管理者如何处理离职

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管理者如何处理离职

“铁打的营盘流水的兵”，员工离职是一种正常现场，但如果企业的离职率过高，那证明企业的管理还是存在一定问题的。员工的离职，尤其是核心员工的离职，可能会给企业带来一定的损失，如带走公司的客户资料，到同行业就职违反竞业协议，带走公司员工等。企业为了控制风险，有的为员工离职审批设置了重重障碍，有的变向克扣员工工资，有的甚至还运用阴谋诡计迫使员工离职，有的不按劳动合同法给予经济补偿金等，严重的双方还会对簿公堂，搞得两败俱伤。无论从员工的角度，还是从企业的角度，这些做法都是非常不可取的。我一直倡导和-谐信任管理，因此企业非常有必要做好离职员工的管理工作，做到“好合好散”。那么，企业应如何做好员工的离职管理工作呢？多年从事人力资源管理工作的张琪老师给出建议如下：

管理者如何处理离职

一、领导层要严于律己，宽以待人。

据权威机构统计，员工离职因为直接主管的原因高达50% 以上。“只许州官放火，不许百姓点灯”，这似乎已成为一种普遍现象。如果领导层，尤其是直接主管如处理事情不公平公正、带头破坏制度及流程、颠倒黑白是非、高高在上、心胸狭隘等，都会导致员工离职。“己所不欲，勿施于人”，正人先正己，要求员工做到的领导层首先要做到，否则就有可能导致员工离职，严重的还会导致管理上的被动，到时无论你有多么大的个人魅力，无论你有再高明的沟通技巧，一切都会徒劳无功。

二、关注员工思想动态，预防为主。

人力资源部和直接主管要关注员工的思想动态，发现员工有离职的苗头，及时和员工沟通，做到有的放矢。员工经常请假、抱怨增多、不愿接受新工作、在招聘网站更新简历、工作风格与平常有一定的出入等都可能是员工离职前的表现，人力资源部和直接主管要定期或不定期和员工沟通，善于发现员工离职的一些现象，做到有效预防。有一个企业的人力资源部通过关注员工的微博，如发现员工有离职的现象，及时沟通，有针对做出对策，做到了有效预防，这种形式非常值得借鉴。

三、诚恳进行辞职面谈。

对于提出辞职的员工，直接主管和人力资源部要进行辞职面谈。面谈的目的是尽可能挽留骨干、优秀员工；了解员工辞职的真正原因，促进企业管理改善，提高公司管理水平；消除误解或缓解不满情绪，维护公司职场口碑；为员工职业规划提出建议。接到员工的辞职申请，要第一时间响应，对去意已决、无法挽留的员工，要准许辞职，毕竟“强扭的瓜不甜”。面谈千万不能搞得太正式，态度要诚恳，把员工当朋友对待。我以前在企业上班的时候，辞职面谈要么是请离职员工喝一杯咖啡，要么是喝一杯茶，要么是请吃一顿饭，我会善意的指出其存在的问题，对职业发展提出自己的建议，有的还成为了很好的朋友，还有的离职后又回到了企业工作。

四、重视核心员工的竞业管理。

对于关键岗位员工要签订竞业协议，对于公司的机密资料要加强保密工作。机密资料要有严格的保密措施，防止外泄。如掌握公司机密资料的员工离职，要给予一定的“脱密期”，离职后按竞业协议给予补偿，同时保持必要的联系。

五、做好员工离职原因分析工作。

员工离职的原因一般为：薪资不满意、对领导不满意、人际关系不满意、业绩不达标、对绩效考核结果有意见、工作失误、个人原因等，人力资源部要对分门别类进行汇总整理，找到其中的规律，为人力资源政策、流程制度等方面提出改善建议，实现企业管理的不断完善。

六、人性化办理离职手续。

企业要按照国家相关法律法规办理离职手续，不要以种种理）变向克扣或拖着不发工资。要召开离职欢送会，对离职员工的优点要予以表扬，曾经的误会要予以消除，对其前景表示祝福。毕竟曾经也是一家人，好合好散最重要。人力资源部要注意保留好相关书面证据，防止发生劳资纠纷风险，如员工辞职申请表、终止劳动合同书、离职通知书、考勤表等。

七、对离职员工进行管理。

人力资源部要对离职员工资料进行整理归档，定期与离职员工联络，尤其是关键岗位或中高层管-理-员工，告知公司的发展状况及发展前景。还可邀请老员工参加公司的年会，让其感受到公司对离职员工的关心。我原来在外企工作时，由于重视了对离职员工的管理，有的离职员工在外面历练后又回到了企业，并且相当稳定，有的为企业介绍了优秀人才，充实了公司人才库。

总之，企业要做好离职员工的管理工作，要以预防为主，做到有的放矢。同时，建立规范的制度及流程，倡导和-谐信任管理，方能从根本上做好员工的离职管理工作，否则就可能造成管理上的被动。

技术人才离职原因分析:一个技术管理者的总结2015-09-10 14:47 | #2楼

技术人员是个特殊的群体，我接触过的HR人都这样讲，都来问我这样一个技术出身的管理者一个问题“技术人员拿么难沟通，他们到底在想什么”，对技术人员的离职就更是丈二和尚摸不着头脑，并且有个普遍的特色，技术人员的离职，对直接处理和主责的几个部门或主管，几乎没人能得到真实的信息和答案，即使有些原因被广为传颂，它可能仍然是不真实的，这一点提醒各级管理者，千万不要被猪油蒙住了双眼。我在整个与技术人员打交道的多年经历中，把经过的、经历的、处理的离职事件的原由一一列举，供参考并制定应对之策，请注意，很多是我事后，因个人朋友的身份才得到的，我自己都曾经被蒙蔽了很久。

1.薪酬

首要的因素是薪酬。不知道哪个天杀的进行了统计，还煞有介事的发表出来，说因薪酬离职的比例很低，占30%不到。真不知道他们的调查如何设计的？按我的经历来看，因薪酬离职不是第一位的因素，也是排名很靠前的因素。薪酬主要是对个人市场价值的公平性，有些传统行业百思不得其解，我和对手比工资不低啊，为什么还是有人离职，别忘了，您在和整个社会环境竞争，不是所有人都信奉“女不乱嫁郎，男不瞎换行”的，他完全可以换到别的高收入行业去，虽然最后大都是他自己受伤，但杀敌一千自残八百，你也没办法。我就接收过手机行业到医疗器械的员工，也有员工跳到手机行业的，在手机行业4,000元月薪的人在医疗器械行业也就是3,000元薪酬的水平。

2.心理感觉

技术人员重心理感受，所以他们的心灵是不能轻易被伤害的，不能不被尊重的，不能被他感觉到管理者对他无足轻重的那种感觉，从小企业做大的老板，有些是这样的作派，所以他只能做非技术性行业，介入高科技，不学会尊重人是做不起来的。心理感觉的内容有很多种，下面有些因素和这一条有点重复，心理感受是个总括，涉及很多具体的细节。

3.公平的感觉

这一点被很多文章经常提及，说很多人因此离职，但我的实践体会对此不太苟同。不公平的感觉，在薪酬处于感觉不公平的人的心理底线的时候，会导致离职，但离职的本质不是公平与否，而是第一条的薪酬竞争力的问题，凡是做过几年的技术人员其实也不傻，1万多的月薪，就是实际上有些不公平，那又怎样，毕竟不是满大街都能给这么高的薪酬，一般他都会忍着干下去。所以离职不应该把此作为太核心的要素，除非贵公司的薪酬都是按照员工的底线设置的，那就要特别小心了，公平将成为压垮骆驼的最后一根稻草。

但较有竞争力的薪酬时，不公平虽不会导致离职，但会导致积极性不高，这也蛮可怕的，需要特别警惕。我有一些解决内部执行力差、精神状态不佳的原因诊断和解决方法的案子，但不是本文的主题就略过了。

4.伤心

技术人员一般心思缜密、自尊心强、强调心理感觉，第二条里已有描述。所以技术人员中会产生极富忠诚度的人，都说学历越高忠诚度越低，这一点在技术人员中不是很适用，技术人员会有士为知己者死的心理，千万不要用销售人员的伎俩和技术人员耍小聪明，很多销售出身的高管或老板经常犯这种自以为得意实则愚蠢至极的错误。技术人员一旦感觉你的真诚，肝脑涂地在所不辞。没有技术背景的销售人员做到这点比较难。

一旦技术人员伤心失望，他对其他的诱-惑是视而不见的，“杀敌一千，自损八百”的事技术人员会干，所以说，正常情况下的技术人员是理智的，而伤心的技术人员，其感性程度不亚于水泊梁山的李逵。解决此题的唯一一点就是发自内心的真诚，真诚发自内心地为对方考虑下的任何作为，只要让他感觉到，伤心就会避免。

发生这种事情最常见的是老板或高管有太强的心理成就感，似乎是皇帝了，凛然不可侵犯，对待下属像演戏，读到此文的老板也许对此嗤之以鼻，似乎技术人员迂腐透顶，却上几个天塌不了，离职不可怕，怕的是身在曹营心在汉，在职不在心，这样的事还少吗？可惜有几个老板真正反思过自己的做人。

5.无所事事

这一般发生在小公司，或者大公司新建部门、改编的部门，在没有理顺的时候，或者部门首脑比较无能，不知何处下手开展工作的时候，会发生首脑没有方向，员工无聊，就担心自己的水平不提升，持续下去会丧失竞争力，所以离职。

解决办法比较简单，第一是换首脑，找有思路的人来领导，或送出去培训，请顾问专家近来指导工作，把工作开展起来，对员工最大的激励是发展你的组织和业务；第二是先找些杂事给员工干着，哪怕暂时和工作不直接相关或者安排学习，华为批量进人几千人消化不了的时候，就采用带薪培训的方式，长的有一年，就是这个解决办法。

这里面有个情况特别注意下，就是对新毕业的大学生研究生，安排了个岗位，其实有很多的事情要做，但他不知道要做什么，这是比较要命的，企业不愿意招新人，这是主要的一点，新人不知道自己不知道什么，讲了吧他还不理解，还很自恃，这是员工的问题居多。可怜之人必有可恨之处，大学生找不到工作值得同情，但他们的岗位表现确实差强人意，唉，庆幸阿，当年的我可能也这样，但感谢航天给了我几年的磨练，当我明白过来的时候却开始了不为航天事业的打拼，至今为憾。扯远了，解决之道是培训点具体知识，不要弄些励志类的培训，让员工热血沸腾，茫然无措。

6.领导差劲

领导无能瞎指挥，人品差、业务能力差、脾气坏，都会导致员工不在此混了。文章说员工离职80%和直接上司相关，也不知道他们在哪针对什么人做的调查，比例绝没那么高。这个事比较复杂，基层经理毕竟也要为公司考虑，很多时候也是代人受过，公司政策问题，经理们解释做坏人也是无奈，出于职业规范，还得打落门牙肚里咽。解决之道比较简单，自己去想喽。技术人员不服气他看不起的上司，尤其是充内行的上司。作为上司即使真内行，也要慎重，下属和你观点不同时，他就认为你未必真内行。

7.压力太大

这个主题与本文主题有些偏差，别的都是探讨离职因素，但这一条不是离职因素，反而是不离职的因素，技术人员喜欢挑战，他觉得被安排有困难的任务是受重视，心里感觉很好。另一个没人愿意当逃兵被人瞧不起，技术人员尤其看重这个名誉。反而是长期没压力时倒要小心可能会离职了。

8.不能认清自己

我们都知道，不是一个好的技术人员就适合当经理，可惜当事人未必这么以为，即使他真管很不好，别人都觉得，他自己却未必这样觉得，这时候，换人他就会离职，不换人就得由着他糟蹋团队，这时候才真的难。很多培训上说，建立双轨道晋升机制，让资深技术人员可以享受经理的待遇，说这话的人不知道是哪学校毕业的，按我的实践体会，就是有很多的技术人员不追求钱，就是想要权管管人。人想要什么，他越没有的越想要，所以真正平淡对待管理职位的，反而是些很有管理天赋的人，他们在任何场合都是组织者，就有经常享受管理组织的机会和心理感受，对办公室的经理岗位反而看淡，不适合作管理的人，在非正式组织中不能脱颖而出，恰恰追求这一点。

不适合当经理，又不能认清和说服自己，在这个公司得不到，那个公司给个title，就跳了。解决办法就是对这类专家得玩点政治手腕，谁让他没自知之明，你也不能启齿呢。具体办法嘛，很多很多，私下交流吧，万一本文被这类专家看到，你的技巧被看穿，反而适得其反，对你的工作不好。

9.没原因，就是想跳

这是一类人的特征，没有原因，就像吉普赛人，他们的思维活跃，聪明，在社会上是很好的朋友，可就是在一个机构里呆不住。没好的解决办法，这类人就是自己做老板都容易烦。干脆就放弃算了。这类人的特征是喜欢一个人旅游，工作能力较强，喜欢被安排“黑盒子”的任务。

10.对未来的忧虑

而对于企业的个体来说，人的精力和体力都是有限的，如果把最黄金的年华给了企业，而后半辈子却得不到保障，则每个个体无论如何是不能安心工作的。这种情况对企业较资深的老人和高级职位者比较常见，天花板也碰到了，生计问题也解决完了，未来自己怎么办，这些人一般比较有追求，有独立的经营能力，曾经和一位高管交流过，“技术人员或销售人员一旦考虑战略问题，那离独立的时间就不远了”。

这个现象比较普遍，怎么解决我也不知道，有些企业给期权，金手铐一拴，有些企业投资参股，是人才的企业成为公司的左膀右臂，上下游优质资源而不至于成为竞争对手，也有的设置绊子打压，有的用保密协议旁敲侧击……

解决之道是给股份，但也难解决，毕竟股份给少了，他们也没兴趣，给多了人多也麻烦，我想唯一的办法就是建立不怕资深人员流动的机制，让每一个人都不是公司这个大厦的顶梁柱，但这样人力成本会高些。也有些出卖智慧的公司采取“合伙人”制，搞连锁的采取特许加盟，都是有效结盟，笼络核心资源的方式，我没研究好，不敢乱发言了。

以上离职原因在技术人员中比较多见，尤其有些因素是有争议的，是不同于别人的看法，我不敢确定这是真理，虽然我有技术人员的实际体验感觉，但求百花齐放百家争鸣，让天下的老板和管理者们心如明镜，高枕无忧，技术团队卖命冲锋，企业业绩蒸蒸日上。

最后用一句话结尾：美国的创业者中技术人员远多于销售人员，随着中国经济的发展，销售人员主导创业的浪潮终将退去，技术人员主导创业的浪潮终将到来，所以技术人员的离职因素从现在开始就重视，对企业将百利而无一弊，因为技术人员将面临更多的机会和诱-惑，前面姗姗而来的正是技术创业者的春天。

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