管理者的最终责任是

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管理者的最终责任是

管理在社会生活中的重要性，不言而喻，每一个人都可以从自己的切身感受中说出一二。但管理的最终目的是什么？却没有一个标准的、为大家所公认的答案。比如说，科学管理理论创始人泰勒认为：管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。

管理者的最终责任是

法约尔的定义：管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。

西蒙的定义：管理就是决策。

马克斯?韦伯的定义：管理就是协调活动。

美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。

管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解以及各管理学派的研究重点与特色。针对我国的具体国情，我认为企业管理的最终目标应是：安人（即使人安宁）。

安人，包括的范围很广泛，既要使员工安宁，还要使顾客安宁，更要使股东、管理者、社会安宁。安人，既包括使员工收入稳定，安居乐业，又包括使员工安心工作，以厂为家，以企业的发展作为自己的人生事业。安人，不仅使员工身体舒泰，更要使员工心灵成长，有较高的精神修养。可见，安人包括的范围是极其广泛的。

为什么要以“安人”做为企业管理的最终目标呢？

我们知道，管理包括的对象是非常广泛的，既有资金、土地、劳动力等传统意义上的经济要素，又有技术、制度、管理才能、知识等现代意义上的经济资源。作为企业的管理者，每天面对的管理对象是极其庞杂的，管理事务是极其繁多的。但绝大多数管理者从实践中渐渐体会到：虽然企业内部的管理资源多种多样，但所有的资源都是“死”的，只有“人”才是活的。也就是说，所有的资源都要经过“人”来配置、控制、运作、使用。而“人”使用这些资源的目的，毫无疑问，是为“人”服务的。当所有资源的运用最终使“人”感到很安心，很安泰，很安宁的时候，管理的最终目的就算达到了。

我们将社会上几个常见的管理目标与“安人”的目标作一比较。

1：一般都说：企业经营的目标是赚钱，提高经济效益，或曰：利润最大化。

按照经济学的基本理论，当一家企业通过自己的不懈努力而使利润为同行业最高时，意味着在该企业内部，各种资源得到了最佳配置。资源没有浪费，这当然是好事。但我们进一步探讨会发现这里面有两个问题：第一，企业即使利润率再高，资源配置效果再好，也只说明物质产品、物质文明的生产达到了一个很高的水平。无论对于顾客还是对于企业员工，精神文明的生产是否也同时达到尽善尽美的境界？恐怕未必。而所有人都有这样一个基本的常识：人的需求既有物质层面的，更有精神层面。可见，片面强调利润率为企业管理的最终目的，只能导致资源配置在物质方面的改善，无助于人类精神生活的提高，从而无助于人类幸福感的提高。

第二个问题是：即使该企业利润很高，顾客和企业员工也未必很满意。如果该企业的高额利润不是通过提高质量、降低成本、增加技术含量等途径获得的，相反，是通过各种形式的垄断所致，恐怕顾客和社会是不会欣赏你的高利润的。同样，企业利润高，但内部分配不公平，或者公司内部环境不佳，使员工感到不利于个人的成长与发展，在这种情况下，即使员工高薪高福利，大家同样怨声载道，离心离德，绝不会说拿到高薪就万事大吉了。

可见，利润不应是企业管理的最终目标，起码它不应是唯一的目标。

2：以提高绩效为企业管理的目标。

“绩效”的概念比“利润”的概念要宽广一些。除了增加利润以外，企业还要努力提高生产率、降低消耗、注重环保、提高办公效率等。无可否认，提高绩效既可以增强企业竞争力、增加企业利润，又可以更好地配置资源，更有助于社会效益的实现。但我们也发现，一味地强调提高效率，以效率作为所有行为的衡量标准，有时会产生本末倒置的影响，即：以事为主，以人为辅。每个人的所有活动都要去配合事情的进展，每个人都要被动地、有时是疲于奔命地去迎合事件的进度，这样一来，人很容易被看作是企业这部“大机器”中的一个零部件。人类提高做事效率的目的本来是为了更好地为人类服务，结果却使人成为效率的奴隶！岂非本末倒置！我们看西方社会，犹其是美国，社会效率非常高，但绝大多数人终日忙忙碌碌，甚至连停下来享受一下工作成果的时间都没有。提高绩效本身是为了人类更加幸福，结果却使人更加紧张、匆忙，并没有增加人类的幸福感。

可见，以提高绩效作为企业管理的最终目的，也不是十分合适。

3：以创新作为企业管理的目的。

知识经济年代，企业的经营之道是适变、应变。从管理思想上来看，企业要加强内部修炼，树立“学习型组织”的理念，主动适应日益频繁的市场变化；从组织结构上来看，要将传统的垂直型组织改变为扁平型组织；从人力资源管理的角度看，要从权威型、命令型改为合作型、服务型。但我们一定要明白：变只是手段，不是目的。创新的目的只是为了更好地适应市场的变化，绝不能为创新而创新。另一方面，所有的创新活动同时伴随着巨大的风险，包括投资风险、技术风险、市场风险、组织变革风险等。盲目地、一味地进行创新，其失败的可能性是非常大的，甚至有可能一蹶不振。所以我们要慎重地看待创新。

4：以提高企业竞争力、犹其是核心竞争力为企业管理的目标。

毫无疑问，企业竞争力、犹其是核心竞争力决定着企业的兴衰成败。为了提高核心竞争力，许多企业纷纷将非核心业务进行外包，将置换下来的资源配置于核心业务之上，以使企业能够成为某一方面的“独一无二”。通过核心竞争力，以使企业在激烈的市场竞争中生存下来；通过核心竞争力，以使企业获得源源不断的利润源泉；通过核心竞争力，以使企业获得某方面的垄断地位。但与创新活动一样，培育、壮大企业的核心竞争力仍然只是企业的一种战略手段。如果企业增强了核心竞争力，却不能很好地处理员工的薪酬、工作环境、个人发展空间、企业文化等问题，这样的管理目标必将对企业的长远发展产生极大的负面影响。这样的管理目标，必定不是一个好的管理目标。

还有一些其他的看法，如以增加员工福利为目标、以实现企业的社会责任为目标、以顾客满意为目标等。但所有的这些目标，和上述的几种企业目标一样，都只是企业要努力实现的某一方面的追求。而我们从实践和理论两方面都认识到：企业追求单一的管理目标，往往是顾此失彼的，并不能全面地反映企业整体经营状况，不利于满足企业长远发展的需求。企业需要的是一个能够包融上述各个管理维度的、综合性的管理目标。而“安人”，就是这样一个理想的指标。

为什么这样说呢？

道理很清楚：如果企业没有适当的利润率，员工失去了稳定的收入，自不能安；如果企业效率不高，影响了企业的竞争优势和发展远景，自然会给顾客和员工带来负面影响，他们也不会安；如果没有创新，企业失去了生存的基本条件，员工自不会安；如果没有核心竞争力的培育与壮大，员工看不到企业发展的前途，没有安全感，员工自不会安??????换句话来讲，要使员工、顾客、股东、社会各方面都能满意，都能安心，利润、创新、效率、核心竞争力、顾客满意等企业努力的方向，一个都不能少！安人，正是这样一个高度包融性、高度概括性的指标。

进一步分析，我们已经认识到：在知识经济年代，企业的主要生产活动将是知识的生产、储存、融合、增殖等。知识经济社会的一个最大的特征就是整个企业的核心要素是“人”，而非其他；决定企业核心竞争力的是那些会运用知识的“人”，而非其他。从社会发展与进步的角度看，相对于资本、自然资源、土地等传统的生产要素，“人”在整个社会生产中的作用愈来愈突出，这是非常明显的趋势。企业管理以“人”为中心，这是不争的事实。以“人”为中心，自然需要以“安人”为目标。

马斯洛的需求层次理论清楚地表明：人是多种需求的综合体，既有生理、安全等方面的生理需要，也有归属、尊重、自我实现等方面的精神需要。只有人的需要得到全方位的满足，人才能获得充分的发展。而要“安人”，也只有使员工各方面的需求都获得最大限度的满足，才算达到目标。现实生活中，许多企业给员工以高薪、休假等种种激励措施，但最终效果并不是特别理想，其原因就是企业没有看到员工的需求是多方面的。

我们一定要有这样一个基本的认识：管理是以“人”为核心的。当我们通过各种措施使“人”安定下来以后，安心工作、各司其职的每位员工一定会将份内的事处理得很到位、很圆满，这样管理的良好效果自然会出现。人是第一位的，事是第二位的。通过人来做事，做事的目的还是为了人，这才符合人性，才是真正的人本管理。西方的观念“管理是通过他人的努力来达到目的”，完全是将他人、将员工视作工具，这是非常不人道的，也是在实践中屡屡碰壁的内在原因。我们在借鉴西方的管理思想时，对这一点一定要特别注意。

一般来说，企业的安人之道有以下这些：

1：真诚服务。管理者扮演服务人的角色，在工作、生活的各个方面及时给予下属切实的指导与帮助，促使员工不断成长。栽培下属、培养接-班人是领导义不容辞的责任。古语“作之君，作之亲，作之师”即是此理。

2：合理待遇。太低了大家不安，太高了引起同行和社会大众的怀疑与指责，亦不能安。

3：安全保障。工作中制定严密的安全措施；依法参加社会保险；工资按时发放。员工有安全感，心即能安。动不动就解雇或存心排挤，员工便不能安。

4：公平升迁。通过合理的制度，确实使大家信得过、受大家拥戴的人得以升迁，对于激励士气影响极大。

5：合适工作。人尽其才，物尽其用。人事相宜，胜任愉快；太多、太重、太难，或过少、过轻、过分简易的工作，都会带来不安。

6：创业辅助。对于特别有才能而又愿意创业的员工，给予辅助，机构、员工才能都安。

总之，中国人的传统观念“事在人为”、“有人才有事”，形象地道出了管理的内在规律。只有真正关怀人，服务人，真正将“人”安顿好，事才能办好。我们切不可本末倒置，舍本而逐末。

管理者的职责是什么2015-09-08 11:16 | #2楼

在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责。甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的地位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实我是不这样认为的。

管理的基础来自员工。没有员工就不存在管理。正是员工构成一个有机的组织，组织出现了，管理才应运而来。因此，在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管-理-员工。

如何拥有员工呢？这显然是很多管理者并没有想到的。管理的难度的出现就是因为管理者与被管理者之间的矛盾。人的性格与习惯，以及心理都不同，包括行为举动也各有差异。作为社会的个体来说，需要更多的个性；但是，作为一个组织来说，则需要将个性统一到组织规则这个大的框架之下。因此，在日常的工作中，就不免会产生误会、猜忌、摩擦、矛盾，恶劣的就会变成一种水火不容的对立。这几乎在任何企业都存在，也是任何企业都需要迫切解决的。

拥有员工，其实是一种高超的管理艺术。把员工当作合作伙伴，这样的心态必须有。在很多企业，往往把客户关系、政府关系当作最重要的资源，反而忽视了员工这个最大的内部资源。员工不仅是企业经营行为的具体实践者，担负着关系企业命脉的生产环节，任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此，他不仅是利益相关者，还是企业长远发展的伙伴。只有真正把员工当作伙伴，才可能真正重视并尊重员工，才可能拉近彼此之间的心理距离。

而对于一个企业来说，最重要的也许并非技术、产品、品牌等，而是这个企业员工的文化素养，他们决定着这个企业的文化价值取向。尽管，企业文化的形成需要管理者来引导，来培养，但是，最终还是要员工能够真正地领会，并变成一种理解与认同。要做这样，要避免文化成为一件形式主义的外套，就必须跟员工建立伙伴关系，必须让员工真正地融到企业中。最好是在文化心理上融为一体。

管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。当然，对于管理者来说，这是一个比较困难的问题，因为在中国这个官本位思想比较严重、经历了数千年等级制度文化熏陶的国家来说，要真正地突破官本位的思想，要真正地忘掉“管理”这个词汇的外在意义，不是那么容易的事情。但是，管理是一种实践的艺术，它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法，并为企业的良好运行护航，因此，就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力。也因此，管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者，这无数个管理者构成了现代企业组织的管理行为与成效。

当然，遗憾的是，并不是每一个管理者都能接受这样的观念的。但是，我相信这必须会是比较有成效的管理，因为，这是一个更加开放的社会，也是更加开明的社会，尊重与激发比什么都重要。

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