酒店管理者存在的问题

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酒店管理者存在的问题

　　企业在运转，就会有问题存在，如何去正确面对这些问题，是摆在我们管理者面前的一道课题。以下是小编为大家整理的酒店管理者存在的问题，欢迎大家分享。

酒店管理者存在的问题

　　酒店管理者的问题措施

　　一、建立现代条件下的经营管理思路

　　酒店要拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进酒店发展的动力有机地连接在一起，对酒店愿景、战略决策、组织方案、执行有新的举措。现在尽管酒店在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。

　　酒店制度条件下对中层管理在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真想一想影响执行力提升的因素，搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为酒店的支柱。

　　二、解剖、查找影响酒店管理执行力的因素

　　1、我们酒店的管理者缺乏常抓不懈的韧劲。

　　表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

　　2、设机构不科学管理层结构配置不合理。

　　“苦乐不均”现象严重；从管理角度来看，对照酒店职能机构设置状况，现在酒店管理系统职能部门设置、配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。

　　（1）工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。

　　（2）部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。

　　（3）领导者认人为亲的观念在作祟，常常是受恩宠者飘飘然，被冷落者忿忿然。

　　3、管理的随意性和不确定性。

　　（1）出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致管理和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导要全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。

　　（2）原来的制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我经常发现：我们企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。酒店每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致敷衍了事，使酒店的规定流于形式。

　　4、工作上流于形式、成绩上的个人行为对执行力的影响。

　　现在部门经理在各种履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是落实管理事项，维护经营稳定。

　　管理者要经常扪心自问：各部门现有的操作程序，规章制度，员工管理条例发挥多少作用？现在的销售情况和利润减退了多少？是否要通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得到客源？通过上门访的新客户有没有？酒店的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的能源损耗费用、层出不穷的变换模式，在没有正规管理机制的情况下能管理得好吗？

　　当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。

　　5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励和促进作用。

　　（1）岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。

　　（2）行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。

　　（3）现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。

　　（4）重会议上批评，忽略成绩的考评，导致考评的效用缩水。

　　（5）受经济下滑的影响，不愿意正确评判管理者取得的成绩，挫伤了部分管理人员的积极性。

　　6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者普遍缺乏追求进步的动力和热情。

　　职务晋升始终是最重要的手段，然而，现行职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。

　　（1）尽管倡导了任能为贤的口号，可管理职务的晋升还是论字排辈。相对认人为亲的机制没有打破，无法激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。

　　（2）在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如学历、地域、亲属、推荐测评等），导致制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。

　　（3）导致有上级下派挂职干部的任职，一方面不仅阻止了基层人员通过努力向上晋升的可能性，也打击了基层人员工作的积极性、创造性。

　　7、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力。

　　由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

　　8、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重。

　　在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，酒店的效益、形象、政绩、酒店营业额的增减、事情的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、利益、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“酒店设备老化，领导不支持，同事不好处”。而见到好处，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境、制度，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“溜须拍马”“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”。

　　9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯。

　　由于受个人主义思想的影响，相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也；同贪者、朋友也；同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，就会马上把别打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同事只能“敬而远之”。

　　10、忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上。

　　常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，发送短信，散布谣言。习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到酒店的有序发展。

　　三、注重实际、亲力亲为、提升执行力

　　面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，我们必须从具体的事务中专注于计划的实施，加强沟通、协调、监督、指导、控制、考核和持续改进等工作方式落实，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动酒店持续发展。摆脱酒店多年积累下的执行怪圈。

　　1、选择明确的执行目标。

　　如果组织决策以网络或纸质文件发布，我们管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上。只有通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，才能使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

　　2、确立可操作的执行时间。

　　讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是金钱的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。

　　3、积极参与任务的执行与推进。

　　中层管理者必需要有一种执行的本能，相信“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，必须参与到实施运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，才能对酒店现状、项目执行、员工状态和酒店生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是我们好运酒店管理者在促进酒店尽快实现其经济目标进程中最最重要的工作。

　　4、管理者就要站在团队的最前面，把握准确的前进方向，帮助下属解决问题。

　　在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离正常经营运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求管理者运用系统方法来看待全局和解决问题。随时帮助下属解决问题，对于下属的问题，及时地给予答复和解决。此外，我们好运酒店管理者应积极向下属提供所需资源。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关心员工的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日小礼物等，近段时间员工餐厅对员工开放的免费长途电话，这项措施也是酒店给员工一个良好的环境。员工可以用更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现员工“身在曹营心在汉”的尴尬局面。

　　5、提升管理着自身的素质。

　　要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程管制，确保目标达到、计划落实。虽然管制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以管制，就会给酒店造成直接与间接的损失。但是，管制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；管制过严要使部属口服心不服，管制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我管制，以此有效提高酒店执行力。

　　6、身先士足、动力无穷。

　　“言传不如身教”，对于一项任务的执行，管理者应主动参与。其好处有三个：

　　（1）发挥了榜样作用。下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。

　　（2）具有良好的沟通效果。和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。

　　（3）产生及时反馈效应。由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，惟有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。

　　7、加强团结协作。

　　团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在酒店中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要酒店努力营造出一种“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至基层员工。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

　　8、建立科学的绩效考核运行机制。

　　随着酒店的不断发展和规模的不断扩大，酒店不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在酒店持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混。因此，酒店只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利。避免“多头领导”“多头指挥”理顺到底是总经理负责制，还是其他形势的负责制，特别是不能建一些“朝令夕改”和“凭一时的热度”工作制。

　　要建立科学的绩效考核运行机制，酒店就要按照：

　　（1）绩效考核服从于发展战略。

　　（2）细则明确，为人理解，便于操作。

　　（3）最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性。

　　根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范” 的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌“头痛医头，脚痛医脚”，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

　　9、明确执行目标，细划层级责任。

　　中层管理者做为酒店各项工作的践行者，必须树立“规范管理行为、挖掘经营资源、提升绩效”执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与工作执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项工作的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。并对实施工作时间的长短，费用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估。执行过程中“责、权、利”严格量化、深化、细化、序化，要做到“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”。在执行过程中要明确方向，而不是盲人骑瞎马，走到哪算哪；只要有明确了酒店管理层的责、权、利，酒店不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发，切实维护在工作运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使酒店执行力全面落实。

　　10、中层管理者要甘做人梯。

　　假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处，管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，要知人善任；古人讲：“女为悦己者容，士为知己者死”。中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工的成长“想办法、动脑筋、出主意、铺地毯、找机会”，以亲力亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。

　　酒店管理者思维方式

　　经常反省思维

　　反省是领导力修炼中最关键也是最难的一种思考力，但是如果经常坚持运用，会让自己的领导力得到质的飞跃。由于团队每个团队的人是不断变化的，团队需要处理的问题也是日新月异的，更重要的是每个人每天也是不断受各种环境影响的，不可能只有一种管理模式和解决问题的方法是一劳永逸的，只有不断反省，才能不断调整自己的管理方式，适应环境的变化，领导力也就会具有生命力。

　　战略性思维

　　战略性思维也叫前瞻性思维，就是你能够看到多远的未来的能力。不同的领导层级看到的未来长远是不同的，老板一般看10年，高管一般看3到5年，部门长一般看1-2年，而作为国家管理的政治家去需要看到30-50年，所以如果你想提高领导力，提升自己的领导力和领导层级，战略性思维也是非常关键。战略性思维除了看远，也需要看整体和全局，也就是要会筹划，会筹划的领导者，眼界会高，起点会高，做事情的结果也就非常有质量。

　　目标导向思维

　　管理者一般是团队管理，需要指挥一群人去完成一个一个的目标任务，如果不了解团队的目标，不处处以目标为中心，自然会抓不住重点，团队任务完成不了，成员的斗志也会分散和消弱，自然领导力就不强了。另外在日常的团队任务中，除了公司制定的总目标，还需管理者针对团队特点，制定很多分阶段的子目标、不同层面的辅目标，这样对完成总目标是非常要帮助的，这也需要管理者要学会自己制定目标和分解目标。

　　换位思考思维

　　无论多大的组织，都是由一群不同的个体组成，如果要想这群个体发挥出强大而一致的力量，就必须理解他人，通过满足组织利益带来个人利益的满足。在这种情况下，如果管理者不学会换位思考，怎么会理解个人利益，又怎么能让个人利益服从团队利益?在现代社会的企业中，那种完全靠权利和行政思维领导员工的时代已经过去了，管理问题的复杂性、个体思维的灵活性，都需要领导者学会换位思考。

　　总之，领导力的提升是一个非常复杂的修炼过程，没有一个人生下来就都具备，但是如果掌握了这四种思考方式，并加以不断学习和总结，无疑非常关键，也可以起到事半功倍的作用。

　　酒店管理存在问题

　　一、我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：

　　1.管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误

　　长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。

　　2.对成本管理对象与内容认识不清

　　在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。

　　3.适应市场经济要求的管理模式没有确立

　　首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。

　　其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。

　　第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在，考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。

　　4.成本核算工作有待提高

　　目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。

　　二、造成上述问题的原因

　　1.企业技术水平影响了成本降低

　　企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。

　　2.缺乏成本约束和激励机制

　　酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显着的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。

　　3.财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

　　财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。综上所述，成本管理是一项错综复杂并关系到酒店企业长期发展的大问题，酒店企业应花大力气在实践中创造性的解决上述问题，以促进酒店业健康平稳发展。

　　新时期酒店经营管理中存在的问题

　　随着服务业的不断发展，酒店经营迎来了发展的机遇，同时也面临行业竞争加剧的挑战。传统单一的经营管理模式显然难以满足现代管理需求，以人为本的经营管理理念，要求酒店经营管理理念的创新、模式的优化，以更好的适应新的环境。从实际而言，酒店经营管理面临市场影响不到位、市场目标定位不明确、服务模式陈旧等问题，影响酒店经营管理的组织开展，不利于酒店战略性发展的有效推进。因此，酒店经营管理主要存在以下几点问题：

　　1.不明确：市场定位不明确，经营管理缺乏特色

　　近年来，我国酒店市场发展迅速，巨大的市场空间加快了酒店业的发展。面对日益细分的酒店市场，如何实现明确的市场定位是确保科学经营管理的重要基础。但从实际来看，很大部分酒店的经营管理比较混乱，市场定位不明确，经营管理“同质化”问题比较突出。在细分化的市场环境之下，逐渐丧失竞争力最终被市场所淘汰。首先，酒店经营管理缺乏战略发展规划，以短期经济效益追求为导向，导致酒店经营管理缺乏有效规划，管理效率低、质量差，难以推动酒店的可持续发展；其次，酒店在市场定位中缺乏自我经营特色的塑造，导致市场定位不清晰，难以形成核心竞争力。对于当前市场而言，酒店经营首先需要定位市场，面对细分的客户群体，提供优质的、个性化的酒店服务更能吸引消费者；再次，酒店产品单一缺乏自我的设计风格。酒店经营管理模式粗放，对市场动向把握不严进而在经营管理中处于被动状态，极易造成消费群体的流失，进而影响到酒店经营活动的有效开展。因此，从市场定位的角度而言，酒店经营管理面临“定位不明确、同质化突出”等问题。

　　2.不完善：市场营销策略不完善，品牌塑造欠缺

　　在多元化的市场环境之下，酒店经营所面临的环境因素日益复杂，营销策略不完善、品牌塑造欠缺等问题，都是当前酒店营销管理所面临的突出问题。首先，酒店经营管理缺乏市场营销的战略性布局。营销渠道狭窄、模式单一，难以形成有效的营销支撑力，以确保酒店战略性经营管理的实施。特别是在网络信息时代，如何搭建“线上+线下”的全方位营销渠道，成为酒店经营管理的工作重点；其次，酒店在品牌塑造方面，缺乏品牌文化、元素等的有机整合，导致酒店品牌缺乏市场影响力。对于很大部分经济型酒店而言，在品牌塑造等方面比较欠缺，缺乏“走心”的营销策略。因此，对于现代酒店经营管理而言，如何搭建完善的市场营销渠道，强化品牌塑造成为酒店经营管理的核心工作。

　　3.滞后：经营服务管理理念滞后，设施配置不合理

　　面对激烈的市场竞争、多元化的市场元素，如何提高经营服务管理理念，成为酒店经营管理建设的重要着力点。但从实际而言，酒店经营管理缺乏先进管理理念的应用，滞后的管理方法、僵化的管理模式，难以满足酒店经营管理的实际需求。首先，酒店经营服务管理理念滞后。缺乏“以人为本”的有效践行，粗放的服务模式难以满足细分消费群体的需求；其次，缺乏服务意识。粗放式的服务管理现状导致服务管理比较落后，酒店在文化建设、服务质量保障等方面，缺乏科学有效的工作落实，导致服务质量下降，大量消费群体流失；再次，酒店内部管理松散。卫生状况差、硬软件设施陈旧等问题，都会在很大程度上降低消费者对酒店印象，难以建立忠实的消费群体。因此，现代酒店经营管理要在管理理念上创新，满足市场需求、优化酒店内部管理建设，以更好地优化经营管理环境。

　　新时期强化酒店经营管理的对策

　　在日益激烈的市场竞争环境之下，酒店战略性经营管理的有效构建，直接关系到酒店的可持续发展。当前，酒店经营管理面临诸多问题影响战略性发展的布局。也就是说，酒店经营管理应以新的思维视角，强化市场营销构建、塑造品牌形象，在科学有效的内部管理建设之下，优化服务管理质量，以更好地满足细分的消费群体。因此，具体而言，新时期强化酒店经营管理建设，可从以下几个方面具体展开：

　　1.明确市场定位，强化市场营销构建

　　细分下的酒店市场，更加要求酒店在经营管理的构建中，应明确市场定位，培育更具自身特色的市场营销渠道，以实现核心竞争力的有效培育。首先，酒店要立足市场，从实际出发明确经营发展的市场定位。在“点对点”、“面对面”的经营布局之中，更好地适应市场环境，满足不同消费群体的需求。特别是个性化经营方式的搭建，契合新时期消费者的个性化需求，能够有效提高服务质量；其次，酒店要转变营销管理模式，搭建多样化营销渠道。在网络信息时代，在传统线下营销的基础之上，应建立网络化营销平台，实现“线上+线下”的全方位营销，拓展市场影响力。以“七天连锁酒店”为例，公司依托准确的市场定位，通过细分的营销模式，在经济型酒店市场实现了核心竞争力的培育。“七天酒店”的成功，很大程度上明确了市场定位，在精准的市场营销之下迅速形成竞争力，获得市场的广泛认可。

　　2.塑造品牌形象，拓展市场影响力

　　在酒店经济管理中，品牌效应的培育是现代酒店经营管理的重要基础。“口碑”、“信誉”等内在元素，都需要在酒店经营管理中得到不断的形成。首先，酒店要树立良好的品牌形象，通过品牌效应带动市场竞争，以更好的吸引消费者建立广泛的消费群体。“汉庭酒店”作为大型连锁酒店，在经营管理中注重品牌形象的塑造。特色化的品牌元素、丰富的企业文化内涵，都在很大程度上成为酒店经营的重要竞争力；其次，酒店要注重文化建设。培育积极向上的文化内涵，以文化带动发展，以发展助力文化的不断构建。因此，酒店经营管理不仅要注重硬件条件设施的完善，同时也要强化软文化元素的培育，让人文气息成为酒店的重要内在元素。“汉庭酒店”在战略性发展的构建，一方面依托战略布局，拓展市场占有率；另一方面基于文化建设，强化酒店文化在酒店经营管理中的渗透，让汉庭酒店的文化元素更加丰富。

　　3.践行“人本”理念，提高服务管理质量

　　服务质量的保障，是酒店经营管理的重要内容之一。首先，要转变服务理念。以人为本理念为导向，优化服务模式、提高服务质量，以确保服务管理工作的有效开展。特别是强化内部管理建设，建设一支高素质的酒店服务队伍，以确保酒店服务的有效落实；其次，要针对当前消费者个性化的服务需求，在“私人订制”的服务模式之下，优化酒店服务模式，以更好地提供细致化的服务体验。例如，“七天酒店”推出情侣订房套餐、周末套餐、家庭套餐。通过个性化的服务体验，以满足不同消费群体的需求；再次，现代酒店经营中对管理人员有了更高的要求。传统管理人才的思维视角存在较大的局限性，为此，要进一步强化对专业化管理人才的培养，通过人才引进、管理人员教育培训等途径，落实人才培养工作，以满足新时期酒店经营管理的需求。

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