管理者的责任与权力

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管理者的责任与权力

　　管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。下面是小编给大家整理的关于管理者的责任与权力，欢迎阅读！

管理者的责任与权力

　　管理者的责任与权力 1

　　管理主体是管理行为过程的主体，管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成的。组织中的管理主体主要是由管理者组成，管理者在组织管理中起到决定性的作用。要成为管理者，有以下一些要求：

　　一、管理者是具有职位和相应权力的人

　　一个组织或团体的管理者，一定具有一定的职权。管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。

　　要使管理者在管理过程中能够起主动支配的作用，管理者必须拥有一定的权力，管理者依赖权力去命令、组织、领导、影响和指挥管理客体，从而完成组织的目标。管理者的权力是应是法定的，与职位相关联，它不因人而异，谁处在那个职位上，谁就具有那个职位的相应法定权力，职位越高，责任越大，权力也越大。

　　对于管理者的权力来说，一般是有三种权力：

　　传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；

　　超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，完全依赖对于领袖人物的信仰，管理者必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力过于带有感情-色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；

　　法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力。

　　我们目前的工作权力一般为法定权力。

　　但实际上，在管理活动中，仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。

　　所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。

　　二、管理者是负有一定责任的人

　　任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权都必须相称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。

　　责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是领导真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了领导。

　　做为领导者必须具备的能力

　　第一个能力是前瞻力。

　　就是要比别人看得清、看得远。对于领导者来说，就是要看透、看明白，这是领导者和一般普通人的区别。简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，危机也好，都要提前看到。但是你要用职工的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。我们中国话里面讲得很好，宁静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不健康的世界观、价值观一定要把它摈弃，保留一个正确的价值观，这样就可以看得远。再一个就是高-瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的'趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出一个事物，才可以看得远。所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。

　　第二个能力是决策力。

　　当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。决策要有我们的经验，因为当我们面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策*感觉。但你面临突发事件的时候，还要靠经验、勇气、性格。

　　第三个能力是亲和力。

　　亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的能力。沟通就是能力，领导力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。比如也会有员工对你们投诉，而你就要包容。如果你没有沟通能力，你就不能包容。反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。要使我们对员工更加关注、更加了解。否则你训斥员工一下，他特老实，你觉得你很有成就感、很有尊严，实际上绩效是在下降的。

　　最后一个能力就是毅力。

　　一个领导带领一个组织的时候，所面对的困难是非常大的。有很多的时候必须要你作出一个决定，并且带领大家无能为去完成。在这个时候就要你表现出忍耐力和毅力。很多成功的人，忍耐力和毅力都是非常好的。当你奋不顾身的时候，就是古人说的有坚忍不拔之志才有坚忍不拔之力。

　　就自己来讲个人认为所谓管理就是行动。管理就是树立榜样，如果管理者要是坐下，部下就躺下了。

　　管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。如果出现了危机再着手管理已经晚了。

　　干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。作为领导者有敢于互动，没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。同时要给下属一个上升的空间如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。

　　部下素质低不是管理者的责任，但是不能提高部下的素质是就是管理者的责任。

　　管事先管人，管人带作风。

　　干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。

　　管理者的责任与权力 2

　　管理者是在组织中协调或指挥别人活动的人，因此，他首先应该拥有能够影响组织成员的权力。管理者的权力是管理活动正常进行的保证。

　　一、权力的概念

　　有关权力的研究是社会学研究的重点。自古以来，不同的学者对权力有着不同的理解。

　　马克斯·韦伯（Max Weber）认为，“权力乃是这样一种可能性，即处于某一社会关系内的一个行动者能够不顾抵制而实现其个体意志的可能性，而不论这种可能性的基础是什么。”韦伯强调个人意愿对他人行为的影响是权力的核心，强调社会互动关系中的单向性及自上而下的强制性。

　　塔尔科特·帕森斯（Talcott Parsons）认为，权力是任何社会系统的基本强制功能之一，它是“用于实现集体目标利益的社会系统的一般化能力”。帕森斯强调权力的价值是以其能够服务于集体为前提的，当权力丧失这一前提时便失去价值。

　　乔治·霍曼斯（George C. Homans）认为，权力是一种为他人提供某种有价值报酬的能力。他认为，社会交换过程中必须遵循对等性的原则，但现实生活中由于人们所拥有的社会资源不同，拥有资源较少的一方从拥有资源较多的一方面获得利益却又无力回报，只能以服从对方、改变自己原有行动作为补偿性的手段，拥有资源较多的一方因此获得了相应的权力。总之，权力取决于提供社会资源的能力。

　　上述三种观点分别代表了社会学的功能理论、冲突理论和交换理论对权力的诠释。不过，人们一般认为，权力（Power）就是指一个人或一些人影响其他人的态度和行为的能力。权力的内涵包括以下几点：第一，权力是一种社会关系，存在于人与人之间的关系中；第二，权力是一种力量，它可以影响或支配他人并使他人处于服从地位；第三，权力是一种手段，借助权力可以使“预期效果”产生；第四，权力也是一种稀缺资源，拥有权力就意味着能够获得未来利益。

　　在任何群体或组织中，权力都是一种自然存在的现象。斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P. Robbins）在《组织行为学》中指出：“如果你试图充分理解组织行为，那么你必须了解这些权力是如何获取并被运用的。……通过了解权力在组织中的运作机制，你能更好地运用你的知识使自己成为更有效的管理者”。

　　二、权力的基础

　　权力从何而来？一个人如何才能获得权力？约翰·弗伦奇（John R. P. French）和伯兰特·雷文（Bertrand H. Raven）在《社会权力的基础》（1959）一文中提出了五种权力基础（或权力的五个来源）。

　　1．强制性权力（Coercive power）

　　强制权是建立在惧怕基础之上的权力。一个人如果不服从的话，就可能产生消极的后果，出于对这种后果的惧怕，这个人就会接受这种权力。强制权取决于使用或威胁使用生理的处罚，如肉体的痛苦、精神上的打击，对基本的生理及安全需要的控制。从组织的角度来讲，如果上司能解雇下属或使其停职、降级，并且下属很在乎他的职位，那么上司就拥有了强制权；同样，如果上司能给下属分派他不喜欢的工作或以令下属感到尴尬的方式对待他，那么上司也拥有强制权。

　　强制权适用于那些要求他人履行职责和义务的场合。在管理过程中，当下属没有能够按照组织的要求履行其职责或不愿意尽其应尽的义务时，管理者就可以通过惩罚或威胁惩罚迫使下属履行职责和义务。但是，有两点应该注意：第一，强制权发挥作用的基础是惧怕，只对那些认识到不服从将有消极后果并惧怕该后果的人有效。因此，要发挥强制权的作用，管理者就必须事先将可能采取的惩罚措施给下属讲清楚。如果下属不在乎这种惩罚，或认为这种惩罚不可能兑现，或事先不知道可能的惩罚，强制权就会失去效力。第二，下属基于惧怕而服从强制权，这种服从可能是表面的和暂时的，为了维持下属按照要求履行职责和义务的状态，管理者必须进行经常性的检查监督，因此，运用强制权的成本可能会比较高。

　　2．奖赏性权力（Reward power）

　　奖赏权与强制权相反，如果服从能够给一个人带来好处，这个人就会接受这种权力。那些能给予人们所期望的好处的人就拥有了奖赏权。这些好处可以是人们认为有价值的任何东西，既包括物质的也包括精神的，例如金钱、名誉、晋升、重要的信息、友好的同事、有趣的工作任务、有利的工作转换等等。

　　奖赏权与强制权是相对的概念。如果你能剥夺他人的有价值的东西或给他造成消极的后果，你就拥有了强制权；如果你能给予他人好处或使他避免消极后果，你就拥有了奖赏权。奖赏权也需要人们能够对行为的后果有所认知，这是它与强制权的共同之处，因此，管理者在管理中要作出承诺，要使下属明白服从能够给自己带来哪些好处，并切实兑现承诺，否则，奖赏权也会失去效力。不过，奖赏权基于他人对利益最大化的追求，这是他人的一种发自内心的自觉行为，而强制权基于他人的惧怕，这是他人的一种无奈的或被迫的行为；奖赏权不仅适用于要求他人履行职责和义务的场合，还适用于期望他人在履行职责和义务的基础上做得更好或是做得更多的场合，在这样的场合，不能使用惩罚或威胁惩罚的办法，只能使用奖励或承诺奖励的办法。在管理过程中，当管理者要求下属付出额外的劳动（如加班、超额作业）或从事职责以外的工作时，就应该通过奖赏权来诱导下属服从。

　　3．法定性权力（Legitimate power）

　　法定权也叫合法权、支配权，它是通过组织中的地位而获得的权力。不同的人因其在组织中所处的地位不同，拥有的法定权也就不同。当学校校长、银行总裁或是足球队的教练提出什么要求时，学校的老师、银行的职员和球队的队员通常都会认真聆听和照办，因为他认为上司拥有的权力是合理合法的，也是得到公认的，他必须接受上司的影响。

　　在管理过程中，管理者的法定权来自于相应的管理职位。在这个职位上的人也可以使用奖赏权与强制权，但法定权比奖赏权、强制权使用得更为广泛。这种权力可以通过向下属发布命令、下达指标体现出来，也可以借助组织内部的政策、程序和规则体现出来。它通常伴随着诸如制服、办公室等各种权力特征，这是最明显也是最重要的一种权力。既然法定权由管理者的职位决定，因此法定权也就局限于该职位的职责范围之内，一旦超越了这一范围，法定权就失去了效力。

　　关于法定权，有人把它等同于职权，也有人把它定义为由法律规定的权力。我们认为，这些观点都是片面的，没有揭示法定权的真正内涵。理解法定权的核心是要理解“合法性”这个概念，法定权强调的是合法性。马克斯·韦伯在《经济与社会》中指出，统治与合法性是紧密相连的，统治以合法性为基础，合法性是统治的前提。其中，合法性是“被统治者群体把统治者的命令作为正当的形式接受下来，从而使被统治者服从”。

　　由此可见，所谓合法性（Legitimacy）就是指“对权力的认可”。合法性基于他人发自内心的认同、支持和服从。“人生而平等，造物主赋予他们一些不可剥夺的权利，其中有生命、自由和追求幸福。为了保障这些权利，才在人们中间创立政府，政府的正当权力源于被统治者的同意。任何形式的政府只要变得有损于这些目标，人们就有权改变或废除它，并创立新的政府……”美国《独立宣言》中的这段话说明了民心或民意才是政府管理的基础，才是政府权力的唯一来源。在管理过程中，管理者之所以能够拥有协调和指挥其他人的权力，是因为他的管理建立在组织成员认可的基础之上，因而使他的管理具有了合法性。而组织成员之所以认可管理者的权力，又是因为管理者代表了组织的`共同意志，或者说代表了绝大多数组织成员的根本利益。人们对权力的认可，不只是采取法律这一种形式，还包括道德、宗教、习惯、惯例等多种形式。在一个组织中，组织文化对管理者权力的制约有时会表现得非常突出。

　　4．专家性权力（Expert power）

　　专家权也叫专长权，它来源于专门的知识和特殊的技能。一个人由于具有某种专门知识或特殊技能，并因此赢得了他人的尊重，也就拥有了一定的权力。一个知识渊博的工程师和一个技术精湛的员工都能够因为他的专长而得到别人的服从，这种权力仅仅依靠职位可能是得不到的。由于科学技术的突飞猛进，专家权在组织中越来越显示出重要的作用。

　　从专家权中还可以进一步细分出信息权（Information power），这种权力依赖于对某些他人必需的重要信息的控制。拥有信息权的人，通常都是消息灵通、掌握着最新资讯、并且具备说服他人的能力。

　　5．参照性权力（Referent power）

　　参照权也叫典范权、感召权，它是基于超凡的个人魅力和人际关系技能的一种权力。如果一个人拥有吸引他人的个性、品德或作风，从而引起他人的赞赏、钦佩或崇拜，并且愿意追随和服从，那么就拥有了参照权。参照权的基础是个人魅力，个人魅力是一种人格特质，具有个人魅力的人，对别人具有吸引力并受到别人发自内心地拥护，能激起人们的忠诚和极大的热忱。

　　在管理过程中，参照权产生的就是感召力，它不依靠物质刺激或强迫，而是全凭管理者的人格和信仰的力量去引导和鼓舞组织成员。“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。公则-民不敢慢，廉则吏不敢欺。公生明，廉生威”。这句中国古代“官箴”从一定程度上反映出参照权的力量。从某种意义上说，参照权是一种最大的权力。

　　参照权的大小与职务的高低无关，不过，有两点值得注意：第一，具有较高职务的人，其模范行为会有一种放大的乘数效应。一些对于普通人来讲非常平凡的事，若发生在高层管理者身上，就会变得很感人，产生巨大的感召力。第二，没有任何管理职务的员工，也可能会拥有参照权，并且对组织产生巨大的影响。

　　在上述五种权力基础中，强制权、奖赏权和法定权都是与职位有关而与个人特质或特性无关的权力，被统称为职位权力；而专家权和参照权则是与职位无关而与个人特质或特性有关的权力，被统称为个人权力或非职位权力。

　　权力并不为管理者所独有，也并非上司的专属。有时候，组织中的操作者或者下属同样也拥有权力。他们可以通过微妙的活动削弱管理者或上司的有效性，进而影响管理行为。比如，在客户、同事或上司面前批评诋毁你，用怠工、上访或抗议威胁你，甚至把你排斥在组织成员的重大决策之外。当然，他们也可以通过忠诚、忘我地工作来奖赏你。有时，对管理者或上司的热情招呼或是在演讲之后的长时间的掌声，都能够有效地影响管理行为。

　　三、职权和职责

　　所谓职权（Authority），是指组织中的职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是由组织中的职位决定的，它来自上司或组织正式的合法授予，它是组织安排的权力。

　　现代组织理论认为，组织是庞大而复杂的人造系统，系统中包含着成百上千的成员。组织系统有着正式的层级制。在层级制中总有一些任务较之其他任务更为重要，而不管这个任务由谁来执行；另外，总有一些职位拥有较多的资源，或者对组织有着更为直接的影响。这些深层次的组织关系必然会表现为组织中的职权关系，职权就是把组织紧密结合起来的黏合剂。

　　职权不等于权力。权力的基础有五种，职权只包括了强制权、奖赏性和法定权，不包括专家权和参照权。可见，职权只是一部分权力。职权具有以下特点：

　　第一、它只与组织中的职位有关，与个人特质或特性无关。有职者就有权，无职者就无权，不依任职者的变动而变动。比如，一个人辞掉了某个有权的职位，他就不再享有该职位的职权，但职权仍保留在该职位中，并将被授予新的任职者。而权力与组织中的职位并不完全相关，与个人特质或特性则有着密切关系。有的时候，一个人不一定有职务或者职务不一定很高，但也可以拥有较大的权力。

　　第二、它是由组织层级中的纵向职位决定的。一个人在组织中所处的层次越高，其职权也就越大。而权力则由纵向职位和与权力中心的横向距离共同决定。一个人距离权力中心越近，其权力也就越大。比如，总经理身边的秘书或司机，尽管职权较小，却通常拥有相当大的权力。在组织中，更大的权力可以通过晋升获得，也可以不通过晋升而是通过向权力中心作平级移动获得。

　　第三、它是由上司或组织所赋予的。“职权来自于上面”，它产生的是一种强制力，组织成员往往迫于压力而不得不服从。但是，权力中的专家权和参照权则来自于组织成员的自愿接受，它产生的是一种感召力，能够激发出组织成员的忠诚、热忱和献身精神。因此，有人说“真正的权力来自于下面”。

　　职权是和职责紧密相连的。所谓职责（Responsibility），是指组织中的职位所固有的责任和义务，它包括该职位的功能要求、工作内容、活动范围、过失承担以及该职位与他职位的关联。在组织系统中，每一个职位都有相应的职责，这个职位上的人被认为负有履行职责的义务，管理者也不例外。如果管理者不能正确地履行职责，就是失职。而管理者要正确地履行职责，就需要相应地职权。可见，职责是职权的前提，没有职责自然也就无须职权；职权伴随着职责，它是履行职责的必要条件。从这个意义上说，职责比职权更为重要。

　　在管理过程中，每一个管理者和每一个组织成员都有责任按照组织目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。有责必有权，权责必相称。如果有责无权，或者权力过小，或者权力不明确，工作任务难以完成，同时还会挫伤人的积极性和创造性；如果有权无责，或者权力没有约束，就会出现滥用权力，甚至助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。如何正确处理责权关系，这是管理过程中必须重视的问题之一。

　　管理者的责任与权力 3

　　1. 门店的灵魂：承上启下，协调左右，兼顾内外

　　管理者该如何定位好自己的角色，管理者如何扮演好哪些角色？管理者需要对四个方面负责，向上对总部负责，向下对店员负责，向外对市场负责，向内对顾客负责。由此可见管理者责任非常重大。管理者是一个团队的灵魂。管理者处于老板和员工之间，起着承上启下的作用。管理者既要对老板负责，又要对员工负责，同时又要维护二者之间的关系，起到协调的作用。

　　对店员和顾客而言，管理者又起着支持者，协调者的作用。作为店员的上司坚决要维护员工的利益，保护员工的积极性。在顾客面前秉承着顾客第一，顾客至上，顾客是上帝的经营准则。所以，管理者要协调好店员与顾客之间以及店员与店员之间的关系。

　　作为管理者，一定不要局限于门店，应该把眼光放的长远点，及时收集市场的信息，了解竞争对手的动态，并迅速做出相应的营销策略。

　　承上启下，协调左右，兼顾内外的同时，最考验的就是管理者的协调和沟通能力。与总部沟通，与员工沟通，与顾客沟通，也是管理者不可懈怠的责任。在上情下达，下情上达，内外沟通的过程中，店长应协调好各种关系。如此，门店才能稳步发展。

　　2. 超级导购员：比任何人都要了解门店与营销

　　众所周知，店长在晋升之前一般都是店里最积极，工作最认真的员工，甚至是优秀的导购员。上级所任命的店长都是经过层层考核，销售能力强，营销能力强的人。如果仅仅是销售能力强的人会成为一位出色的店长吗？我们带着这个疑问来看一下下面的例子：

　　小张从一名普通的店员，迅速成长为门店的金牌导购。由于他的业绩突出，服务热情周到，受利的回头客越来越多，所以公司把他提拔为一名店长。

　　当上店长之后，小张以为什么都会轻松，可以不用像以前那么累了，因为他现在是管理者，有事情可以让店员去干。于是，他把工作重心放在了管理店铺上，每天给员工分配任务，认为大家只要做好本职工作，门店的生意就不会差劲。但几个星期后，门店就出现了一系列问题：店里没有货物了，小张才知道要进货了，总部向小张要销售分析，小张拿不出来，总部说要做市场调研，小张也不知道从何做起，整个门店的管理越来越混乱，业绩越来越差。

　　从这个例子中可以看到，小张认为店长比店员要轻松，这个观点是片面的。他认为拥有过硬的销售能力就可以胜任店长这个职位，然而，店长考验的不仅是销售能力，还有多方面的能力。成为一名优秀的店长要知道：营销能力、管理能力、协调能力、表达能力。

　　作为一名优秀的店长，必须比任何人都了解门店，以及门店的日常开销。对于门店业绩的变化要有对应措施。防患于未然，知道业绩变化的原因并加以调整，及时对症下药，这样才能经营好一家门店。

　　3. 士气激励者：激励团队士气应常抓不懈

　　店长是一个门店的招牌，是员工的精神支柱，当你来到工作岗位发现店长今天还不在的时候，你会有什么想法？你会感到身心放松，甚至做事情都马马虎虎，慢慢吞吞，进而会有一种心理，店长都不在，我这么早来，比店长还优秀，店长不如我来干。久而久之就会产生一种对店长不尊重，甚至埋怨。所以，激励员工，激发团队的士气，是店长必须重视的工作。日本著名门店销售专家柳田信之曾经说过：作为一名店长，除了管理商品，更重要的工作还是管理自己的店员，调动其积极性。

　　美国心理学家，管理理论学家赫兹伯格说过，激励员工应该锲而不舍，激励不仅仅在月底，在年终，而是在平常的每一天，在每一个员工身上，在每一个工作环节。所以激励员工应遵循八大原则。

　　①多个目标相结合原则

　　在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

　　②物质与精神激励结合原则

　　物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

　　③引导性原则

　　外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

　　④合理性原则

　　激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的'激励量；其二，奖惩要公平。

　　⑤明确性原则

　　激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

　　⑥时效性原则

　　要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

　　⑦正激励与负激励结合原则

　　所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

　　⑧按需激励原则

　　激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

　　每个员工都渴望得到激励，而店长是最好的激励者。虽然激励要坚持如此多的原则，但实际是一件很简单的事情。激励很简单，就是要让员工感受到被重视，尊重，欣赏，让他们感受到自己的价值，感受到自己能够为门店做贡献。如此他们会发自内心的快乐，并自愿做好本职工作。

　　4. 麻烦终结者：一切问题到这就结束

　　有一次和朋友在一家咖啡店喝咖啡。这家餐厅装修十分豪华，布局独特，在当地算得上是档次一流，平时顾客只会点一杯咖啡就会送一份精美的小点心。但我们点了咖啡后，小点心却没有送过来。因为我特别喜欢这个小点心，所以就问服务员怎么不送小点心？服务员事不关己的说，抱歉，今天的小点心送完了。后来我又见了一下店长，店长也是口头上说可以，但还是表示店里没有了。后来我就没有继续坚持。

　　一份点心和一个顾客，孰轻孰重？面对顾客的强烈需求，店长只需要奉上一份点心即可解决问题，多么小的一件事，店长却没有做好这件事，从而失去了一名顾客。

　　事实上，店里并不忙，完全有时间可以再做小点心，最根本的原因就是店长不注重顾客的需求和感受，没有“一切麻烦到此为止”的责任意识。

　　在日常门店经营中，门店会遇到很多麻烦和问题。员工能解决的，要督促员工解决。员工解决不了的，店长务必及时站出来，或协助员工解决问题。总之不能让麻烦和问题从我的眼皮底下溜走。这种执行态度不仅有立于解决单个问题，更有利于给员工树立榜样，提高门店的执行力。

　　5. 业绩落实者：像教练一样带领团队达成业绩目标

　　门店开业目的就是盈利，想要赢利的话就要保持业绩的增长。如何评价一个门店的好坏？就是看你业绩的增长。业绩不好的门店，其他方面做的再好也没有。那么业绩增长取决于什么？

　　取决于下面的公式：

　　店长想要完成总部的目标就必须要努力带好团队，为此，店长有必要制定和分解门店的营销目标，将目标分解为月目标，周目标，日目标，一一执行。落实到个人。让员工在清晰的目标指引下，明确每天的工作任务和目标。落实好门店的销售和营销计划。

　　门店团队执行管理的过程中，店长虽然不可能每天深入浅出带销售，做导购，服务客户的工作，但也要像教练一样，合理的安排任务，协助配合员工去执行。店长发挥好的是一个模范带头作用，领导者的作用。带领员工在拼业绩，打“天下”如此，方能成为一名合格的领导者。

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