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企业管理者的考核
1.0、目的：
以“目标管理”领导企业、管理组织、协调组织，并贯彻企业目标，以期共享目标成果，创造企业永续
经营。
2.0、范围：
含各事业部、分公司最高主管及部门经（副）理、科级人员。
3.0、参考资料：
无
4.0、定义：
目标管理（ManagementBy Objectives，简称MBO），简单的说，目标管理就是管理目标，其中包括目标的
规划（Plan）、执行（Do）、考核（Check）及改善（Action）。
5.0、作业程序：
5.1 作业流程图
5.2 目标管理实施步骤与要领
（1）全公司经营方针拟定
a、拟定全公司组织图
b、拟定短期（1年）、中期（2-5年）公司营运目标。
c、经营方针须书面化
d、方针策略为全公司之经营方向以文字叙述
e、管理为全公司可数量化之经营目标或定性目标
（2）经营方针下达
a、经营方针之下达由总经理亲自主持，向各事业部、分公司最高主管宣示；
b、下达内容包含过去一年完成事项检讨，今年的营运目标，经营方针——方针策略及目标管理。
（3）各事业部、分公司年度计划展开。
a、各事业部、分公司最高主管，接受总经理所下达之一经营方针，按总经理室年度计划发文，
展开新年度计划。
b、年度计划内容含1-5年短、中期营运目标、经营方针、策略，其余按总经理室发布的表格制作。
（4）各事业部、分公司年度管理目标拟定
先行了解现行组织之SWOT分析，以拟定未来一年新的组织架构，其中包含组织设计之目的，（Objectives），及人员负责职掌，组织的贡献指标（ Performance Contribution），（含部门指标、跨部门指标、改善创新指标、财务指标），请求支援事项（Critical Support need）。
（5）各事业部、分公司年度管理目标商谈
各事业部、分公司最高主管拟定之组织图，年度管理目标，由总经理室安排与总经理商谈并
取得同意。
（6）部门管理目标拟定
a、各事业部、分公司拟定；且经总经理核可之管理目标、组织架构，展开至各部门；
b、部门内之管理项目，要能掌握部门内整体营运状况，并依部门任务职掌，以数量化来表现其
执行结果是否达成任务，因此部门管理指标须具体可评价，且能数量化，如金额、%、PPM、数量、次数……等，若是不易量化之管理事项，请叙述其定性之目标并列出其里程碑。
c、部门管理项目决定要领
c-1、能配合全公司之经营方针及事业部、分公司最高主管所关心事项及订定之管理目标；
c-2、能表现本部门业绩之项目；
c-3、经常发生问题，且发生问题时会严重影响到整个部门别营运项目者；
c-4、本部门很担心的项目；
c-5、本部门目前现有能力，能决定之管理项目，项目以5—10项为宜，不要超过10项。
（7）部门管理目标拟定
各部门主管与直属主管，就管理项目及管理目标就优先次序、比重，好好的促销与沟通，并充分整合、归纳、及确认。
（8）课级管理目标拟定
a、 经直属主管确认之部门管理目标，交由课级主管展开，以拟定课级
管理目标。
b、 课级管理项目之决定要领，同前项（6）之叙述。
（9）课级管理目标商谈
a、 课级管理目标须与部门主管充分沟通，掌握优先次序及比重。
b、 做不到的不列入，列入的务必做到。
c、 部门管理目标卡是沟通的重要工具，是主管与部属的工作方针。
（10）管理目标的整合与确立
a、 各事业部、处、室由上而下，由下而上之管理目标，必须与组织设计目的充分整合归纳。
b、 管理目标的整合，由各事业部、处、室指派该部门之专人负责，并经事业部、处、室最高主管最后确认。
(11) 制定目标卡
、各事业部、处、室下所司之处长、经（副）理、（副）课长，将各自经认可之部门管理目标，填写至「部门管理目标卡」中，并经直属主管审核确认。
、经核准之「部门管理目标卡」复印送总经理室人力资源组。
（12）目标管理绩效考核
、每月由总经理主持P&L Review ，检讨各事业部营运绩效及管理目标之达成情形。
、每月、每季由各事业部、处、室主管检讨所司部门管理指标之达成情形，并充分协调沟通跨部门之改善事项。
、每半年由各部门主管按「部门管理目标卡」中之目标与实绩检讨部门管理目标达成绩效，并填写至「部门绩效考核表」上（如附件6.2），经部门主管签核后，复印交总经理室人力资源组，作为人员升迁考核之依据。
5.3部门管理目标卡填写说明
（1）须填写「部门管理目标卡」之人员，为事业部、处、室下之一处长，经（副）理、（副）课长。
（2）管理项目与目标之填写
、由主管与部属共同完成。
、管理项目A类为可数量化之项目，评比比重占70%~80%，B类为不易量化之管理项目，可用完成日期来评估；如专案管理，日常作业项目、跨部门改善事项，评比比重为20%~30%，各单项比重由主管与部属共同制定并确认。
、A类基准、达成目标之订定，须参照过去一年平均值及趋势数据，由直属主管确认。
5.4部门绩效考核表填写说明
（1）「部门绩效考核表」，每半年填写一次，其填写资料由「部门管理目标卡」经与实绩计算而来。
（2）「部门绩效考核表」中之类别区分、管理项目、比重分配均与「部门绩效考核表」中所述相同，达成目标之自评由不得受评人先行评定，A类之管理项目目标，因属可量化之目标，由「实绩减基准」除以 「达成目标减基准」再乘以100即为得分。
（3）主管最后有±10%之加权总评，依工作积极、团队合作、出勤、改善创新提案…等加减得分。
（4）详细的计算方法请参照附件http://www.oh100.com之范例。
6.0附件
6.1部门管理目标卡（范例）
6.2部门绩效考核表
6.3管理目标计算
6.0附件
6.1部门管理目标卡（范例）
企业绩效考核管理办法
企业绩效考核管理办法
一、总则
1、本制度 所设定考核 分如下几种：
(1)转正考核;
(2)专业考核;
(3)晋升考核;
(4)月度绩效 考核;
(5)年终绩效考核。
2、公司行政人事 部负责对整个考核工作的组织、实施、监督、总结汇报及归档工作，并对本制度的执行情况负有监督、督促、检查的责任。考核过程中公司行政人事 部总经理负责接受各层员工 的咨询及投诉。
3、各级管理 人员应熟悉接受自己考核之被考核人的业务和工作标准，熟悉考核制度和程序，掌握考核方式、技巧和方法。
4、所有人员应知悉考核制度与程序，积极、认真、务实、客观地参与考核工作。
二、考核原则
1、要坚持严格、客观、公正、公平、求实、合理的原则。考核标准、考核程序、考核后的奖惩等均必须规范、明确、公开;
2、考核中应坚持用事实说话，要把被考核对象与既定的考核标准作比较;
3、考核中采取层层考核制，即考核由被考核者的直接上级进行，间接上级对考核结果调整修正;
4、要充分发扬民-主，把考核作为行之有效的上下级沟通方式，允许被考核人对考核结果提出异议;
5、考核后，考核结果一定要反馈给被考核者并存入本人在本公司的人事档案。
三、各类考核内容及程序
(一)、转正考核：
1、考核目的：了解新入职员工工作态度、能力能否达到岗位要求，以确定是否给予转正。
2、考核对象：试用 期内的员工。
3、考核人：被考核者的直接上级，部门负责人可据实调整考核结果。
4、考核内容：
A、管理者(主管及以上人员)：工作态度、工作方法、管理监督能力、指导协调能力、工作绩效等。
B、非管理者(主管以下人员)：日常表现、工作表现和绩效、岗位知识、接受能力等。
5、考核结果处理：成绩优者可提前转正;
成绩中至良者可按期转正;
成绩仅合格者延长试用期;
成绩不合格者予以辞退 。
6、考核流程：
用人单位/业务主管部门参照考核要求逐条进行考核评定→公司行政人事部审核→(主管以上管理人员)管线副总审定。
具体考核内容见《员工试用期绩效评估表》。
(二)、专业考核：
1、考核目的：了解员工专业知识与技能水平情况，以便有目的地提高专业知识与技能，并为晋升考核、年终绩效考核提供参考依据。
2、考核对象：行政管理人员、财务人员、技术人员、工程人员、销售人员等各专业工作人员。
3、考核人：各部门负责人主考，行政人事部协助。
4、考核方式：闭卷考试或现场模拟操作。
5、考核内容：各专业的理论知识及实际应用技巧。考题由业务主管部门拟订，分管领导审定，并送公司行政人事部备案。
6、结果处理：A、作为晋升考核、年终绩效考核的参考材料;B、由考核人员将考核结果知会被考核人员，通过培训 、训练协助其提高专业知识与业务技能。
7、考核时间：根据实际情况及需要每年不定时组织进行。
(三)、晋升考核：
1、考核目的：了解晋升候选人员的工作态度、能力、资历等是否达到晋升职位的要求，以确定其晋升资格。
2、考核对象：拟晋升人员。
3、考核人：拟晋升岗位的上级领导、用人单位负责人、行政人事部。
4、考核标准：拟晋升岗位的工作职责及用人标准。
5、考核内容与依据：
考核内容包括员工个人的德、能、勤、绩、潜力五方面，为使考核客观准确，需提供如下考核依据：
A、新岗位的工作设想及建议;
B、该员工在职期间的历次考核结果。
6、考核流程：
员工本人或所在部门单位推荐或上级领导提出建议→业务主管部门考核意见→公司行政人事部汇总拟晋升人历次考核成绩并出具鉴定意见→公司领导审批。
7、考核时间：每年3月及9月，由于工作调动及任命导致的晋升不包括其中。
具体考核操作见《员工晋升考核评定表》。
(四)、月度绩效考核：
1、考核目的：
A、 有效制订工作计划，推动工作目标的完成;
B、 量化工作内容，使奖惩公正合理;
C、 提倡创新，鼓励创新精神;
D、 为月度奖金的奖罚提供依据;
E、 为员工的降职及解聘提供依据。
2、考核对象：公司全体员工。
3、考核权限：
A、 总裁由董事会考核。
B、 副总裁、总裁助理由总裁审定。
C、 部门/分公司第一负责人：通过建立生产调度工作任务考核制度进行考核。
D、 各部门/分公司员工(非第一负责人)由部门/分公司第一负责人考核，主管领导审定。
4、考核办法：
月度考核内容为部门/分公司月度考核指标，个人工作计划完成情况、工作量化内容达标情况(第一负责人及以下级别)、工作量化表跟进情况(总裁助理及以上级别)、创新，分为对各部门、各分公司的考核，和对个人的考核。
(1)、具体考核办法的制定。
A、各部门提交本部门的部门绩效考核指标(关键项目，至少两项以上)和考核方案，经主管领导审核和总裁批准，制定出对各部门的考核办法。
B、公司对各分公司的考核办法，经总裁办公会议批准后制定。
C、各部门/分公司根据员工的岗位责任书的要求制定员工月度考核办法，考核办法包括工作量化指标(细分到每个岗位)、考核流程和奖罚办法。
(2)部门及分公司考核内容与标准。
A、 部门月度考核指标：
a、公司各部门按照目标管理指标进行评分，具体指标及内容见《生产责任书》。b、部门第一负责人月度奖金根据《生产调度会考核制度》发放。
B、 分公司月度考核指标：
a、分公司月度考核指标见《生产责任书》。
b、分公司第一负责人月度奖金根据《生产调度会考核制度》发放。
C、 总裁助理以上人员的考核内容：
a、 按照《工作跟进管理办法》的执行情况进行考核，未及时跟进或跟进不到位的，由总裁酌情进行评分扣罚。
b、 按照工作计划及创新情况进行评分。
以上具体见《月度工作计划与绩效考核表(总裁助理以上级别)》，及当期《工作计划跟进表》。
c、该级别人员月度奖金根据各部门、各分公司生产调度会考核结果发放。
D、 总裁助理级以下人员的考核内容：
按照工作计划完成情况、未完成工作的执行情况、工作量化指标完成情况及创新情况进行评分，具体见《月度工作计划与绩效考核表(副总经理以下级别)(经理级别)》及《工作量化表》。
(3)、考核时间与程序。
A、部门考核：各部门按《生产调度会考核制度》考核。
B、分公司考核：各分公司按《生产调度会考核制度》考核。
C、员工考核：员工填写本人月度考核表格，并进行评分(当月28日前)→上级进行考核评分(当月29日前)→员工签名确认(当月30日前)→成绩汇总到行政人事部备案(次月1日前)→成绩汇报公司经营班子(次月2日前)。
D、部门/分公司第一负责人以上人员考核由生产调度会考核小组负责。
以上日期遇节假日顺延。
(4)、结果处理：
A、部门考核结果处理：考核结果直接影响部门月度奖金的发放，即：部门月度奖实发额=部门月度奖预提额×部门月度考核指标评分系数。
B、分公司考核结果处理：考核结果直接影响分公司月度奖金的发放，即：分公司本月实发奖=分公司本月预提额×分公司本月月度考核指标评分系数。
C、员工个人考核的结果处理(包括总裁助理以上人员)：
a、考核结果以评分形式给出，各部门/分公司按评分分值由高到低排序，对应A(优秀)、B(良好)、C(普通)、D(合格)、E(不合格)五个等级，并对应地发放月度奖金(给予额外奖励或对月度奖进行扣罚)，如下表：
考核等级 处理结果 奖扣额度 比例
A(优秀) 奖 月奖的10%≤奖金额≤月奖的20% ≤5%
B(良好) 奖或不变 0≤奖金额≤月奖的10% ≤30%
C(普通) 月奖不变 45%-55%
D(合格) 扣 月奖的10%≤扣罚额≤月奖的30% 10%-15%
E(不合格) 扣 月奖的30%≤扣罚额≤月奖的50% ≤5%
注：(1)、考核结果应在各大部门范围内实行强制正态分布(比如若二级部门只有5人，则5%指标可定为0-1人，该部门可评可不评，但一级部门范围内则需遵照此比例执行)：
(2)、具体奖扣按各部门/分公司的奖金分配方案进行，但各部门/分公司当月奖金总额不得超过该部门/该公司当月奖金可发额。
b、连续三次考核不合格者，总经理助理以上级别(包括总经理助理级)人员降级察看，总经理助理以下级别人员调动岗位或作为自动离职处理。
c、一年内累计五次考核不合格者，作为调动工作或自动离职处理。
d、因月度考核产生的职位空缺，可以内部招聘 竞争上岗的形式进行补充，具体规定见招聘 管理制度。
5、附则：
A、逐级考核，得出被评估人的考核结果。
B、上一级复核人对考核结果存有异议，可同考核人交换意见，也可将自己的意见反映在考核表上，考核结果以上级裁定为准，并将裁定结果同被评估人见面。
C、被评估人同意评定结果后须签字承认，也可提出异议要求修改考评结果，考核人或复核人听取后可进行修正，也可说明理由不予改动，以考核结果为准并明示被评估人。
(五)、年度绩效考核：
1、考核目的：
A、 鼓舞员工士气，有效提高员工工作业绩;
B、 挖掘员工潜力，推动员工的成功与发展;
C、 鼓励优秀，淘汰不合格者;
D、 增进员工与上级领导相互了解。
2、考核对象：各部门、分公司的全体员工。
3、考核权限及程序：
A、总裁：由公司董事会审定。
B、公司总裁助理、副总裁：由公司总裁复核，公司董事会审定。
C、部门/分公司第一负责人：由公司主管领导复核，公司总裁审定。
D、部门/分公司总经理助理、副总经理：由所在部门/分公司负责人复核，公司主管领导审定。
E、主管级及以下员工：由所在部门/分公司负责人复核，公司行政人事部审定。
4、 考核内容：
(1) 总经理助理以上人员，考核态度、能力、管理绩效、目标绩效等内容。具体见《年终绩效考核评定表(公司领导、总经理助理以上级别)》
(2) 主管级以上人员，考核态度、能力、绩效等内容。具体见《年终绩效考核评定表(主管级及主管以下级别)》
5、执行办法
(1) 考核时间：每年12月下旬至次年1月上旬。
(2) 结果输出：考核结果以评分形式给出，并对应A、B、C、D、E五个等级。各等级人数按下表所列比例分布：
评分 考核等级 级别人数比例
﹥110 A(优秀) 不多于5%
101—110 B(良好) 不多于30%
91—100 C(普通) 40%—50%
81—90 D(合格) 10%—15%
<80 E(不合格) 5%—10%
(3)结果处理：
考核结果 处理结果
优秀 工资上调两级，通报表扬
良好 工资上调一级
合格、基本合格 工资不变
不合格 辞退
、考核流程：
由行政人事部下发考核通知→组织各级人员进行考核培训→员工填写《年终绩效考核评定表》→上级领导考核评定→行政人事部审核→确定结果处理方案→执行处理方案
四、附则
1、本制度的解释权在公司行政人事部，其修改与废止，由行政人事部提出建议，由公司经营班子最终裁决。
2、本制度自签发之日起开始生效，凡与本制度条文有所冲突的相关制度条文同时暂停使用。
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