对管理者职责的认识

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对管理者职责的认识

众所周知，无论哪个层级的管理者，其所需行使的五项基本职能都是：组织、计划、指挥、控制、协调。各个层级管理者履行各个层级的五项基本职能，层级越高，所履行职能的范围就越广，层级越低，所履行职能的范围就越窄。当班主管负责本班的管理工作，部门主管负责本部门的管理工作，区域主管负责本区域的管理工作，公司主管负责整个公司的管理工作。岗位责任，层级负责，垂直管理，已经被实践证明为有效管理的必备要件，成为管理界的共识。

如果管理者对自身职责认识不清，就会出现管理错位现象，致使工作秩序混乱，日常工作漏洞百出、无法正常进行。越是层级高的管理者对自身职责认识不清，产生的危害就越大。

当越级管理成为常态，最高管理者直接把手伸向基层员工，发号命令，也就意味着中间所有的管理层自动失效。因此。即便是在等级森严的军事管理中，越级管理也是大忌，除非在紧急状态下，不得使用。当越级管理成为常态，最高管理者习惯甚至喜欢向基层员工直接发号命令，也就意味着最高管理者的眼光已经从全局缩小到了基层主管的眼光，意味着整个局面的失控，一个只能执行轮胎功能看到眼前路面的驾驶员驾驶汽车的后果其可想而知。乘坐一辆由这样的驾驶员驾驶的汽车，对乘客来说考验的不仅仅是勇气；加入一个由这样的管理者管理的企业，对员工来说，面临的不仅仅是眼前工作上的困扰。所以，乘客离开如此驾驶的汽车是常理；所以，频繁面临人事崩盘的局面对这样的企业来说也不奇怪；所以，客户和员工逐渐流失殆尽成为了最高管理者自我局限、不科学管理的必然结果。

越级管理的根本原因来自管理者自我找感觉、对权力迷恋，任何一位越级管理者都是一位权力的独裁者。而事实上，权力却是通过不断下放而得到逐步扩大。国家治理如此，企业管理亦如此。授权，成为有效管理的最佳途径。如果最高管理者不肯授权，必然使自己纠缠于日常工作的琐碎之中无法脱身；如果最高管理者不肯授权，就无法调动员工工作的主动性积极性；如果最高管理者不肯授权，又拒绝日常工作琐碎的打扰，不愿听到下属的日常工作请示，就会致使工作实质处于停顿状态，整个企业运营出现重大状况，全盘成为表面文章，产生灾难性后果。商场如战场，非存既亡，不是寻找感觉的地方，所以才有了哪句话“兵孬孬一个，将孬孬一窝”，从古至今，临阵换将屡见不鲜，企业管理第一部：把不懂得管理的管理者调离管理岗位。外戚乱政，裙带关系现象历来是政权或家族企业倒闭的直接原因之一，所以国外延续百年以上的知名企业纷纷汲取教训，如果家族继承人具备经营管理能力，董事会认可，则可继承家族企业；如果家族继承人不具备经营管理能力，董事会不认可，则只保留其一定的股份，将其拒绝在参与管理的大门之外。由此保证企业的正常运营，蓬勃发展。

中国历史上曾经辉煌的几大商帮都曾对现代企业管理商业营运做出过重大贡献，晋商的诚信，宁波商人的危机管理，粤商和徽商的独到眼光，皆开创过历史之先河，遥遥领先于现代西方企业。可惜的是我们继承下来的少，汲取其失败教训的更少。今天，中国企业95%活不过三年，除了外部环境的局限外，最高管理者自身的局限亦成为主要原因之一。

正所谓无信则不立。资本主义的本质是什么？郎咸平博士解答过：社会信托责任。一个不值得客户信任和托付的投资者的企业，企业无法回报其以投资回报率；一个不值得员工信任和托付的投资者的企业，员工无法回报其以投资回报率。一个需要投资回报的投资者，就必须摒弃“客户爱来不来，员工爱走不走”的思想，真诚的去了解客户的需求并努力给予满足，真诚的去了解员工工作生活中的正常需求以及工作中的障碍并且积极予以协助和扫除。通过不断发现需求，积极予以满足，充分体现价值，有效建立客户的忠诚度和培养员工的归属感，从而得到价格，完成投资回报率的最大化。商业的基本规律为价值规律，即：实行等价交换。价格总是围绕价值上下波动，不会偏离太远。有必要提醒我们所有的企业管理者，在您格外关心您的价格同时，请注意您自身的价值。

一位著名军事家说过：战争一旦开始，就有其自身的规律，不以作战双方任何一方的意志为转移，人们所能够想的就是如何去结束这场战争。同理可证，一旦踏进商场，商场就有其自身的规律，不以买卖双方任何一方的意志为转移，我们暂且假定这规律为价值规律,则：常态下，若买家以低于商品价值的价格去购买该商品，卖家则不肯卖；若卖家以高于商品价值的价格出售其商品，买家则不肯买。这就是我们通常所说的：物有所值。至于尾货甩卖、不定期打折促销则为非常态，同样是价值规律的体现，即：以低利润的尾货甩卖方式为高利润的新货腾出位置，从而使低价值的商品让位于高价值的商品，实现等价交换，最大程度赚取利润。不定期打折的道理同样如此，通过一小部分商品让利的促销手段，实现整体价值最大化。比如：超市最喜欢用可口可乐做促销，很多时候甚至以低于进价的价格在销售，他们赔了吗？没有！因为可口可乐的知名度最高，人们可能不知道一块香皂多少钱，但是一定知道一瓶可口可乐多少钱，当众所周知的商品以低价销售时，人们就会形成“这家超市物美价廉”的意识，而通常人们进超市很少会只买一样商品，借助可口可乐的知名度，超市在为自身做了宣传的同时也圆满的完成了销售业绩。认识价值，实现价值，在投资比例不增加的前提下使价值最大化，是最大程度赚取利润的根本之道。

怎样认识您的投资价值所在，如何去实现投资价值最大化，非具备全局眼光的高层管理者不能认知。一些高层管理者常常无法分清投资和成本的区别，其实二者用一道线来界分就够了：有可能产生回报的，是投资；没可能产生回报的，是成本。如果一个老板视任何花销皆为成本，那么就可以直接关门回家睡大觉了。

企业管理中的大忌有很多，重中之重：管理者自身职责认识不清，迷恋找感觉，缺乏全局意识，无视及无法正确实现自身价值，不能正确区分投资和成本，作茧自缚。

只有勇于承担责任的企业管理者才是最优秀的管理者2015-09-09 18:20 | #2楼

犯了错误，自己不承认错误的企业管理者 ，既不会受到上司的赏识，也不会受到下属的尊敬。犯了错误，不但不承认错误，而且一味地推卸责任、逃避错误，这样的领导者，更加不会受到下属的欢迎。

俗话说，人无完人，金无足赤，每个人都免不了要犯错误，而每个人对待错误的态度和方式方法却有着千差万别，而有着豁达的态度和包容的胸襟，能够以身作则，敢于承认错误、勇于承担责任的领导者，则是一个优秀的领导者所应该具备的素质和修养。日本"经营之神"松下幸之助就是这样一位高明、杰出而富有智慧的领导者。

松下幸之助本来是个火气很大的领导者，他信奉一句话:"挨骂是进步的原动力。"就是这种想法，让他的下属们不知道多少次被愤怒的松下骂得个"狗血淋头"。每当他的员工做错事情的时候，最害怕见到的人就是松下幸之助

不仅如此，就是松下幸之助本人如果犯了错误，就算是没有人能够惩罚他、追究他的责任，但他本人照样会按照公司的规章制度，自己对自己所犯的错误进行处罚。并承担相应的责任.而且是毫不客气、一点也不会手下留情。

在松下电器公司发展的早期阶段，有一次，分公司的一名员工在征得松下幸之助同意之后签订了一项销售业务合同，数目还很大。但是，货是顺利地送出去了，但是对方却因为资金周转困难而不能马上付款。这名员工觉得对方的信誉一向不错，又是多年的合作伙伴。虽然这次不守信用，但也算是情有可原，就同意先交货。没有想到的是，这家公司的经营出现了问题，导致债务缠身，随时可能宣布破产，根本拿不出钱来还清欠款。该员工十分着急，他多次前去催款，但都无果而终。随着时间的推移，这笔大额货款收回来的希望已经变得越来越渺茫了。最后，这笔货款还是没有收回来。

在公司的年终会议上，这笔烂账被重点提了出来。因为数目大的关系，看起来这个员工所在的部门是无法盈亏平衡了。部门经理也无可奈何，只好如实地向松下幸之助做了汇报。大家都想着：这个年轻人这下可惨了，肯定要被松下幸之助狠狠地骂一顿了，或许还要扣除奖金和工资！可出人意料的是，松下幸之助居然没有发作，也没有在会议上点名批评。

这一下，公司员工们都纳闷了，大家都搞不明白为什么，这名员工更是惴惴不安，害怕等待自己的会是更严重的后果-被公司辞退。可是，什么也没有发生。部门经理坐不住了，他跑去问松下，是不是应该让自己或者那名年轻人受点处罚？不然怎么向公司交代啊!

结果。松下很认真地说:"这笔业务，是我决定签下的。我作为企业管理者 ，对对方的经营情况了解得不够就做出了决策，出了问题就是我的责任。我对此觉得非常羞愧，已经反省过了。你说，我怎么还好意思去责怪那个只是执行者的年轻人呢?"

部门经理听了后非常感动，对松下不推诿责任、不盲目责怪员工的作风十分钦佩。

从此之后，松下公司的员工们更加敢于放手去干，做事也更加卖力、更加用心了。

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