管理者的层次及技能

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管理者的层次及技能

决定管理者层次的两种高阶能力

最近在给一个媒体供稿，涉及中国当前比较热门的80后管理，并借稻盛和夫的经营哲学，阐述其中的深层症结，因此突然引发我对一个问题的思考。

文中我把稻式经营哲学分为上下二部，上部主“不变”，以商业伦理与价值观为核心；二部主“变化”，以上部为纲，才能够实现阿米巴单元的最小化切割与自由组合。这上下二部分别对应的是不同层级的管理能力，包括上层的愿景管理、价值观管理，下层的架构能力、流程能力、以及一般性的管理职能。

问题就来了，上层管理能力是必须有靠山的，愿景管理必须以清晰的企业战略为基础，价值观管理必须以清晰的企业价值观为基础。这还需要考虑愿景与价值观在企业内的落地能力，毕竟，作为企业高层，内心应当是清晰的，而对中层而言，却未必如此，因为对这两者的把握能力，在企业中往往是个递减的过程。那么，即便是面向企业中高层管理者的媒体，也未必能够吸引基数人数更多的中层人士的注意，或者是得到他们的理解。

事实终归如此，在我至今所走的职业生涯中，掌握其一者已为数不多，而同时掌握的更是凤毛麟角，尤其是在中层队伍里更是极其稀缺。

毕竟，战略能力或者策略能力是理论结合实践的过程，它的形成需要一定层次的商业情境作为背景，并以相当的心智付出进行前瞻式的商业框架搭建。更多的管理者因为缺乏相应的整合能力，从而获得的只是是经验式的商业直觉或者不严谨的线性判断。如此一来，对愿景管理的把握将大打折扣。

而价值观管理更是难以掌握，因为价值观的内容除了以企业价值观为载体以外，作为载体之中的具体管理人士，其心智承接的能力更为重要。这是一个消化吸收然后进行再创造的过程，要求管理者对自身价值观有着体系而深层次的理解，并以此由内而外地进行释放或同化，例如转化成普世的商业伦理，或者是用于理解被管理者的价值观模型。

这两种高阶的管理能力，并不完全具备复制性，越至上层的能力，对个体自身的素质与努力要求更高。尽管现在大热的MBA商学院提供了更为有形的载体供以提升，但最终仍是事在人为。尤其是对于价值观念传授，商学院恐怕也是爱莫能助，因为这方面的能力修炼，往往需要学习者对自己过往的人生进行解剖甚至是批判颠覆，而不仅仅只是对商学院开设的国学或哲学课程进行静态的吸收。

最后，我得出几个小结论：

一、任何能力的掌握都是有层次分布的，低阶能力可复制性强，可视化程度高，能掌握者为之众，因此也受媒体热捧，因其可揽获最大范围的眼球。但对于高阶能力，能吸纳者少，可视化程度低，消化过程更长，因此，这些内容大概不是大众媒体的报道所在。

二、信息爆炸时代，我们更多的精力会用于维护自身的知情权，一是信息量实在太大，二是刚性获取成本已降至最低，三是社交的需要。但是，真正能发挥作用的信息，恐怕还没有十分之一的当量。发挥的作用是有层次的，最高层次是带来大脑内部整个信息框架的更新，其次是只是线性或层次化更新，最次是没有引发任何连锁反应，只是知道。认知越为系统化，信息带来的连锁反应越多，反之亦然，这可以用来检验自身对某一领域的现象认知是否到达一定层次。

三、同样的，可视化程度较高的能力，往往会越得更多的关注，尤其对高阶能力缺失判断的社会，人们为了降低他人的认知门槛，会在潜意识中随大流地让自己的能力停滞于某个低位层次。当然，这与高阶能力的搭建成本更高、沉没成本更高也不无关系。

四、愿景管理与价值观管理的能力获得，可分别看成是向上构建与向内解剖的过程，除此之外，它们还是一个寻找边界的过程，尤其是针对后者。边界是一种规约或者是伦理性的自我设限，带有个人化的色彩（价值观本身即是具有浓重的个体色彩），也会带来传授的难度。

从管理者的境界和层次看执行力2015-09-09 22:26 | #2楼

在企业界，我们时常通过报刊媒体可以了解到很多企业宏伟的蓝图、激奋的愿景、庞大的规划、创新的思路最终没能很好地得以实现，其中一个重要原因就是该企业的组织执行力出现重大偏差。

而做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展，甚至可以讲起到生死攸关的关键作用。因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能，具有中流砥柱般的存在价值，其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图，并转化和分解成阶段性工作任务和目标，最后有效组织实施达成，就是其执行力强弱好坏的最终表现。

执行力的境界

做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。

首先，做正确的事情

这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。

因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。

其次，把事情做正确

这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支……结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。

因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。

第三，把事情做圆满

这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。如同电影《斯巴达 300 勇士》：影片中展现最深刻的就是强大的执行力，国王列奥尼达在腹背受敌的情况下，命令希腊联军的主力迅速撤退，以保存实力。自己亲率 300 名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的 50 万强大的波斯敌人奋勇迎战，一不恐惧、二不怯战，在不成功则成仁的精神感召下，他们用长矛猛刺，把长矛都折断了，又拔出佩剑劈砍，把佩剑都砍断了，斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻，最后斯巴达 300 勇士全部壮烈牺牲，用鲜血唤醒了世人，并将此精神永传后世。柳传志称联想为“斯巴达方阵”，王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”，任正非号召华为学习“亮-剑”精神，这些就并非偶然。

因此，做为中高管理人员，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向

执行力的三个层次

做为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有三个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这三种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时所给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。

首先，个人执行力

这是最基本的层次要求，否则就是不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员做为组织中一份子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职实际工作却是乏善可陈、纸上谈兵；还有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套，如同一些贪官污吏喊反腐倡廉嗓门比谁都大，其实贪的不比谁都少，这种人是口是心非、心猿意马；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。

因此，中高管理人员提升个人执行力，首先言行一致、知行合一、敏于行纳于言；其次要贴近现实，结合现状，不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、 5S 管理等基本管理能力。

第二，团队执行力

这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力，不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往南、还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。

第三，组织执行力

这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力，对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。比如：一些企业财务部门墨守成规、按部就班、坚持己见，不顾客观特殊的条件和状况，对业务人员差旅费用过分克扣，造成业务人员纷纷离职；一些企业总部职能部门，对市场一线部门的紧急请求，漠然置之、敷衍搪塞、优柔寡断，结果造成贻误商机、信-用-危-机等等，这些都不算是有组织执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好的配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。

执行力是永不能回避的企业发展课题，无论国外 500 强企业还是国内民营企业，越来越多的专家学者研究探讨并献计献策，并且越来越多的企业经营者、职业经理人、普通员工都纷纷加入学习和改善。

在 “做正确的事情”基础上“把事情做正确”，并力求“把事情做圆满”；要在“个人执行力”的基础上致力于打造“团队执行力”，并进一步升华为“组织执行力”，只有这样才是真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工。

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