡量其下级部门业绩的指标的情况下，预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量 ( 张鸣、张美霞，1999) 。预算松弛不仅存在于股东与经理人的博弈之中 , 也存在于任何管理层级的上下之间（车培荣、徐慧娟2015 ）。

预算执行人员之所以会虚报预算，是因为通常情况下，他们认为超额完成低水平的预算与无法完成高水平的预算相比，更能令上级管理者满意。预算中含有一定的松弛成分，可以为预算执行者保留有一定的弹性空间。一方面可以用来预防上级管理者经常性的预算削减要求；另一方面也可以主动地对预算加以压缩以取悦上级管理者，谋求加薪晋升等利益。

二、解决预算松弛的必要性

预算松弛有很多危害。杰克·韦尔奇认为“在许多公司，传统制定预算的程序是经营中最缺乏效率的环节，它吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮蔽了机遇，阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈，或者满足于中庸。”“各个职能部门的使命就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。或者说是提出那些他们认为自己绝对有把握完成的目标。” [1]

另外，松弛的预算掩盖了企业的真实状况，是决策者无法作出准确的判断、形成有效的决策，从而降低企业的管理水平和总体业绩，使作为业绩评价标准的预算失去应有的客观性。另一方面，由于预算决定了企业资源的分配，预算松弛会扭曲企业的资源配置，使需要的部门资源不足，而一些部门资源浪费，有损企业的竞争力。所以，解决预算松弛问题、提高企业运作效率是十分必要的。

三、委托代理理论的解释与启示

在预算管理中，企业领导层与下级预算执行部门之间是一种典型的委托代理关系，二者之间的信息是不对称的，作为代理人的下级预算部门拥有更多的信息，预算松弛就是一种逆向选择和道德风险行为。

现实中激励机制设计面临的一个非常棘手的问题是如何建立代理人业绩的评价标准（张维迎， 1996 ）。传统的预算管理模式——紧控制，将预算作为代理人的业绩评价标准，预算指标呈现刚性特点（余恕莲， 2004）。代理人越努力，业绩好的可能性越大，作为评价标准的预算也会“水涨船高”，因为公司总体业绩的不断提升是领导层梦寐以求的，他们倾向于不断给下级加码，并对决定往往不主动进行合理的解释。而作为下级的代理人也不愚钝，头脑中进行着超额 / 足额完成预算的付出与分享剩余（绩效工资）之间的理性计算，当代理人认为不划算并预计他的努力将提高标准时，其努力的积极性也就下降，出现“棘轮效应”，亦称“鞭打快牛”。

企业的上级管理层很多是从下级业务部门提拔上来的，再加上多次博弈之后，对下级的预算松弛自然心知肚明，因此在审核下级预算计划稿时，倾向于压低资源配给，提高业绩标准。于是，公司一年一度的预算制定会就成为一场上下级“讨价还价”的闹剧，只会激励下级抛出更离谱的预算计划，以供上级压缩。最后双方妥协，达成相互接受的博弈均衡结果。而在此过程中，以公司大局为重的理念成为一纸空文。旨在加强计划、控制职能的预算管理竟成为企业内耗的形势之一。杰克·韦尔奇在《赢》一书中对此有生动的描述：

“总部那帮家伙想把我们的增长目标定到12% ，而我们只答应了他们9% ！”业务部门人士高兴地大喊，“感谢上帝，这回可躲过了枪子儿！”

总部的人自我感觉也很好，他们格格直笑，“那帮浑蛋只报个6% 就想了事。你看到他们把收入藏到哪里了吗？我们最终还是让他们报了9% ，他们一定能交上来，或许还能更多。但只要有了这9% ，加上其他部门的增长，我们也算差不多了。”

不久以后，“谈判式解决”确定的方案被正式批准了。业务部门和总部都对目标表示满意，他们相互评论说，“啊，我们拿这个数字就可以过年了。他们恐怕也过得去。”

一年结束之后，这场可怕的典礼仪式又要重演。经常出现的情况是，业务部门达到或者超额完成了自己的目标，并获得奖励。当然总部也要祝贺他们：工作干得很棒！

每个人都很高兴，但他们并不应该如此。因为在这场风险最小化运动的游戏中，有关哪些重要事情需要去做的问题很少，甚至根本没有进行认真讨论。

走出博弈困境——如何应对“预算松弛”（下2015-09-10 15:50 | #2楼

四、走出博弈困境

紧控制的预算管理模式是以“自利”，甚至是“机会主义”为假设前提的，对员工不信任，认为“人性本恶”，将业绩评价完全与冷冰冰的预算数字挂钩，预算松弛这一博弈困境不可避免。然而现实中极少有人天生不思进取，之所以频频出现道德风险行为，企业的组织环境（包括体制、文化）难辞其咎。

近年来，基于人本主义的管理思想“超越预算”兴起，其核心理念就是对员工的信任。该模式不是对预算执行者进行约束和评价的标准，而是把它看成沟通和计划的工具，采取灵活的评价标准（余恕莲， 2004 ）。作为管理实践者，杰克·韦尔奇在 GE 推行了名为“运营计划”的超越预算模式：

把注意力放在“如何超越去年的业绩？”、“竞争对手在做什么，如何战胜他们？”这两个问题上，业务部门与总部之间展开开诚布公的对话，共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。在他们的对话中，双方将共同确立一个增长目标，制定一个充满创意和灵感、具有开拓精神的“运营计划”。那不是谈判，也不是强迫。一个业务部门或者产业可以在一年时间里制订两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。这样一种灵活性可以把企业组织从预算的文牍主义镣铐中解放出来。（资料来源：杰克·韦尔奇，赢(Winning) ，中信出版社，2015 ）

这一模式的前提条件是“对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。”

管理学习包括三个层面：器具层面、制度层面和文化层面（肖知兴， 2015 ）。“超越预算”模式本身位于器具和制度层面，但如果缺乏价值观、企业文化的支持，其结果往往画虎不成反类犬。“超越预算”的背后是对“平等、尊重、信任、合作、分享”这一价值观的贯彻和坚守，需要培养负责任的企业文化氛围，使上下级从利益冲突转向全面合作，实现上下齐心。个人是其人力资本产权的天然拥有者，在信息不对称的现实条件下，如何充分调动员工的人力资本，使其在任何时候都以企业的利益为重，光靠物质激励是不长远的，需要领导层与员工在文化和价值观方面进行互动、分享，企业领导层身先士卒，对企业文化和价值观进行贯彻和坚守。“平等、尊重、信任、合作、分享”十字原则是一脉相承的，“平等”是基石、人格平等才能相互“尊重”，相互尊重进而相互“信任”，在信任的条件下开展“合作”，合作必有成果，要对成果进行“分享”，实现企业与员工共同成长、共同进步。超越预算是西方的管理思想，源于西方基-督教“平等、博爱”的厚重的人文精神。要成功引进西方的先进管理思想，必须挖掘与之相匹配的价值观。中国两千多年前朴素的儒家思想——孔仁孟义（后来成为统治工具的庙堂儒学不在此列），也蕴含了丰富的基于“平等、尊重、信任”的优秀元素，是企业打造文化与价值观的本土精神渊源。

从紧控制到超越预算，解决预算松弛并非一日之功。杰克·韦尔奇在 GE 竭尽所能，耗时 7 年之久推行“运营计划”。 3M （中国） CEO 吉姆 · 麦克纳尼用 4 年时间扭转企业文化，以其最早的赞成者之一——肯尼斯 · 尤为突破点，逐步推行超越预算，其间的艰辛、反覆可想而知。

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