管理者处理问题

相关推荐

管理者处理问题

管理者处理冲突问题技巧

管理者处理冲突当然也是有技巧的。对于发生冲突的双方，管理者要区别对待，千万不能轻易采取断然措施将他们全部炒掉，以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定只能得到的是一个虽然非常听话但却平庸无比的团队——根本无从创造更高的绩效。

对于管理者来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的“鲶鱼”，事实上，一一方面，可能会导致对这类人才的鲶鱼，另一方面这类人又往往是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解并加以利用，才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的“鲶鱼型”人物分为以下三类：

一是有背景的员工。这些员工的背景对管理者来说，可能是一种现实的威胁。“背景”就是他创造冲突的资本，他是过去的政府官员，可可能是他们的子弟或和他们有点关系的人，也可能是企业经营中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为管理平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。其次，员工的优势。工。这些人往往是那些具有更高学历或是更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，但其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，会直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通，缺乏对合作的独立精神的认识甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。

对待那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况好于一般人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，往往更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，为了保持一定的距离。情况下，更好的工作性能可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。

对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，为了赚点尊重。因此管理者如果善于辞令、善于捕捉人心理，就可以试着找他们谈谈心，做做思想工作。如果管理者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用权力时，为这些高傲的家伙树立一个新的目标，让他们看看一个有权力的人应该是怎样处理问题，怎样实现团队目标的。因此管理者在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺。如果有承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在这类员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患；2检测及时的方式，如第二个雇员情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。

下属之间在工作中也难免会出现冲突，因此管理者同样需要有解决冲突的计策。正如孙子兵法所说：不战而屈人之兵是上上策。对于管理者来说，将冲突控制在发生之间才是上上策。因为一旦发生了矛盾或冲突，如何心脏双方解决无论假定印章。这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的管理者，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。

管理者处理道德问题的12条规则2015-09-10 22:25 | #2楼

如果有一天，你发现自己的隐私正被公司采用非法手段监控，你会怎么办？

托马斯·帕金斯选择了离开。帕金斯是惠普公司的董事，4个月前，当他获悉公司对包括自己在内的部分董事的私人电话和邮件进行跟踪时，愤然离职。一个月后，他了解到公司在电话跟踪时居然采用了“pretexting”，于是向美国证券交易委员会举报了相关负责人的非法行为。

“Pretexting”是一种通过欺诈获得不知情人信息的技术和方法，翻译的术语为“假托”，出现于上世纪90年代，多被用于金融欺诈。此事被曝光后，西方企业界“爆炸”了，有人在美国国会上甚至将该“电话门”事件与“安然”事件并列。

意外：短期目标冲突长期价值观

“如果惠普创始人比尔·休利特和戴夫·帕卡德能够活到今天，他们会感到惊骇，会感到不安。”在9月28日美国国会的听证会上，惠普的CEO赫德再次向“电话门”中的受害者道歉。

在惠普骄傲的企业文化中，“相信、尊重个人，尊重员工”一直是其光荣的宣言，该文化从两位创始人在车库起家时就开始渗透，并被管理专家纳入“惠普之道”的核心中。

然而，“电话门”中不惜以非法手段践踏“惠普之道”的不是别人，正是惠普的“最高舵手”，公司董事长帕特丽夏·邓恩。

在邓恩看来，过去两年中，惠普董事会中出现了“内鬼”，“内鬼”一而再，再而三地私自将属于公司机密的消息透露给媒体。这是她所无法忍受的，于是下令调查，并纵容了所找来的两家调查公司使用“假托”技术，窃取了多位惠普董事和9名记者的家庭电话记录。

“电话门”曝光，在外界强烈批评的压力下，邓恩被惠普董事会干掉了。

“这是管理道德的范畴，当短期目标与企业长期坚持的价值观发生冲突时，应该更注重哪方面？”在复旦大学管理学博士张焕勇看来，邓恩的做法有违商业伦理。

但在惠普公司看来，他们的董事长并非一贯如此，在邓恩下台后，CEO赫德为其辩护，“我们从未质疑过她的意图、人格和道德。”

“一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。”管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，以上是影响管理者道德的因素。

但是，一个以尊重员工著称的公司，一个并非一贯缺乏管理道德的董事长，然而偏偏在这两者之间孕生了“电话门”丑闻。这是一个震撼性的消息，出人意料，却又真实存在。

企业文化、组织规范能形成一个公司的普遍氛围，但并不能100%地阻止企业意外伤害的发生，特别在非程序性操作的高层决策中，“创新”的压力常常让决策者规避“循规蹈矩”。

“我们处于非常困难的境地。必须阻止这种（泄密）行为。调查团队希望尽最大努力找出泄密者，因此才制定了包含一些争议手段的调查计划。”赫德说自己能够理解调查团队的意图，只是当时欠缺经验和深思熟虑。

不过，在商业伦理与道德日益重要的今天，这种过错仍无法原谅。商业伦理的两难则在于，许多答案的“是”与“非”隐含在巨大利益的“取”与“舍”中。

“管理道德权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但它在组织中也有消极的一面：它能造成一种过分墨守规章的工作气氛，而阻碍生产力和效率的提高。”罗宾斯认为。

内鬼找出来了，但是伦理却被脱去了外衣。

管理道德不可或缺

“电话门”对惠普来说无疑是颗重磅炸弹。但是，这起被认为与“安然”事件同样不可原谅的事件，除了迫使董事长下野和相关少数人员辞职外，惠普在业务和形象上并未遭受毁灭性的损失。从目前的演变看来，公司的股价和业务受此影响甚微。

“我们的工作并没有因此受到影响。”一位惠普中国的员工告诉记者，这多少与惠普一贯行为所塑造的商业伦理与管理道德的声誉相关。

惠普处理“电话门”的策略是有意将事件从惠普公司中孤立出来。在《财富》高级编辑质疑惠普公司道德的本质时，赫德称：“它只是惠普历史上的一个异数，并不能代表惠普的根本。”这位CEO坚持认为，从根本上讲，惠普是一家非常讲道德的企业，“电话门”事件并不会削弱惠普的价值。

据悉，今年10月，惠普还将作为联合主办商参加国际隐私专业联合会的年度“隐私创新奖”颁奖活动。不论是否有人将这看成是对邓恩和惠普的一个讽刺，一个事实是，多年来，惠普在外界的表现和形象中都是尊重商业伦理和管理道德的公司。

惠普的董事长被撤换了，每当有公司犯下触犯众怒的管理道德错误时，公司常采取的招数就是撤换高管，以表其严肃处理的姿态。人们普遍认为正是高管在商业伦理和管理道德上的错误决策，酿就着一大批人的被伤害。

数十年前，道-康宁公司研制出一种硅酮，但存在破裂或渗漏的风险，可是为了抢占市场，公司高管在没有全面检验的情况下，仓促地就将产品投放到市场上，此后，一再隐瞒、掩盖事实真-相，到1992年败露后，公司CEO被撤换，公司也被-迫退出了植入物行业。

管理学家劳拉·南希曾提出12个问题作为指导管理者制定决策时处理道德问题的决策规则，也许可作为关注“电话门”事件的企业管理者们的一个参考：

1.你准确地确定问题了吗？

2.如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？

3.这种情况首次发生时会是怎样？

4.作为一个人和作为公司的一员，你对谁和对什么事表现忠诚？

5.在制定决策时，你的意图是什么？

6.这一意图和可能的结果相比如何？

7.你的决策或行为可能伤害谁？

8.在你作决策前，你能和受影响的当事人讨论问题吗？

9.你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗？

10.你的决策或行为能问心无愧地透露给你的上司、首席执行官、董事会、家庭或整个社会吗？

11.如果你的行动为人所了解，那么它的象征性潜力是什么？如果被误解了，又该如何？

12.在什么情况下，你将允许发生意外？

【管理者处理问题】相关文章：