管理者激励机制研究

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管理者激励机制研究

引言

管理者激励机制研究

管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。激励机制作为企业制度的核心内容之一，是加强人力资源管理的重要手段，是确立企业总体竞争力的基石。所谓激励就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。诚然，激励是人力资源管理的根本特征。由此可见，激励机制运用好坏是决定企业兴衰的一个重要因素。当前，“以人为本”的经营理念，被企业广泛接受，并推到空前的高度。石化企业建成一个主业突出，资产优良，技术创新，管理，财务严谨的现代大型企业，迫切要求企业内部经营理念随之改革创新。

1 激励的概念及相关理论

1.1 激励的概念

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

1.2 有关激励的相关理论

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此，流行的管理激励理论可以分为两类：一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论等。下面扼要介绍三种：需要层次论是美国心理学家A.H.马斯洛提出的一种关于需要的理论。1943年，马斯洛在其《人的动机理论》中提出：人的所有行为是由需要所引起的，需要又有高低层次之分。他把人的需要划分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其中生理的需要是其他各种需要的基础。马斯洛的需要层次论有其科学性的一面，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。成就需要论是美国心理学D.C.麦克莱兰提出的一种关于成就需要的理论。麦克莱兰认为，人的基本需要可分为成就需要、权力需要和情谊需要三种。成就需要强的人，就会把个人的成就看得比金钱还重要，当他们因取得成功而从上级那里得到赞许和嘉奖时，这种喜悦之情会超过一切物质奖励。双因素理论是美国心理学家F.赫茨伯格提出的，这一理论认为，激发人的动机的因素有两类：一是激励因素，二是保健因素，这两种因素都能不同程度地调动人的积极性，故称之为“双因素理论”。另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励，这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、麦克尔·罗斯的归因理论和轨迹控制理论等。下面简要介绍两种：弗鲁姆的期望理论是美国心理学家弗鲁姆首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为，人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小，取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）。用公式表达就是：MF= E·V 。MF是激发力量强度，即激励强度；E是期望率，即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率；V是效价，是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看得越大，估计能实现这目标的概率越高，那么他的动机就越强烈，激励的水平也越高，内部潜力也能充分调动起来。如果E与V两项中任一项为0，则激励强度MF为0，即毫无意义。另外，当V为负值时，E愈大，激励的负作用愈大。亚当斯的公平理论是美国心理学家亚当斯提出的。该理论认为职工对收入的满足程度是一个社会比较过程。

一个人对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值的影响，也受相对值的影响。每个人总会把自己付出的劳动和所得的报酬与他人作比较，也同个人的历史收入作比较。如果个人比率（报酬／贡献）与他人比率相等，他就会认为公平、合理，从而心情舒畅，努力工作。否则，就会感到不公平而降低工作积极性。过程型激励理论体系较之于内容型激励理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量，属于内涉变量；同时心理特征必然因人、因时、因事而异，并处于动态之中，各种激励方法实施的可复性差，由此而难以把握；再次，随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素（如工资、奖金）的刚性之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励往往被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种令人敬而远之、望而生畏的艰难的工作。

我国传统的国有企业在员工激励方面存在薪酬分配不合理、激励手段单一以及对管理层的激励不足等特点。我国等级工资制的框架和工资水平从50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工等级与实际技术等级不匹配。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。同时工作定额和分配制度也不合理，由于定量鉴定劳动差别依据较少，致使劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件四要素没有较规范的评价，调整工资或计算奖金的考核只能用软指标，不能与劳动贡献挂钩，职工产生“按薪付劳”的心态。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。因此在国有企业改革方面，应当加强对员工激励问题的研究和探索。

2 我国国有企业员工激励的现状分析

现今由于人们的意识发生了很大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多国有企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发展，很多国有企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

2.1 管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套。这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。而且还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。

2.2 国有企业中存在着盲目激励现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

2.3 激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化

许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

2.4 过度激励

有人认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。

激励中存在的问题有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合中国国有企业的激励体制是必由之路。

3 加强我国国有企业的员工激励的措施

3.1 建立科学的、公正的激励制度

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

3.2 多种激励机制的综合运用

在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳命伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用员工的荣辱需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

3.3 考虑员工个体需求，实施差别化激励

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到国有企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

3.4 奖惩并用，引入末位淘汰机制

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

4 案例分析：GE公司员工激励

从管理一个人到管理GE近20年来，作为通用电气公司董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次收购扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

从建立激励机制方面看，GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%①，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，公司会辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。

①数据出自《GE"群策群力"的企业文化》，[美]达夫·尤里奇著，柏满迎等译。下同。

从多种机制的综合运用方面看，韦尔奇认为精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。GE的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。按照员工为企业创造的绩效给予回报，“论-功行赏”，从薪酬上的股票期权，到个人的学习、培训，潜力拓展乃至职位升迁一以贯之。在著名的克顿维尔学院，每年有成千上万的GE及客户的员工、经理们接受培训，韦尔奇多次在这里亲自授课。此外，根据GE的绩效奖励分类，岗位模范可得100%股权；表现优异的100%；受到好评50%至60%；处于边缘者没有；最差的更没有。起初，GE只给200人发放股票期权，而到了1999年3月，这个数字上升到28000人。同时GE公司还十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感、责任感得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。每个人都希望自己能在一个民-主、开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见得到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。从了解员工的需求，考虑员工个体差异，实施个性化、差别化激励方面看，韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高-瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。

从奖惩并用，引入末位淘汰机制看，韦尔奇奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们的领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的，哪些人是属于中间的.哪些人是属于最差的，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。

从上面的分析我们可以看到，企业激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需要，合理运用各种激励方法，才能使国有企业得到更好的发展。

企业激励机制的特点

通过归结企业激励机制和激励效果两个层面的事实，可以大体得出企业激励的如下特点：

从激励机制的角度看，单一的物质激励——薪酬仍然是企业赖以激励员工的主要手段。在企业的社会职能剥离之前，福利也曾作为企业赖以吸引员工的因素；近些年来，随着企业在职工福利方面的支出范围缩小，许多从前属于福利范畴的东西被推向社会，福利对职工的激励作用就越来越小。在西方理论界日益推崇非物质激励模式的今天，我们的企业仍然把物质激励放在各种激励手段的首位。

从激励效果的角度看，首先，员工仍然保持对企业相对较高的认同感。在上文的调查结果中我们发现，80%的工人，76.7%的技术人员和93.1%的贸易人员都表明自己以在该企业工作为荣。当受访人被问及“此时此刻，您是否在考虑离开新兴铸管公司”时，所有的受访者仅有4人选择“是”，更能说明这一问题。其次，员工虽然保持着程度相对较高的认同感，但并不是因为本身对自己的工作满意。在问卷中专门有一组测验满意度的问题，结果如下：

其中工人和技术人员对薪金、福利、事业发展机会、工作保障、得到的训练（培训）等几个方面都表现出不满意，但他们仍然表现出较强的企业认同感，如前所述，几乎所有的人都表明自己不会离开企业。再次，贸易人员对各种激励因素的积极反映明显高于其他二者。单从上表中就可以清楚地察觉到这一点。这与该企业对贸易人员的重视程度有关。该企业曾专门提出薪酬分配的“四个倾斜”制度，即“向脏苦险累倾斜，向高科技岗位倾斜，向重大责任岗位倾斜，向销售人员倾斜”1，而且企业的董事长也曾多次在讲话中强调贸易人员的重要性。

5 结论研究的主要发现

组织结构和激励机制本来是一个企业相互独立的两个环节，因此要归纳研究的主要发现，也需从两个方面分别入手进行说明。在探讨研究发现之前需要指出的是，该企业是一个效益较好的企业一直是我们讨论问题的出发点。从该企业得出的经验性结论或许并不符合学术界的共识，但我们仍然认为它是可靠的。从组织结构的角度看，研究的主要发现集中于如下方面：

一、对于一个企业而言，组织结构并非最难调整的部分，而是较容易调整的部分。

二、对于一个善于学习、效益较好的企业而言，在组织结构方面出问题的可能性相当小。

三、企业能够盈利最主要的原因是抓住了成本和市场，组织结构仅仅起到保障作用。

从激励机制的角度看，研究主要发现体现于：

一、激励机制并不是一个企业工作的重点所在，企业没有精力去探寻除物质激励之外其他有效的激励手段。

二、激励应该有重点地进行，要更好地激励与盈利密切相关的部门。

三、企业效益好本身就是对员工最大的激励，良好的绩效部分取代了激励机制的作用。

还需要说明的是，在和企业接触的过程中，我们还遇到了一些与主题关系不大但非常值得关注的问题。比如，该企业的产品质量好、技术含量高、价钱也相对合理，但为什么还需要在搞贸易、跑市场上下大功夫？这是不是意味着尽管产品好，但不去“跑市场”的话也未必卖得出去？更进一步考虑，这是不是又意味着我国的市场机制并不完善，或者说还受到其他一些因素的左右？这些因素究竟是什么？所有这些还有待学者进一步的研究。

研究中存在的问题

由于时间、研究条件和笔者精力所限，所作的这篇文章在以下方面显示出不足：

一、材料获取相当有限。与企业有关的事实材料来源共两个：一是企业提供的两本志书，二是对企业部分领导进行访谈的记录。这很难说全面地反映了企业的历史和现状。

二、研究对象相对单一。全篇文章都是从一个企业的情况出发，没有涉及任何的比较。从一个企业的现状中得出的诸多结论是否适用于其他的企业，是否具有科学性还有待商榷。

三、研究手段的局限性。第二部分中关于激励效果的调查由于抽样方式的关系未必如实反映了总体的全貌，数据分析时仅仅依靠百分比进行定性分析也有其自身的局限性。

以上备后来者参考、改进。

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。” 那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。这是公司渴望得到的人才。” 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发其员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。中国近二十年的国有企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到最新的“股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此国有企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的持续、健康发展。

公共部门人力资源管理中的激励机制研究2015-09-08 10:53 | #2楼

摘　要：随着公共部门等非营利性组织中的激励问题得到重视。公共部门人力资源管理的重要性和特殊性决定我们有需要对其激励问题进行研究讨论。本文根据公务员激励机制的基本理论，结合中国公共部门公务人员激励机制的运行实践，主要针对完善公共部门人力资源管理激励机制中晋升制度、薪酬管理制度和考核制度，提出了一些对策。

关键词：公共部门；人力资源管理；激励机制

一、中国公共部门激励机制中激励功能出现的问题。

从公务员讲公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。

然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。

1.升降制度：选人用人机制中竞争激励缺失。

竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐-败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民-主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。

以 “公推公选”干部存在的问题为例。竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系较为复杂，在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。在本次“公推公选”中，其程序基本做到了公开化，但（以淮安市清河区为例） ,省略了较为客观的笔试过程，增加了投票选举的程序，从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一，考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家，这些考官虽然比较超脱，对事不对人，完全凭竞聘者的应试答辩评分，然而容易被表面现象蒙蔽。

对一把手当选后任期满后的去留问题，没有明确的规定。干部能上能下的问题，是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨，但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及，应该建立机制，形成“优者上，庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面，就应该下，若圆满完成任务，是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任，这些尚没有形成制度，还是一个需要探索和研究才能解决的问题，对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。

当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任，这种干部选拔出来的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐-败现象，而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化，从中以权谋私。

“公推公选”的干部应该为选民负责，为百姓负责。因为群众在干部选拔任用工作中真正地参与了，在干部选拔任用工作中有了否决权。

选举中监督机制是否真正有效发挥作用。在干部选拔过程中，出现的贿选和不正之风，是干部选拔任用中的权力制约机制和权力监督机制不够健全。权力制约有以权制权的上级对下级的制约，也有群众参与、群众监督、舆-论监督等非权力制约。在“公推公选”的干部选拔任用中，群众的参与和监督还没有完全走上法制化的轨道，非权力制约的功能发挥的还不太充分。]

2.薪酬管理制度：工资缺乏弹性，岗位间差距有失公平。

以北京市公务员“阳光工资”改革为例。“权力部门”公务员收入较之“清水衙门”，差距达两三倍甚至五六倍。政府人事部门制定了一个统一的给机关公务员发工资的体系，但在实际执行过程中，公务员直接拿到手的钱和工资有很大差别。这种部门之间的差距己经影响了不同部门公务员的工作情绪，造成了不良的后果。北京的“阳光工资”改革说明了目前中国公共部门薪酬制度的运行现状，说明对公共部门薪酬改革的重要性以及进一步完善激励机制的必要性。

薪酬改革中存在的问题：

工资缺乏弹性，激励机制名存实亡。此次工资改革有一项工资为绩效工资，从字面意义理解，绩效工资，应根据工作绩效来进行考核的，所以毫无疑问也应该是弹性的，但是实际上绩效工资是根据级别确定的。例如，北京市法院的绩效工资为处长940元，副处长840元，科长740元，副科长640元。缺乏弹性的并非绩效工资一项，新工资结构13项中惟一具有弹性的仅有“督查考核奖”，由党委政府根据年终综合考核结果确定给各单位的奖励额度。但这一项在实际考核中也是根据级别确定的。工资缺乏弹性的结果显而易见，你无论怎么干，钱都是一样的，过去的激励机制消失了。过去在一些业务比较强的部门如法院、检-察-院，行政领导为激励业务科室，把作为收入重要部分的奖金和工作量挂钩，一线业务骨干虽然级别低，但是可以通过努力工作来获得更多的收入。奖金被清理整顿后，只剩下惟一的激励手段，升官晋级。仕途成了公务员惟一的出路。职位升迁，收入才能增加，职位升不上去，工资永远涨不上去。中国人民大学行政管理系教授毛寿龙认为，弹性化是现代工资制度的趋势，进一步的改革应着力解决激励机制的问题。

公共部门内部薪酬公平问题。从公共部门内部来讲，公务员关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而由于公务员个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数公务员所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视，本次工资上调的这些部门，一般科员平均月工资上浮在600元上下，科级干部上浮近千元，处级千部则上浮1000元到2000元，工资上调的幅度很大，容易造成岗位间的薪酬不合理，不能较好地反映公共部门内部岗位间的相对价值，造成不公平感，造成心理的失衡。

3.考核制度：缺乏规范化、定量化的公务员绩效考核体系。

仍以公务员考核制度为例。虽然中国的国家公务员考核制度己经实施了十年多，但是由于经济、政治和社会环境的不断变化，国家公务员考核制度中难免存在着不完善地方，影响其激励机制及其功能的发挥。

目前存在的主要功能障碍，首先是考核测评表本身存在的问题。在目前的考核制度中主要有：一是缺乏可信性；二是缺乏适用性。所谓缺乏可信性指的是由一个测评者用同一测评项目对同一测评对象进两次以上的测评，或者由几个测评者用同一测评项目对同一测评者对象进行测评时，会产生不同的测评结果。所谓缺乏适用性指的是，测评项目的目的与测评的结论没有关系。测评表本身的不科学，在很大程度上影响了后续的评价工作和激励功能的发挥。

其次是与考核主体有关的考核结果的误差。（ 1）夸大的倾向偏差。主考者对被考核者的评价高于实际水平。有的被考核者平时组织性、纪律性较差，但主考人员在评价时却称该名被考核者组织纪律性很强等等，造成考核失真。（2）近期效应偏差。在人们的印象中，近期行为给人们留下更深刻的记忆。越接近考核，被考核者的行为对考核结果影响越大。这是时间效应在人的心理上的反映，使人们不能全面地看问题，影响对被考核者的准确评价。（3）晕轮效应偏差。被考核者的某一突出的品质或特征起着一种类似晕轮的作用，使观察者看不到此人的其他品质，而仅从一点做出对这个人整个面貌的评价，实际上也就是以点概面。（ 4）年龄偏差。由于主考者年龄因素，对不同年龄段的工作人员产生评价上的失误而形成的考核偏差。（5）主观好恶偏差。主考人员偏爱或厌恶某些考核要素，影响对被考核人员的正确评价而出现偏差。这种偏差在实际考核过程中是很严重的。

最后，是在短时间内，考核的结果与晋升没有关系。在一定资历以前的晋升基本上根据年功进行，在一定资历之后的晋升基本上根据长期考核的积累以及上级、同事在长年累月中形成“公论”。长期以来，这种考核方式较好地适应了集体执行公务的办公形态和年功序列的晋升习惯。但是，由于现在行政人事考核越来越注重公务员个人的业绩、能力的背景，这一考核方法己经越来越不能满足考核目标的需要。

出现这些问题的根本原因在于考核者好像并不准备在被考核的对象中清楚地划出谁优谁劣。换言之，考核者实际考绩视为一种形式，并不打算从中得出具有指导意义的结果。为了与他人搞好关系，包括上司在内，谁也不愿意去冒犯自己的同事，对他的工作表现和能力给予苛刻的评论。所以短期考核的结果并不会产生直接的回报：因为不会产生直接的回报，通过模糊、暧昧来维护内部的团结和彼此之间的“良好”关系便成了最现实的选择。从中可以看出，导致考核制度弊病的根本原因并不是在考核制度本身，也不是在于考核主体的态度、观念或者在考核方法的不科学上。考核制度本身的原因是外部环境造成的必然结果。形成考核制度激励功能障碍的根本原因是公务员制度存在不合理性。所以单单从考核制度上找对策，那么这个对策的作用也是有限的，只有把考核制度放在整个国家公务员制度中去，才能有比较有效的解决办法。

缺乏规范化、定量化的公务员绩效考核体系，使分配的激励功能不足；公务员工作量及工作质量的评判很难衡量，这即使在公务员制度实行得比较完善的西方国家也是一个难题。公务员积极性的调动、工作热情的维持与公共部门的激励措施直接相关。而目前公共部门在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使其激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地调动公务员的工作积极性。

二、解决公共部门激励机制中激励功能出现的问题的方法

一、进一步深化人事改革，调整人员结构;深化竞争上岗

进一步拓宽竞争范围。在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，除政治素质要求和基本学历外，一般不应再设置其他限制条件，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民和普通公民提供机会。对公务员的任用，必须向社会公布，任何职位都对符合报考条件的人开放，进行公开的竞争性考试，任用成绩优秀者。以江苏省“公推公选”中存在的问题解决方法为例：首先，应加强舆-论监督，实行群众参与和监督的有效机制。“公推公选”的实质是考任制，是通过考试，择优录用，它遵循的是公开、民-主、竞争和择优录用的原则，这就要求建立机制，确保监督有序，在公开考试之前，应加大宣传力度，通过广播、电视、报纸等各种形式，大力宣传竞争上岗的意义、政策、程序、办法和纪律要求，形成强大的社会舆-论氛围。

二、改革收入分配制度，建立均衡的工资体系;深化薪酬改革

正如上文中美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现；在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。所以公共部门能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好薪酬对公共部门工作人员的激励作用，就可以达到“双赢”的目的。而要想真正发挥薪酬管理对公共部门工作人员的激励作用，就要深化薪酬改革，进一步完善激励机制。

三、完善绩效考核制度

科学的考核是奖惩的主要依据。传统的人事管理，主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对工作情况作出评定，因而缺乏严格、系统、科学的评定手段，容易造成评定上的失误。现代公共部门人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对公务人员作出考核和评定。考核方法应该有科学性，应该将定性与定量相结合，应该使考核制度化、规范化。在这样的考核机制下，才可能准确地不带个人感情-色彩地判断每个人的功与过，以及每个人贡献的绝对量和相对量，才能公正地决定奖励谁、惩罚谁。公正和公平的奖惩，必须建立在公正和公平的考核基础上。实施公共部门公务人员绩效考核，重视公务员激励过程。以“绩效”为主线的公务员考核是完善激励机制的核心内容。绩效考核的核心是:以素质论人才，重实绩用干部，注重公务员的能力发挥与提高。实施公务员绩效考核，不仅能够激发公务员比业绩、论贡献的积极性，还能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，从而有效促进公务员队伍整体素质的提升。

四、加强能力培训，提高公共部门公务人员队伍的整体素质网在线

就公务员制度而言，现代公务员制度自1870年在英国诞生时起，英、美、法、德等国家的公务员培训己经形成一套完整的法规制度和培训体系。如美国政府制定了“培训21世纪美国人”计划;欧盟在其《2000年议事日程》中明确提出要“将知识化放在最优地位”并强调大力开发人力资源;日本提出“培养世界通用的21世纪日本人”的目标;韩国提出“21世纪是文化和经济融为一体的时代，只有‘头脑强国’才能支配世界”；新加坡政府继续坚持“人才立国”。中国的公务员制度建立仅十年多点，公务员培训的相关法规还不完善，政府投资的力度还不够大，培训的内容和手段仍显陈旧，其理论研究、管理水平还不高。目前公共部门的培训应提供多种培训机会，提高人员素质，同时做好公共部门人力资源培训内容的设计。首先，要对公务人员进行政治理论培训，提高公务人员的职业道德和行为规范，主要包括忠于国家、忠于政府、忠于职守、严守国-家-机-密，自觉抵制各种腐-败行为:要进行专业知识的培训，提高公务人员的知识素养，提高行政效率;要在公共部门公务人员中实行世贸基本知识的全面培训，通过培训学习市场经济的基本规律以及世贸组织的基本原则，增强符合国际惯例意识和应对能力;要继续深入开展依法行政培训，促进政府职能向适应市场经济的要求转变，提高公务人员适应市场经济和国际惯例接轨的依法行政能力;在公务人员中开展MPA教育，提高公务人员专业化行政管理能力，同时加强公务人员的诸如外语、计算机等技能培训;研究制定各级各类公务人员能力素质标准，提供能力建设科学依据，建立科学的培训质量评估体系，实现培训手段的现代化。还要提高公共部门公务人员的全面培训意识。

五、借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验

企业人力资源管理中激励机制的施行先于公共部门，我们还应借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用。例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。这一点我们公共部门有待学习。

总之，中国激励机制的建立和完善有利于每个公务人员主动性、积极性和创造性的发挥。由于人的需求的多样性、多层次性，调动人的主动性、积极性和创造性的方法也是多种多样的，只有完善并综合运用各项激励制度，完善晋升制度、薪酬管理制度和考核制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态。

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