管理者的沟通艺术案例

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管理者的沟通艺术案例

　　为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是有很强可操作性的书面计划。写方案需要注意哪些格式呢？以下是小编精心整理的管理者的沟通艺术案例，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

管理者的沟通艺术案例

　　介绍了软件项目管理中沟通的重要意义。分析项目干系人间的相互联系。沟通与效率的关系，以及沟通的一些关键要素，并结合具体案例讲解沟通在软件工程中的应用。

　　关键词：软件项目管理沟通项目干系人

　　项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一。项目沟通管理在成功所必须的因素— —人、想法和信息之间提供了一个关键性连接。在项目管理中，沟通是一个软指标，其所起的作用不好量化，沟通对项目的影响往往也足隐形的。但是。沟通对项目的成功。尤其是IT项目的成功非常重要，本文就围绕沟通的重要意义、项目干系人、沟通对效率的影响、沟通的关键要素这几方面展开一些探讨。最后结合高职外语教学、综合测评平台项目。对沟通在小组软件开发过程中的应用进行案例分析。

　　沟通的意义及项目干系人分析

　　项目管理要素有：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关、不可分离的。但是在项目的实际参与和项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素。与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人。项目干系人一般包括最终用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通与人的管理有关，如何做好人的管理、如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中所必须及掌握的要素。

　　要做好各要素沟通。要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上。从他们的需要及利益出发，最大限舯科技创业月刊2015年第4期度地通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的。项目经理在与客户进行需求调研及交流前，一般先要充分考虑项目的需求性及可行性，然后列一个需求管理（包括详细的沟通计划及沟通要求）计划。并且要考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求。这样才可以保证需求调研的准确性。很多软件项目在其开发过程中，客户突然提出需求变更，给项目的进展带来不利的影响，虽然很大程度上这是客户主观因素造成的。但也说明项目组在和客户进行前期沟通的时候。没有充分考虑一些假设或约束因素，也没有充分明确列举沟通要求。

　　同样。除了和客户进行沟通之外。在项目开发过程中。项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”。如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关。可能会产生意料之外的项目失败。同样一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果，关于沟通的具体的一些方法和技巧将在下文谈到。

　　2 沟通与效率的关系

　　2.1 项目复杂程度与实施效率

　　沟通路径所消耗掉的工作量多少取决于软件项目本身的复杂度和耦合度。

　　原IBM在马里兰州盖兹堡的系统技术主管Joel Aron，在他所工作过的9个大型项目的基础上。对程序员的实施效率进行了研究。他根据程序员和系统部分之间的交互划分这些系统，得到实施效率表。

　　一般说来，底层软件（操作系统、编译器、嵌入式系统、通信软件）的接口复杂度要比应用软件（MIS、操作维护软件、管理软件）要高得多。

　　在估算软件开发项目工作量时要充分考虑任务的类别和复杂程度。因为抽象的、接口复杂的系统开发过程。其沟通消耗必然大。另外，有深厚行业背景的软件。要考虑开发人员为熟悉行业知识所需付出的沟通消耗。

　　2.2 团队规模与实施效率

　　需要协作沟通的人员的数量会影响开发成本。因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果（系统调试）。

　　人与人之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的接口问题。如果项目有13个工作人员。则有nx（n—1）／2个相互沟通的路径。假设一个人单独开发软件。年实施效率为10 000行代码，而每一条沟通路径上每年消耗掉的工作量可折合500行代码。则团队规模和沟通消耗以及实施效率存在以下关系。

　　2.3 团队的默契度与实施效率

　　团队的默契程度对软件实施效率影响很大。一个经过长期磨合、相互信任、形成一套默契做事方法和风格的团队。

　　可能省掉很多不必要的沟通。其合力甚至可以超越这个团队本身，而做出一些平时他们连想都不敢想的成就来。相反，初次合作的团队因项目成员各自的背景和风格不同、成员间相互信任度不高等原因，就要充分考虑沟通消耗。

　　营造一个配合默契的团队并没有一个简单易行的规定和过程，但是有～个必不可少的因素。那就是团队中的所有成员对这个小组承担的全部义务，成员乐于为整个团队而放弃自己的利益和志向。这样整个团队就一定有很强的内聚力，而且一个人置身于氛围良好、合作默契的团队中心情一般都较好，这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。

　　所以持续良好的沟通和交流是一个团队的无形资产。而由之形成的一个自然、稳定、默契的开发团队就是软件企业的核心竞争力所在。

　　3 沟通的一些要素

　　一个优秀的团队组织和协调管理者所发挥的作用往往对顼目的成败起决定作用，他必然也是一个善于沟通的人。沟通研究专家勒德洛（Ludlow，R.）提到，高级管理人员往往花费80％的时间以不同的形式进行沟通。普通管理者约花5O％的时间用于传播信息。缺乏沟通这个问题是不能通过技术来进行改进的，现在技术发展很快。但人们对沟通和融洽相处的需求不但没有减少，反而显得越来越重要了。

　　沟通的效率直接影响管理者的工作效率。在项目成员间改善沟通将提高士气、生产率，质量，并可以减少成本，使得项目更好开展但如果出现沟通问题，也可以遵循以下过程来有效地控制问题：

　　找出问题的起因；实行纠错行为；加强工作环境中的沟通活动。

　　4 项目中沟通运用的案例分析

　　笔者在负责开发外语学院的英语网络教学、考试综合平台时，就充分考虑软件项目管理中沟通的一些要素。整个项目按小组软件开发过程（TsP）进行开发，其中每个步骤都涉及到了沟通。

　　4.1 技术调研

　　该项目是为教师和学生进行英语教学、考试、以及评估的综合性网络平台。

　　学生可以通过网络进行全程的英语学习、测试。老师也可以利用这个平台动态的掌握学生的情况。在技术采用方案中。

　　我们打算用http://www.oh100.com SQL SERVER进行开发，分三层体系结构。在听取了他们构思的同时，针对项目调研情况，我们也从技术层面上阐述了自己的看法。最后达成了一个初步共识。

　　4.2 需求分析

　　项目的最终用户是外语老师和学生。我们开始与外语学院老师进一步接触。了解高职外语教学领域内的情况。为了防止或减少用户需求变更，-在沟通目标中考虑了很多制约因素和假设因素。

　　大概经过了一个星期的沟通。一份完整的SRS文档生成，并且我们将SRS的段和节编号。用来确定每一个说明的来源。

　　4.3 概要设计

　　软件的大概要求和功能在得到确定后。项目流程到了概要设计阶段，这时项目开发小组完全启动，项目小组开始制定详细工作目标、角色目标等。

　　4.4 详细设计

　　在概要设计阶段定义好了各功能模块、明确了开发者责任之后。开始了模块内的细节设计。在这个阶段我们定义了整个平台数据库。在定义数据表和字段时。有两位成员的想法互不相同，两人各持己见，争的面红耳赤，僵持不下，最终双方把各自的想法和理由列个清单，征求了小组其他成员和外语学院老师的意见。经过大家共同的分析，最终确定了某一个成员的数据库方案，另外那个成员也心服口服。

　　4.5 编码设计

　　在编码阶段的每次会议中，我们都要掌握各个成员的进度，询问下个阶段的安排，并要求每个成员在会议中都要开城布公地对待问题，不能隐瞒。使小组保持一种透明的风格。这样我们就可以知道将要发生什么事情，并预见问题。以便能迅速进行调整。

　　4.6 集成与测试

　　在开发后期。各个模块功能基本完成，在确认每个模块基本上无独立缺陷和比较好的质量后，进入了整体的测试。

　　这个项目在制作半年后完工。并测试合格，现运行非常正常。总结这个项目的一些经验。要确保软件开发质量和效率。与用户的有效沟通以及开发成员间的良好协作是关键。要达到这一点，一个团队至少应具备以下三个要素：透明性、聆听、协商。透明性能使整个小组知道将要发生什么事情、并能预见问题。知道什么时候谁最需要帮助。并能保持整个小组工作的一致性。最好的交流者应该是非常善于聆听的人。这种聆听应该是全身心的，只有这样。别人才会和你进行比较深的交流，你也会准确地领会对方的意图。协商最重要的作用是解决问题和分歧。能使得矛盾双方都得到一个满意的结果。

　　5 结束语

　　项目沟通管理是一门艺术。这不仅仅表现在“项目干系人”相互之间的沟通技巧上，而且体现在项目负责人对项目的全局管理上。项目管理的八大要素记起来简单，但如何灵活地驾御它，使这些要素在操作上更方便。更适合应用到实际项目中去，这就需要艺术化的管理、技巧性的操作，管理上的条条框框虽然是定死的。但人可以动态地去应用它。无论在哪个领域的项目管理中。这些沟通技巧都可以通用。并且可以结合各自领域的一些独特要素去实施。

　　【案例一】

　　上下级沟通案例分析

　　沟通，对苏宁人来说是一个熟悉的词，在日常的工作当中我们常常提到沟通，也经常进行着沟通，沟通在苏宁的日常工作中起着至关重要的作用。体系与体系之间需要沟通，部门与部门之间需要沟通，领导与下属之间需要沟通，平级同事之间需要沟通。但是我们应该怎样去沟通，下面我们通过工作中的几个案例来重点讨论上下级之间的沟通。

　　案例一：A部门每天早上召开晨会，每位员工汇报前日的工作进展情况及本日的工作计划，部门负责人再对重点工作进行强调和布置。X员工是一名工作积极性高、计划性强、工作效率高的员工，汇报工作时条理清理，且能将工作中遇到的困难及时反馈给领导，寻求解决的方案；Y员工相对内向，工作认真负责，属于埋头苦干型的员工。汇报工作时非常简洁，只是将简单的工作项目进行罗列，因为他认为自己的事情应该自己做，不应该麻烦领导或同事，工作中遇到难题不敢提出来，导致某些工作进度缓慢。A部门在有晋升机会时，部门负责人会毫不犹豫地推荐了X员工。

　　晨会是苏宁的传统会议之一，也是工作中沟通的一个重要时机。一方面部门负责人需要了解部门内员工的工作进度，另一方式也是部门员工向部门负责人和部门其他同事进行工作沟通的机会。案例中的A员工懂得与领导沟通，及时反馈和解决问题，得到部门负责人的重用。而Y员工虽然付出努力，但是不了解沟通的重要性和沟通的技巧，丧失了晋升的机会。由此我们应该思考，作为下属应如何与上级进行沟通：

　　1、主动汇报自己的工作进展，通过邮件、腾讯通，让上级知道你在干什么；

　　2、清晰明确自己的工作项目，对上级的询问有问必答，让上级放心；

　　3、工作中遇到自己解决不了的困难时，及时向上级汇报，寻求解决方案。

　　4、在接受新任务时，不要抱怨，如有困难应主动与上级沟通。

　　案例二：某部门B员工为公司1200新员工，通过试用期后被安排在一个自己并不喜欢的部门，当然在从事的工作上效率得不到提升，无法在工作中找寻乐趣，导致在工作状态不佳。通过半个月的接触，思想上产生了动荡，认为公司没有按照自己的特长安排合适的工作，自身也无法在现有的工作上有较好的表现，处于迷茫，找寻不到目标，也不清楚自己怎么摆脱这种恶性循环。部门领导感受到A员工的不佳状态后，主动找其谈话沟通，为A员工消除困惑，帮助其在工作找寻目标，使其适应现有的工作环境。A员工在与领导沟通结束后，逐渐适应工作环境，思想上不再迷茫，也慢慢地在工作中发掘兴趣，从而提高工作效率。

　　本案例中部门负责人发现员工的思想动态，主动与下属进行沟通，及时端正员工的思想，提高员工的工作积极性。由此可见，上级主动与下级沟通也至关重要。在员工有思想动荡、对工作迷惘的关键时期给予指导和分析，不仅在工作上给与指导，在生活上给予关怀。苏宁人提倡“同事重于亲朋”，正是体现同事之间互相关心互相帮助的品质，作为部门负责无论在工作上还是生活上都要主动与下属沟通，那么上级在沟通时

　　2、需要注意哪些呢?

　　1、率先表明自己的看法

　　当有难题要应付时，下属都盯着上级，如不及时阐明态度和做法的话，下属会怀疑上级的能力。同样，要想和部下打成一片的话，必须先放下“架子”，不要高高在上而要有适宜的言行举止。

　　2、“揭人不揭短”

　　批人不揭“皮”。现场人多，即使下属做的不对，如果当着大家的面训斥下属的话，会深深挫伤其自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。所以，夸奖要在人多的场合，批评要单独谈话，尤其是点名道姓的训斥，更要尽量避免。

　　3、次数少不如多，沟通浅不如深

　　多交流，频繁短时间地和下属沟通，清楚地了解下属的工作状态，深入进行沟通，了解下属的真实想法。沟通是相互的，沟通的目的是双方达到共鸣，朝着共同的目标努力。上下级之间的沟通顺畅不仅可以大大的提高工作效率，更能创造良好的团队氛围。

　　【案例二】

　　如何进行下属的批评

　　“小王，你到我办公室来一趟！”店长“啪”的一声挂了电话，让刚刚和同事还有说有笑的黒电督导小王一下子心惊胆战，硬着头皮走进了店长办公室。

　　“你这个月的销售成绩怎么这么差啊，完成率才50%？你看看人家小邓，刚来两个月的工夫业绩就飚到本月第一名。你以为我能让你拿这么多的工资，我就不能让别人拿的比你更高？再这样下去，你这个销售冠军还能坐多久？” 还没等小王开口，坐在办公司的店长就一顿连环珠炮般的轰炸，顺便把一叠厚厚的报表扔在小王面前。

　　“店长，我我有我的解释。”小王本想趁这个机会就此事与店长正面沟通。

　　“你别说了，你回去好好反省吧。我再给你一个月的机会，要是下个月你的销量还不能提升，就换人。好了，你先出去吧。”店长不耐烦的摆手示意欲言又止的小王出去。

　　满脸委屈的小王无奈的走出店长办公室，越回想店长那咄咄逼人的架势，心里就窝火得厉害。自己从开店到现在一直风雨无阻、任劳任怨的跑小区、拓展业务，拓展了店面近30%的现有销售额。这个月小王被店长新分到黒电柜组，销量不好，但与前期相比正以10%的速度扩充。再加上本月由于采购部门发货不及时，有很多顾客要求退货，而小邓是新员工，一开始被安排到空调柜组，现在正值空调旺季、空调销售火爆、形势大好，自然丰收在即。小王心里觉得店长只看数字，不问事实，心里委屈也是理所当然的。

　　从店长和小王的这段对话来看，店长始终没有把握好批评的尺度，而是站在一个家长式的角度，指手画脚，态度不友好，不容下属解释就以纯粹的业绩量来形成上级对下属的评价。这种强硬的、不容辩驳的工作作风属于独裁式管理，意即以自己为中心，个人权威性强，一票否决的评价和考核模式。

　　1 在开展批评前，要先摆正自己的心态。从法律上说，我们人人都是平等的，没有地位高低、身份贵贱之分。切忌张口闭口来句“你怎么搞的？”、“你这么差劲怎么能”等等之类有伤下属自尊的话来打响批评的第一炮。工作的失误有可能是他本人一时疏忽大意，也有可能是不可抗拒的外力所致。注意，开展批评时，只对事不对人，切忌对下属进行人身攻击，也不可将其以往工作中出现的错误集中起来，一起兴师讨伐。

　　2 面谈时最好是以会客的方式来接待犯错误的下属，而不是让下属坐在你的对面，一张桌子横在中间的审判式。会客式面谈既能缓解下属紧张的心理，又避免了过于严肃、政治化的面谈气氛。有些原因下属有所顾及并不一定会和盘托出，这时你就要运用语言和沟通技巧，循循善诱。双方坦诚布公的交流，更有利于解决问题。永远不要以谈判或审判这种错误的方式来面对你的下属，这样只会招致他的反感，不但不能吸收你的观点，反而更容易成为一只自甘堕落的破罐子。

　　3 批评的重点在于评，而不是批。即使是面对犯了严重错误的下属，你大发雷霆，把他赶走了，泄了心头之恨，也不可能挽回已经造成的结果和损失。如果是你特别相中的爱才，你就更加恨铁不成钢，让他收拾铺盖走人，又于心不忍，不给他点教训，自己心有不甘。俗话说，金无足赤，人无完人。世界上不存在完美无缺的人，所以在对待下属的错误时，要先缓解自己心中的怨愤，尽量不要把过分激昂的情绪带到面谈中去。一个精明能干的领导对下属的平时表现和工作绩效了如指掌，在心里早就把这些下属的斤斤两两掂个都差不多的，这种“评”就是下属在你心中分量的体现。

　　4 面谈中可能存在双方争执不下的情况，不要以为下属在你面前申辩就是狂妄、目中无人的表现。抛弃自己的成见、学会倾听，耐心倾听他的解释，再作客观的评价。适当的时候不妨把自己置身下属的工作场景和工作角色中去，并思考如果我是他，我会怎么做？如果我身处他的环境，我会不会有能力扭转局面？必要时也要善于作自己批评，这样既不损害下属对企业对你的忠诚度，又于无形中增强了企业的内部凝聚力。

　　5 批评教育面谈最好能以双方达成共识的友好方式终结，找到问题的症结和根源，并着手策划拯救性方案，于最低程度分解错误形成的张力和负面效应。经常看到下属从领导办公室出来都是一副垂头丧气哀莫大于心死的样子。这样的领导在乎的是错误的责任由谁来承担，往往下属挨批之后，结果也就不了了之。可见这样的面谈都是失败的，不能称之为建设性面谈，不具有可取性，同样也警示不了后人。

　　我们不能单纯的认为批评的目的就是为了追究犯错误者的责任，它的真正目的在于教育下属今后不再犯如此类似的错误，并且尽力改善错误对目前工作形成影响的现状。错误是人们自身经验累积和职业成熟的必经过程，没有人不犯错误而取得卓越的成功。所以身为管理者的我们不要忌讳下属所犯的种种错误，不要恼怒这些错误所带来的麻烦和困境，更不要把批评建立在毫无意义的责任担当上，这样只会一错再错。

　　【案例三】

　　4、如何更好地实现上下级之间的沟通

　　背景：

　　H部门是S公司里的职能部门，共有8名员工。小王是其中一名。目前是夏季，S公司进入了销售旺季，工作量激增，C部门是S公司的前线部门，受业务量影响近期紧缺人手，但招聘一个新员工需要一段时间，所谓远水救不了近火，C部门的部门负责人于是向H部门的A经理提出了从他的部门借调一名人手的建议，最终两个部门负责人决定让小王去C部门增援一段时间。

　　任务：

　　目前摆在H部门A经理面前的任务就是，让小王去C部门增援已经成为既定的事情，如何与小王进行有效的沟通，一方面让他觉得公司是出于尊重他的角度在征求他的意见，另一方面也让他能够以较好的心态去接受这个增援任务。

　　提问：

　　如果你是A经理，你将会如何开展这次沟通？解决过程：

　　下午，A经理把小王叫进会议室，小王最近的工作量也不小，对于经理临时找他，也是一头雾水，没有多想，A经理对小王说：“小王，是这样的，目前C部门的工作量很大，你也是知道的吧？”。小王点头，说：“我听说他们部门好多员工每天都要工作到晚上10点，有的还工作到12点呢。”A经理说，“是这样的，我和C部门的领导商量了一下，想要从我们部门借调1个人过去，你当初进公司时在他们部门轮岗时就表现很好，给C部门的领导留下了好印象，同时你对他们部门的工作比较熟悉，所以我们的意思是征求你的意见，你愿意过去增援一段时间吗？”小王听了，顿时觉得有点头大，但是又不好意思直接拒绝领导，问到：“现在我手上的工作也很多，那我走了工作怎么办呢”，A经理笑道：“我知道你很敬业，而且你的工作量确实很大，所以你过去以后，你的一部分工作由我来做，另外一部分分给其它同事。我这次也是忍痛割爱之举，要知道，你走了以后，我们部门每个人的工作量都增大了，所以你也尽可以放心，我会督促招聘那边的进度，尽快招进新人区C部门，这样你就可以回来了，我保证，这个周期一定控制在2-3周内。”

　　其实小王的心理仍然不太乐意，但是看经理已经把事情安排得很周到，而且承诺了借调周期，也不好反驳，内心开始有一些动摇，只得沉默。A经理看出了小王的心思，说道：“小王，你是公司的老员工了，进公司以后工作表现一直很好，也是我的得力助手，我想你心里应该清楚，作为一个部门负责人，为什么选择你去而不是其他人，因为我认为你除了在业务方面对C部门比较熟悉外，你的敬业态度也是最能代表我们部门的风格的。出于这些综合考虑，我认为你现在的工作就相当于是救火大使，职业化的标准，不是只局限在岗位上，而是时刻以公司的大局为重，做出最符合公司利益的选择。我希望你去到C部门以后，代表的不仅仅是你个人，而是我们整个部门，是亲善大使，你的工作要是做好了，以后我们部门和C部门的合作就会更顺畅。”

　　小王听出了虽然A经理的口气很温和，但是态度十分坚定，这个时候A经理最后说：“你去这一趟，我相信你可以做得很好，这一笔我会记录在你的档案里，配合公司做出这样的决定是值得称赞的，放心，对你的职业生涯发展绝对也是一个亮点，因为你用自己的实际行动证明了你的眼界和融入。”

　　小王听罢，综合考虑，觉得此行不再是单纯的借调，而是对自己对公司都有益处，于是郑重对A经理承诺，“我一定会做好自己分内的工作，无论是在哪个岗位上。”

　　小王离开部门前，A经理在部门内给小王组织了一场小型的欢送会。2周后，A经理按照先前的承诺，招到了新员工，小王如期归来。

　　提问：

　　从以上的案例过程中，你觉得A经理在哪些方面做得妥当，而如果是你，你觉得在哪些方面还可以改进完善？

　　提示：

　　有效沟通的主要原则有：

　　第一是态度正确，和颜悦色，两个人坐下来把问题摊开来心平气和地说明白讲清楚；没有人会喜欢一开场就是一顿劈头盖脑的臭骂，即使对方是你的下属。

　　第二是目的正确，沟通的最终目的是大家达成共识，把事情做好，而不仅仅是为了某个人的个人利益。沟通的过程中要展示你的诚意，而“双赢”的局面就是推动沟通有效进行的最好工具。

　　拓展：营造员工愿意听的氛围

　　作为管理者，首先要营造良好氛围，使员工心甘情愿的听你说话，而不全是因为权力被动听。

　　1. 说话算数

　　管理者要从用人规范、规章制度以及正式的文字合同方面等，给员工树立“说话算数，一言九鼎”的个人威信。

　　2. 信任员工

　　信任是有效沟通的前提，也是营造员工愿意沟通的基本条件。正所谓“疑人不用，用人不疑”，长久以往，员工自然貌合神离。

　　3. 及时反馈

　　对员工的建议要及时反馈，使他们觉得自己的想法被重视，更愿意为企业的发展做出努力。如果老板三番五次没有采纳员工的建议，他们可能觉得自己的建议无关重要，会对管理者寒心。

　　比如厨师多次提出要替换或者更新某种厨具，老板认为将就着用就是了。这样的结果就是，老厨具用得不顺心，菜品可能会出错，客人不满意。

　　说话3大技巧

　　1. “反复强调”心态不可取

　　不少管理者为了突出重要性，结果就反复重复相同的话，这是对沟通效果的破坏。科学实验证明，人的心理有叛逆机制。如果反复次数超过3遍，那么重视程度不仅不会提高，反而会下降。

　　2. 使用口语

　　使用简单的语句，如“噢”、“我明白”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。

　　3. 避免用否定词

　　我们先来看一个问题，现在告诉你，你千万不要想绿色!结果呢，你想到了什么?你一定想到了绿色，而且是首先就想到了绿色，估计还想的挺生动。

　　从心理学角度看，当人们被要求不允许做什么的时候，人们的第一反应往往是做什么。所以，要想员工执行力强，就告诉TA你“要”的，而不是叫TA“不要”做什么。与其对常迟到的员工说：“以后别迟到。” 还不如说：“以后早点到。”

　　与其说：“别聊天了。”还不如说：“轮到你去门口迎宾做顾客拦截啦，顾客一直等你呢。”

　　说话三大金句

　　作为管理者要用更开放的方式，与员工沟通，用积极的态度同员工讲话，这样有利于提高员工的执行力，有效工作开展和问题解决。有5大金句话是作为管理者需要经常对员工讲，并且要常挂在觜边说：

　　第1句：“你的问题很好，能够解决更好”。

　　这句话是鼓励员工多向管理者反馈问题，更能够自己主动解决问题。管理者期望自己的员工是问题的终结者，然后告诉你，他们是如何做的。创造一种鼓励决策和授权的氛围，鼓励员工自己解决问题。

　　第2句：“你以后要多提醒我”。

　　这句话是鼓励员工在你忘记一些重要工作或重要会议时候，请他们常督促和提醒你，使你不会误了事情。对员工的善意提醒，要及时表达感谢。

　　第3句：“真的了不起——告诉我你是如何做到的。”

　　这句话是你经常对员工卓越工作表现的赞许，员工听了很受用。当员工告诉你某项个人工作成就的时候，不要只是说，“哦，了不起”，你应该继续下去。问问细节、整个情况，而不是急着结束面谈。

　　用追问的方式对员工赞许，会提高他们的自信，并且激励他们获得更多更好的业绩。

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