管理者与领导者的概念

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管理者与领导者的概念

要判断一个组织中哪些人担负着管理责任，首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。

管理者与领导者的概念

管理者的正确定义是什么？谁应该被列为管理人员？人们首次努力回答这两个问题的时间是20 世纪50年代，但只是通过承认“专业人员”以及提倡“平行的发展机会”对旧的定义做了一些补充。这使得企业可以向高级的“专业”工作支付合理的报酬，而不是让晋升到一个对其他人的工作负责的职位上去成为取得更高报酬的唯一途径。

不过，这种方法没有彻底解决问题。采取了这种做法的组织称，专业人员的不满程度只是稍有下降，他们还是确信真正的发展机会仍然主要存在于公司的行政体系中，因此一个人只有成为“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界划分为两个独立的群体，其实是突出了这两个群体的差别，让那些独立开展工作的人比那些需要对其他人的工作负责的人低一等。这个定义的重点仍然是在权力和职权上面，而不是在责任和贡献上面。

任何分析，只要不是从这个传统定义出发，而是从工作本身出发，就会得出一个结论：把管理者定义为“一个对其他人的工作负责的人”强调的是一个次要特征，而不是主要特征。

管理者的工作内容可以划分为计划、组织、整合、衡量以及人员开发。专业人员和知识工作者，例如独自工作的市场研究人员和高级成本会计，也必须计划、组织以及根据目标和预期对工作结果进行衡量。他们所做的事情以及做这些事情的方式，对人员的开发有着相当大的影响，他们若在组织中担任教师的角色就更是如此。专业人员要取得真正的成果，也必须把自己的工作和组织中其他人的工作结合在一起，其中最重要的是进行“横向”整合——那些人属于其他的领域和职能，需要使用这些专业人员的工作成果。

管理者的传统定义强调的是“向下整合”，也就是对下属的工作进行整合，但哪怕是对于那些有下属的管理者来说，与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系，在工作中至少也是同样重要，从决策和信息的角度来看他们通常更加重要。地区销售经理必须同生产计划员、销售分析人员和成本会计密切合作，后面这些人反过来也必须同前者密切合作。这些人必须做出的大部分日常决策，影响的是他们的“同僚”而不是他们的下属。换句话说，整合之所以重要，并不是因为他们有下属，而是因为他们在组织中工作，必须同别人合作。

工厂和办公室一线主管，例如生产线上的班组长和保险公司保单受理办公室的主管，他们的工作的本质是管人，可是他们只勉强算得上“管理者”，这也就是为什么他们会带来这么多的“问题”。这些一线主管，无论是在工厂还是在办公室，通常都用不着进行计划和组织，也不用对自己的贡献和成果担负多大的责任。因此，他们并不属于管理者。他们只要完成别人设定的目标就行了。大规模生产的工厂里的一线主管，可以做的或者应该做的事情，也仅限于此。

因此，要判断一个组织中哪些人担负着管理责任，不把是否拥有指挥别人的权力列为首要标准是有道理的。首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。

可是，这些人应该怎样称呼呢？许多组织都尝试过使用新的定义，或者给旧名称赋予新内涵，但恐怕最好还是不要生造什么新词，而是沿用“管理群体”这个流行的称呼比较好。这个词指的是所有对做出贡献负有主管责任的人。在管理群体中，有一些人的职能是包括传统管理职能的，也就是要对其他人的工作负责，但也有一些人在工作中是不需要担负这一责任的。另外还有一些人界于前述两种人之间，例如团队负责人或者任务小组组长，或者身为高管参谋同时又要负责管理某个领域员工的人。管理者有时会遇到自己不是上级的情况，而专业人员有时也会成为某个任务小组的组长。

这一解决方法并不是非常好，更谈不上完美。每一个组织都会有一些真正的专家，尽管绝非普通的工作人员，但是他们并不认为自己是管理群体的一部分。他们忠于自己的技术或者专业技能，而不是忠于他们所在的组织。例如，人力资源部的心理学专家，可能希望别人把他当做一名专业人员，也就是某个学术领域的一名成员，而不希望被当做这个或者那个组织的主管人员（甚至不愿被当做是这个或者那个大学的老师）。软件设计专家可能也是这种想法。

但不管怎么样，这个定义使得我们能够用“管理者”这个词来称呼所有执行管理任务的人，无论这些人有无指挥别人的权力。

成功经理人：成功领导人的定义2015-09-08 22:55 | #2楼

成功领导人的定义，道理很简单，做好不简单 .

有一天和一位朋友吃饭，这位朋友也是做了多年的销售和销售管理，席间聊到了一个话题，就是如何做一个成功的领导，她就说了这样一句话： “做一个成功的领导，其实很简单，只要做好三件事：选对人，做好事，分好钱！”

现在想起来，感觉这句话还真的非常精辟，之前很多人长篇大论的来谈领导和领导力，谈了很多高深的理论和新鲜的概念，把本来都不明白的我们搞得更头大了，感觉做一个成功的领导，非常复杂，相当的麻烦，需要具备很多种能力和多种素质。把本来优秀的领导给打击的都没有信心了。有时候，通俗的话，反而更容易理解，更直接、准确的表达出这个意义来。

先说选对人。 “物以类聚，人以群分” ，如果一个领导者没有具备一定的胸怀，没有一定的人格魅力，那就很难在他身边聚集一些优秀的人才。如果很多人都是为了钱而来，那么，这个集体根本不配称为团队，只能成为乌合之众。领导具备了这个基础，就可以选择专业的、优秀的、德才兼备的人才。且了解一个人是需要时间的，这就需要领导不断地优胜劣汰，来打造一个相对优秀的团队。

很多企业的企业文化，和一个企业领导的性格有很大的关系，因为企业文化在执行过程中，很大程度上都会受到企业领导性格的左右。比如企业领导习惯虚荣，讲究排场，可能这个公司的务虚会议非常多；企业领导好大喜功，可能很多报告和规划就写得很漂亮却没有执行；企业领导喜欢学习，这个企业的员工接受学习的机会就非常多；企业领导执行力强，这个企业的工作效率相对就高。所以，对一个员工来说，遇到一个好领导，也是一件幸运的事情，甚至会影响到自己今后的发展和成长。

谁能料事如神？从不犯错误的人是没有的，别期望从一个胜利走向一个胜利，但要保持屡败屡战的精神热

情！

其次是做好事，做正确的事。那就需要领导者在宏观上把握好企业的发展和方向，制定企业发展的中长期目标，做好每一个判断和决策，带领大家不断地取得成绩，从一个胜利走向另一个胜利。能够让大家看到每个人的近期目标和长期发展目标以及每个人在这个发展过程中所承担的角色。从这个角度来说，每个员工都是人才，关键是老板是否把他放对了位置和职位。

做好事，还要学会授权，并制定科学合理的管理制度和监控机制，来保证企业整体正常运作和发展。因为每个人的个人能力是有限的，不可能事事都亲身躬行。所以，必须有一套非常科学合理且人性化的制度和监控机制，来管理和监控工作的进展，也来保证团队中多劳多得，少劳少得，不劳不得。

作为一名 CEO不是在于你能生产制造出多少产品，而是你能制造出多少CEO.也就是说，你要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值 .

关于这一点，很多领导会担心一个问题：如果我有很厉害的下属，他会不会顶替了我的位置？其实，每个领导的成功和晋升，都是建立在下属成功的基础上的，只有培养了一批优秀的下属，才会让你的领导看到你的付出，看到你的成绩；当然，在这个过程中，每个人都需要不断的学习和提升自己，随时准备胜任更高的职务和岗位。

授之以鱼，饱其一日；授之以渔，饱其一生 .这就是培训的意义所在 .

最后，做一个成功的领导，还需要做好很重要的一件事情，那就是“分好钱” 。这也是一个非常现实的问题，我们都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要开支。如果一个领导不能很好地平衡大家的利益，不能体现出奖励先进、警示落后，那就很难打造一个成功的团队，很难作出大的成绩。

作为一个成功的领导，需要建立好科学合理的激励机制，并带头执行下去。这也是很多优秀员工愿意留下来奋斗的一个前提条件。 “重赏之下必有勇夫” ，说得也是这个道理。

不过很遗憾的是，在现实的企业中，很少企业领导做到这一点。在金钱和利益的面前，人的本性就显露出来了：贪婪、自私。因为金钱对每个人来说，都很重要。很多领导把肉一口就吞了下去，员工连一点汤都喝不着，因为利益分配而分手的团队太多了，这样的悲剧每天都在很多企业上演。这是一个对企业、领导和员工来说，三方都失败的结局。侥幸多吞了利益的领导，也会因为这件事情，在业界内声名狼藉，很难再争取好的职务和岗位。

名利这两个东西，是鱼与熊掌不能兼得的关系 .喜欢名的，注定要舍弃巨额财富，要是想两者兼得，大概就是给自己找麻烦了.甘蔗没有两头甜 .

因此，作为一个成功的领导，一定要想到：成绩，是大家一起努力所取得的，功劳当然也要公平分配。要给你的下属和员工一种安全感，给你的下属和员工一个目标：跟随你工作，是有前途的，是有奔头的。聪明的领导，还会运用“财散人聚、财聚人散”的理念，把成绩和利益略多的归功于下属，这样，下属就会非常忠诚地跟随领导，更具有凝聚力和战斗力，更容易取得成绩和成功；这对领导来说，也是一笔非常宝贵的财富，是以后做更大的事情或创业的良好基础。

“选对人，做好事，分好钱” ，做到这三点，你就是一位非常优秀的领导。

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