绩效管理中管理者的定位

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绩效管理中管理者的定位

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。下面是小编精心整理的绩效管理中管理者的定位，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　在企业人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，但是在很多企业中绩效管理的作用没有完全发挥出来。即使企业管理者实行了绩效管理，但是员工的积极性没有提高，人才流失问题没有得到解决，这些都是令企业管理者头疼的问题。那么绩效管理究竟出了什么问题？归根结底是管理者没有明确自己在绩效管理中的定位，不知道自己应该做什么，无法对绩效管理的落地起到很好的作用。当管理者明确了自己在绩效管理中扮演的角色后，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器。由此可见，管理者明确自己在绩效管理中的作用与定位是绩效管理能否顺利落地的关键。

　　在绩效管理的过程中，企业管理者常常会头疼这样一些问题：为什么制度颁布了，却没有人执行？为什么工资提高了，员工的积极性却没有提高？没什么员工经常不能完成本职工作？每天总是很忙，无暇顾及对员工的反馈怎么办？为什么员工经常在没有任何征兆的情况下辞职离开？为什么考考核制度始终不能得到有效的实施？

　　在人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，不过，许多直线管理者对绩效管理却采用回避甚至厌恶的态度。首先，如何设置适合本公司的绩效考核指标以及绩效管理体系也是企业所面临的难题。第二，绩效管理是一个吃力不讨好的活儿，认真负责的做，容易得罪人；做得不好，又会让上级对自己产生不信任之感。第三，在绩效管理中，管理者不明确自己的工作内容，采取不当的管理方式也造成了当下我国绩效管理处于一个较低层面的结果。绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“ 鸡肋” 的感觉，食之无味，弃之可惜。

　　如何改变这种状况呢？管理者正确明白自己的角色是非常关键的一点。

　　人力资源专家——华恒智信在多年的咨询经验中发现，大多企业的管理者都无法很好地认知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟应该做什么、应该如何做，自然无法对绩效管理的落地起到很好的作用。比如，当我们问一个管理者，你是做什么的时候，他往往会回答，我是生产部门的经理，或者我是销售部的经理，我是财务部的经理，但是很少有人会回答说，我是做管理的，负责生产、销售、财务。在管理者的头脑中，自己的职位就是一份本职工作，就是做好自己该做的事情，比如，做好财务分析，做好财务报表，而不是做好财务部门的规划，设置部门内部的岗位，选聘合适的人选，进行人员的培训，做好员工激励，进行绩效激励等等……也因此，人力资源部在许多公司中都处于一种尴尬而不被配合，最终达不到好的管理效果的这样一个部门。

　　对自己的角色定位不清楚，随即带来的就是你的努力方向偏离你的重点和目标。

　　电影《上甘岭》里面有个杨连长，很厉害，带着一帮兄弟就冲上了高地，杨连长上去之后，有这样几个细节：第一，他上去之后，发现这个高地已经被美国侵略者包围了，作为阵地指挥者的他却没有进行指挥，反而拨开他的通讯员，自己跑到前面去打机枪去了，把他对帝国主义的仇恨，都化解在这个机枪里了，越打越上瘾。此时，通讯员倒是在那傻了，不知道自己应该做什么。另外呢？指挥中心的却在那寻找呼叫连长。营长问通讯员：“你们连长呢？”通讯员说，“连长自己跑到前面去打机枪去了”。营长一听这话，就很火，说，“快去把他给我拉下来”。

　　第二次，杨连长该守坑道，他做好了细致的战斗计划。但是有一天晚上，他还是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回来，师长来电话，问他：“谁出去摸碉堡了？我要给他记功。”此时的他已经意识到自己的失职，磕磕巴巴地说：“一个是战士，可以表扬，然后还有一个人，他犯了错误了，那就是我自己。”

　　细细想想这个案例，当杨连长还是个机枪手的时候，他的这种做法是合适，是受组织欢迎的，但是当杨连长从一个机枪手转变成一个连长，他就不再是一个专业人员，而是一个管理者，作为一个管理者，组织对他的要求就发生了变化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所带领的团队做了什么。

　　而作为企业管理者也是一样，当你是一个销售明星的时候，组织考核你的是你本人的业绩，你本人的业绩越高，组织越欢迎，你的谈单技巧越娴熟，组织越欣赏，但是，当你从一个销售明星被提拔为一个销售团队的负责人，如果还是把自己的时间花在研究谈单技巧和与客户洽谈上，你就是在做自己感兴趣的事而不是做自己应该做的事，就要受到组织的约束。

　　现实中其实有许多管理者都像杨连长一样，他们在做事的时候有一种惯性：喜欢做自己感兴趣的事，而不是自己应该做的事。

　　如何解决？这就要找准自己的定位，明确自己的角色！

　　那么绩效管理中，管理者应该有哪些角色呢？

　　第一，记录员。

　　绩效管理最主要的一个环节就是绩效考评。绩效考评不是凭空得来，而是需要具体的员工行为表现、具体的员工作出的成果、具体的员工产生的效益等等。作为一个直线管理者，对于自己的下属应该有充分的关注和了解。对于员工的行为表现，员工产生的绩效等等应该据实记录。在绩效考评中，才能做到有据可依，避免不公平、不公正的现象产生。

　　第二，法官。

　　作为领导，你必须秉持规章制度，依据你观察和记录到的成果，公平公正而规范地对下属进行评分。你要清楚，没有原则，就没有公平竞争，相应的也就没有改进、也有业绩、没有发展、没有你的前途。在绩效管理中一定要做到一个在制度规范面前“ 铁面无私” 的形象。保证绩效考核的公平公正性，提高绩效考核的权威性，提高员工对绩效考核的认可程度，最终使得绩效管理顺利发挥其作用。

　　第三，合作伙伴。

　　作为一个管理者，你部门的绩效是直接与你的绩效挂钩的。许多中层管理者的考评指标多以你所管辖的部门业绩为对象。所以，在你对你下属的绩效进行考评和管理时，你也是在对你自己的绩效进行核查和管理。无疑，你和你的下属之间是合作伙伴的关系，你的下属表现优秀了，产生了更多的绩效，也意味着你实现了你所在的位置的价值。

　　第四，导师。

　　作为管理者，当员工遇到问题时，你要懂得辅导员工，及时作好沟通和跟踪。当员工又不懂或困惑的时候，你要充分利用你所有的经验，给下属提出确实可行的解决问题的想法，促使员工提高自己的绩效。

　　比如针对销售人员，有个指标，叫做“ 回款率” ，无论从合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客户就是不回款，客户总不能失去吧，从而导致“ 回款率” 低，业务员每个月愁眉苦脸，怎么办？和业务员一起叹气没有用，冷眼旁观也没有用。不妨替业务员想想办法，比如介绍下其他业务员如何进行回款的，或者你在催款方面有什么经验，或者让高级别的人找客户去做沟通（甚至你去和客户沟通）说明业务员的难处，等等。

　　做好导师的角色，可以让你和被管理者共同进步，企业的进步，才会有个人的前途，除非你只是想拿现在的企业做跳板。

　　第五，医生。

　　绩效管理还有一个很重要的环节，就是反馈。只有充分落实反馈环节，才能改善员工个人、部门以及企业的整体绩效。绩效考核的结束并不意味着绩效管理的结束。在绩效考核之后，管理者还有一个重要的任务，就是与员工进行一对一的绩效面谈，与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好医生的角色。最终达到“治病”的效果。

　　绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是一个关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！

　　由此可见，管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变：一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；二是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。当管理者演好了“ 记录员、法官、合作伙伴、导师、医生” 这五个角色后，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！

　　直线经理在绩效管理中的角色定位

　　在实施绩效管理的过程中，有必要明确直线经理在其中的角色定位。我所了解的情况是，企业大多会将该项工作自觉不自觉的推到了人力资源部门来做，认为这是人力资源部的职责范围内的事，结果绩效管理的工作最终演变成了由人力资源部制定表格而直线业务部门填写表格的形式工作。

　　我所咨询的几个企业，其在推动绩效管理的过程中，都存在上面所提到的情况，管理人员的大部分时间都在做业务，忽略了自己是做管理的角色而很少系统性的思考自己在绩效管理中的角色定位。

　　出现这种现象的原因也许有很多方面。一是很多企业并没有实施绩效管理系统，而只是实施了绩效管理中的绩效考核这一个环节。绩效考核，其表现形式确实只是一种填写表格的行为，但是由于缺乏过程管理，所填写的分数或者等级大多也就只能通过感觉来获得，所以走向形式是一种必然的结果；二是企业的领导对绩效管理工作，在理念的理解上还存在误区，还不能将绩效管理工作作为一个封闭的可以不断上升的循环来看待。大多数情况是，企业领导认为做绩效管理工作很繁琐，还不如凭着直觉进行判断来得快，也节约成本，事实上，这在规模小的企业也是可以凑效的；三是直线经理对绩效管理工作的方方面面缺乏技术上的设计能力和操作上的能力，也较少有接受这方面的专门培训和指导，导致他们只做业务而忽视了内部管理工作。

　　事实上，绩效管理的工作，其主体责任人应当是直线经理，占到了70 ％甚至更高的责任。而人力资源经理则是组织与协调者，是直线经理进行绩效管理的参谋与指导者，其责任最多只占到30 ％，甚至还要更少。管理者有责任向下级明确传达目标，有责任管理下属部门和员工，有权考核评价下级的绩效，并有决定下级升职、奖金、加薪等的权力。管理者有权有责，才能保证绩效管理的力度和有效性。否则绩效管理的工作会演化成人力资源部的事情，从而最终变成形式。

　　从绩效管理循环中的四个方面，结合在江苏某集团做项目的经验，直线经理在绩效管理中要从以下几个方面来定位。

　　一、领航者

　　直线经理在绩效管理的全过程中，起到了公司领导与员工的桥梁作用，是他们的合作伙伴，也是员工的领航者。直线经理即要准确理解公司的战略，把握部门的方向，还要在过程中监控航线不偏离方向。在制定计划与目标时，公司和直线经理共同制定部门的指标，直线经理再将目标分解到每一位员工。

　　一般来说，公司绩效= Σ部门绩效= ΣΣ员工绩效。因此，公司要达到经营目标，必须管理好部门的绩效，使部门能实现业务目标；而部门目标的达成，有赖于对员工绩效的管理，部门主管必须能把员工目标与部门目标、公司目标相联结，并促进员工很好地完成工作目标。

　　鉴于这个前提，管理者就需要在制定计划之前和员工进行公司战略目标的交流，也许战略目标对员工来说比较远，但让员工理解公司的目标对完成部门和自己的工作目标是有支撑的，要让员工知道我们每一个人的工作都对实现公司的目标具有其应有的贡献。所以，作为一个合作伙伴的角色，管理者为员工制定绩效目标，事实上也就是在给自己制定工作目标。所有下属的绩效也就是主管的绩效。这样一种关系，清楚的表明了管理者及其下属在绩效管理工作中的合作伙伴关系。但事实上，在很多的企业，战略目标只存在最高层的头脑中，包括直线经理在内的员工也很少清楚的知道本公司的战略方向和目标。这样一种情况，显然是不利于企业制定目标的。

　　二、教练员

　　管理者在绩效管理过程中承担了教练员的责任。管理者要清楚的知道自己下属的能力、经验和个性特点，有针对性的根据SMART 的原则和员工共同制定工作目标和计划。而在实施计划的过程中，管理者则需要对其下属进行不同层次的培训和指导，通过不断的绩效沟通找出存在的问题并帮助解决问题。帮助下属提升技能和业绩，是管理者的责任也是管理者的义务。

　　要能真正承担其教练员的责任，还需要在过程中进行数据的收集和观察的工作。硬性的指标通过数据进行考核，而软性的指标则需要通过平时的观察和了解，记录下反映关键行为的事件。有了针对性，管理者才有可能确实起到教练的作用。

　　在绩效面谈阶段，管理者作为教练员的角色也是比较明显的。通过面谈，首先肯定员工的成绩，并指出不足之处，同时给到改进的建议。

　　直线经理往往对培养下属的能力缺乏方法或者嫌麻烦，事实上，只有将自己的技能和经验传递给下属，让其真正能承担责任和重任的时候，才会有更多的经历和时间从事与业务有关的管理工作。

　　三、裁判员

　　做一个裁判员不是一件容易的事，这需要公正公平的做人原则。对于直线经理，在考核的阶段承担着这样的角色。如果考核的结果需要进行应用，诸如应用到奖金的发放、薪酬的提升、职位的变迁，那么考核工作对于企业来说，就会是一件比较头痛的事。但是如果管理者在计划阶段确实是和下属共同制定了有针对性的符合SMART 原则的工作任务，并在过程中给予指导和帮助，那么考核工作对于管理者来说，只有一个任务，就是做好裁判员，公平公正的考核员工的绩效。

　　作为管理者，要明白，绩效评价不同于人事考核，我所咨询的这个企业，在以往的人事考核中，内容非常全面、细致，既评价业绩也评价能力，考核要素多达数十个，每项要打分，考核者穷于应付，常常先打总分再回摊到各项要素上。而且是由人事部组织并实施考核全过程，这样的考核效果肯定达不到应有的目的。原来存在一个假定：能力越高业绩越好，事实上并非如此，业绩的好坏，除了受制于能力外，还和组织氛围、个人的工作态度等有关系。能力评价和绩效评价要分开，绩效评价时要抛开能力因素。考察、评价下级能力是多个上级多侧面进行，而绩效管理与评价则是直接上级的事情，是直线经理分内的事，而不是人力资源部的事。

　　管理者在行使裁判员的角色时，还要让员工明白绩效评价不可能很准确、公正，这在全世界任何实行绩效管理的公司都是一样的。关键是如何从制度上予以防止或补救。绩效评价应产生正向激励作用，促进员工及部门绩效改进和提高。

　　拓展：管理者如何做好绩效考核

　　对于企业的一线管理者而言，对下属的绩效考核工作通常成了他们管理上的负担。尽管我们会有很多有效的考核办法，在绩效考核的整个过程中，员工的绩效似乎也并没有得到多少提高。

　　如何让管理者做好绩效管理，我们有以下建议：

　　一、让员工参与绩效管理

　　其实，在现代的企业中，员工都希望能够很好的管理他们自己所从事工作，对于自己的工作有更多的发言权。当他们对于自己即将开展的工作有更多的决定权时，他们会以一个更加积极的态度投身工作，并且对于自己的绩效也会有一个全面的了解和控制。让员工参与绩效管理，将绩效管理的职责让员工一起分担，让员工学会去管理他们自己的工作，可以很大程度地调动他们的积极性。他们会自己设立工作的目标、控制工作进程、把握每一次机会、及时发现问题、根据现实和目标的差距适时地调整工作计划和方式，在他们需要帮助的时候会积极寻求资源。

　　因为能够真正的管理、决定自己的工作，员工们会很乐意去承担自己绩效管理的责任。如此一来，管理者可以大大减少他们放在对于员工绩效管理方面的时间，而是起到一个很好的支撑作用，把更多的时间放在对员工的培训、支持和帮助上，真正的帮助他们提高绩效，达到绩效管理最终的目的。

　　二、确保数据收集的正确性和全面性

　　首先，在确定了绩效考核目标之后，应该相对应地建立起内部和外部的考核体系。管理者和员工需要共同制订适当的、可行的评估标准，确定进行评估的数据来源，并且对于评估标准达成共识。

　　其次，在数据的收集方面，管理者和员工要共同承担责任。对于每一个结果和行为，要确保收集数据的真实性和连续性。在后续的工作中，要集中对事实的讨论，而不是想当然。

　　另外，在整个过程中，我们要时刻提醒自己开展绩效考核的目的是什么――激励员工，提高绩效。只有在明确了目的的前提下，才能保证整个数据收集工作的有效性。

　　三、与员工不间断的沟通

　　保持与员工不间断的沟通，是成功实现绩效管理的前提条件。员工工作上所取得的成绩是需要依赖于管理者的帮助的。这意味着管理者要了解员工的行为方式、以帮助他们找出工作中的不足、提出改进的方法、提高员工的工作效率。年中定期的工作总结、工作方案研讨会、员工的培训课等等都是与员工沟通、讨论绩效的好机会。如此一来，工作中出现的问题能够及时发现，取得的成绩也能及时看到，年终的绩效考核也不再是管理者的负担，考核的结果也能很容易被大家接受。而作为绩效管理的责任共同承担者，员工也会积极参与有关绩效的沟通。

　　四、对员工进行有关绩效考核工作的培训

　　让员工了解他们在绩效考核中所承担的责任、工作内容和所扮演的角色，是保证绩效考核工作有效实施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以让管理者很好的实施绩效管理，同时也可以激励员工在对自己的绩效进行管理的过程中很好地行使自己的职责。

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