外派人员应如何管理

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外派人员应如何管理

本文主要是根据笔者在国际工程承包中多年的工作经验，结合人力资源相关理论知识，具有针对性的对外派人员管理进行初步的探索。本文主要在分析了外派失败的各种影响因素基础上，探索了防止外派失败的策略。

外派人员（Expatriates）是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民或者第三国公民，也包括在母公司工作的外国公民，其中以在东道国工作的母国公民为主。作为发展中国家的中国，外派人员的失败问题越来越突出。在这样的背景下，研究外派人员的管理问题不仅对我国企业的借鉴意义大，而且对我国企业走出去后的人力资源管理具有现实的指导意义。

一、外派失败原因分析

李英等学者认为海外派遣失败（expatriate failure）是指在一个国外环境中不能有效地发挥作用，因此导致雇佣的终止或被提前召回国内。通过对美国、日本和中国外派失败的对比研究，按照外派失败的主要原因按主次进行排列，可得到如下表1。

对表1列出的主要原因归类，可以看出导致外派失败的主要原因有家庭原因、外派人员个人原因（技术原因和文化原因）、母公司管理原因和外派人员归国处理不当原因。下面我们将就这些原因逐一进行剖析。

1.外派失败之家庭因素。家庭因素是指配偶和家人对外派人员的支持，主要包括家庭的适应能力、家庭的沟通能力和家庭的支持。家庭因素是决定海外派遣成功与否的重要因素。对于家属留在母国的外派人员而言，他们将面临着工作与家庭的冲突。在外派任职中，由于时间和空间的限制，外派人员有可能无法兼顾家庭，特别是家中有幼小的子女或者年迈甚至残疾的长辈。如果家庭成员对此无法理解和支持，就有可能给外派人员生活上带来压力，并且会影响外派人员的工作情绪和表现。而对于携带家属的外派人员来说，家庭成员的适应及沟通也会直接影响外派人员的工作，例如配偶的工作问题、子女教育以及适应情况等。

2.外派失败之个人因素。外派人员的个人原因主要包括两个方面：个人技术原因和个人文化适应原因。与母公司同级的员工相比较，外派人员被赋予了更多的任务和更大的责任。往往在外工作中，需要的是那些多面手，能精通多种工作岗位要求的员工，因此，对于这些外派人员素质和能力的要求就应该相对高得多。另外，与母国公司之间存在的空间距离和时差问题还会导致外派人员，特别是外派经理拥有更大的决策自主权。而只有那些具备优秀技术、管理和领导才能的经理才能更好地胜任这些工作。否则，很容易导致外派任务的失败。

Oberg指出“不同的国家或地区会有不同的文化习惯、行为规范以及法令规章等，人们处在这种陌生环境时，常会害怕触犯了禁忌或者因行为不当导致麻烦而感到焦虑及不安全感，对于人们产生这种情形的现象称之为文化冲击（cultureshock）。在跨国公司里，由于外派人员或其家属的文化冲击，不得不终止国外工作任务而回国的例子数不胜数。异国他乡的生活方式和习惯与母国文化的差异，会给外派人员生活上带来种种不便，甚至有可能由于不了解当地文化和习惯被当地人嘲弄、伤害，以致于感到迷惑和挫折。加之价值观方面存在着矛盾和冲突，也会造成外派人员行为上无所适从，产生焦虑和不安全感。如果外派人员不能够在工作和生活中理解当地人的生活习惯、行为方式、价值取向、审美情趣、道德习俗、思维方式等，并且不能建立自己的交际圈，则无法适应东道国生活，不能消除焦虑和不安，以消极的态度对待工作，更甚者，产生逆反情绪，导致海外任职的失败。

3.外派失败之母公司管理因素。外派人员的招聘选拔、培训、绩效考核、工资报酬体系设计和社会保障是母国公司人力资源的主要职能。但是，母公司人力资源部必须清楚的认识到对外派人员的人力资源职能管理是与国内人员的人力资源管理职能是有很大的区别的。外派人员的人力资源管理中包括了很多文化因素。但是母公司在外派管理中，往往忽略跨文化的因素，总是想当然的认为在国内工作不错的员工也可以在国外工作的相当好。就是因为母国人力资源部门忽略了这种跨文化因素的的存二导致了选派不适应国外工作的员工工作，从而导致外派失败。这种因素还会导致母国公司人力资源部门与国外公司人力资源部门的关系紧张，从而产生更多的外派人员的管理问题。外派人员的社会保障管理问题也是母国公司管理不当导致外派失败的主要因素。由于国外公司和母公司人力资源沟通不畅，往往导致许多外派人员社会保障问题的忽略。一旦发生问题，将会导致连锁反应，从而导致外派的失败。

4.外派失败之回国安置因素。回国安置也是导致外派失败的一个非常重要因素。根据马斯洛的需求理论，一个人如果满足了基本的生活需要，其需求层次就会向着更高层次运动，直到个人的自我实现需求。对于外派人员来说，其得到的工资一般是国内公司的3～4倍。这些工资足以满足一个人的基本生活需求。在这样的情况下，外派人员的职业生涯其实对其非常重要。但是目前往往存在，外派人员回国后无处安置，在提拔领导干部时，因其长期外派，与公司上级关系非常陌生，再加上领导经常忽略外派人员在外的工作业绩，这就导致了这些外派人员归国后就逃避外派的一个重要原因，即使公司强行外派，势必该外派人员的工作效率会大大的降低，甚至导致人员流失的严重后果。

二、外派人员管理体系研究

1.我国外派人员招聘选拔策略。虽然有诸多因素会导致外派的成功或失败，但许多学者认为，选拔与招聘是外派成败的决定因素，也是开展外派活动的第一步。根据第二部分分析的外派失败原因，结合传统的员工招聘选拔方式，可以得出外派人员招聘选拔策略。为了尽可能的减少外派失败率，在进行外派员工的选拔时，应重点考虑如下几个问题：技术因素：技术因素是影响外派失败之个人因素之一。由于外派员工在外工作的复杂性和全面性，就要求在外派员工的招聘和选拔时，要选拔那些知识结构全面，综合素质比较高的人才。特别不能选拔那些在某方面非常强，但其他方面都不能及格的人才，这样才能匹配外派工作复杂多样性的要求；文化因素：文化因素也是形象外派失败之个人因素之一。由于外派人员不仅要适应国外组织的文化，也要适应一个国家的风土人情，所以在选拔招聘的时候，要特别测试候选人的跨文化适应能力，看其是否有具有种族主义等；人格因素：根据外派任务的特点，那些偏外向的人更能适应外派的任务。在选拔过程中，可以用大五模型等测量人格的方法进行测试；家庭及个人意愿因素：由于外派任务的特点是要远离家庭长时间的在外工作，不像国内的简单出差。所以在进行人员选拔过程中，要特别注意其家庭情况。比如父母、配偶是否支持其外派，孩子的教育问题是否能妥善解决等。除了家庭因素外，还要充分的听取个人意见。一般来说，个人意愿越是强烈，其外派成功的比率也越高。　2.外派人员的培训策略。传统集体培训是把到达东道国的外派人员聚集在一起，给他们提供比外派前培训更具体的、更复杂的关于东道国文化的深层次知识。其不足在于所有外派人员都接受同样的培训内容。如果一些外派人员是面临非常具体的需要帮助的跨文化问题，就需要个体培训。现实个体培训的主要目的是改善外派管理者的领导方式、沟通技能、冲突解决方法和生产技术等。和传统集体培训相比较，现实的个人辅导具有下列特点：（1）高度个性化。辅导过程始于对外派人员技能和态度的评估。（2）任务导向性。个人辅导的目的并不是集中在未来是否有用的能力发展上，而是主要给外派人员提供解决目前具体问题的策略。（3）保密性。个人辅导尤其适用于高层管理者的个人发展上。现实个体培训与传统集体培训互补。在个体培训过程中，如果企业培训者发现外派人员面临相似问题后，就可组织所有外派人员参加传统集体培训，解决大家共同关注的问题，帮助外派人员采取合适策略。这种性质的培训主要集中在外派人员所关注的某一文化层面，通常只需一天或一个下午时间，从而节约企业的培训成本。

3.我国外派人员绩效管理策略。跨国公司可以通过整合跨国公司战略和外派人员职业生涯规划，促进外派人员能力的最大发挥，提高绩效管理效果。受文化因素影响的绩效管理过程，跨国公司要优化外派人员配置，在此前提下，可以对他们的文化背景进行研究，制定出适合他们自身文化背景的绩效管理方式，包括绩效辅导、绩效考核、职业生涯规划等，减少文化冲突的影响。此外，企业要根据自己的发展程度，充分了解外派人员面临的环境，使外派人员绩效考核的关键指标设置更加合理。跨国公司可以通过跨文化培训，提高外派人员的业务能力和素质，改进绩效。在此基础上，通过激励、培训和设置职业快车道等方式，提高外派人员的工作意愿，这需要加强外派人员文化背景分析，为其量身定制最容易接受的激励措施、培训方案和职业生涯开发计划。此外，要严把招聘关，提高外派人员的综合素质和能力的起点。

跨国公司首先要加强企业文化建设，为子公司和外派人员文化融合奠定基础，为外派人员实现工作绩效、绩效管理者完成绩效管理提供平台。公司要建立学习型企业文化，发挥企业文化对绩效引导的积极性。跨国公司和绩效管理者要积极地、全面地支持外派人员，在经济、战略制度的制定上，充分的考虑与东道国的融合度，减轻东道国对外派人员的工作干扰，在绩效管理中，要给予外派人员充分的信任，提高工作的权限。

4.我国外派人员薪酬体系策略。企业国际化的发展阶段决定了外派员工的薪酬策略，在此基础上才能设计有效的薪酬体系。以下从企业国际化的不同阶段阐述外派员工的薪酬策略：国际化初始发展阶段：此时企业在海外设置的机构较少，总公司选派的外派员工技能高于当地员工，其薪酬主要由总部薪酬加上双方谈判后确定的补充薪酬构成。跨国公司构建及发展阶段：此时企业在海外的机构越来越多，总公司选派部分员工赴海外，公司总部根据外派员工的区域制定统一的薪酬方案。企业全球性阶段：此时企业已经形成全球范围内统一资源配置的状况，中基层员工基本本地化，总公司选派的外派员工更多是高层管理人员，公司总部可针对高层次的外派人员单独制定薪酬方案。

如何管理企业外派人员2015-09-08 14:31 | #2楼

随着企业对外投资、资产重组的进一步扩展，跨地缘、跨国界的合资公司将相继成立。企业要进行地缘化、国际化经营管理就必然涉及到外派人员的管理问题。

对外投资、资产重组等所属子公司是指母公司占有绝对或相对控股权，并直接掌控经营运行管理的公司，包括驻地在国内的子公司和驻地在香港、澳门及国外的子公司。

外派人员是指由母公司任命的或按程序推荐，并在对外投资、资产重组等所属子公司工作，担任高级管理职务的人员，包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师、财务总监、人力资源总监、董事会秘书等。他们既承担着保持母公司国内、国外特征，严格地贯彻总部的管理模式与工作标准，以确保子公司管理达到较高的水平，又是公司政策、文化的传导者和执行者。

外派人员管理好坏，将是关系到子公司能否有效运营和健康和-谐发展的关键所在。笔者认为，外派人员的甄选、培训、激励与约束、回任调整是子公司赢得市场竞争力，提升企业国内、国际知名度，获得更大经济效益的前提和保证。

一、建立科学的甄选机制

外派人员甄选机制一般涉及三方面的内容：一是人员范围界定，二是甄选标准设计，三是甄选方法选择。

界定外派人员范围，一方面要考虑工作之需要，避免无谓地外派所带来的人力资源浪费；一方面要考虑可能发生的成本。对于任何初期成立、建设、并购、重组的公司而言，总经理、财务总监、人力资源总监是必须外派的核心人员。这些人是一个公司的核心团队，派出这些人能够真正在新的公司中形成有利于母公司的价值观和具有竞争力的管理体系。

科学的甄选标准，有助于识别最合适的外派人员。实践研究表明，业务能力、沟通能力、关系发展能力、跨文化适应能力、心理解压能力、国际动机、经验资质、人格特征、家庭状况等都是甄选标准的内容。

优化的甄选方法选择，有助于体现备选人员的真正实力和公平竞争的原则。实践运用表明，简历与面试，技能与情景模拟，智力与心理测试、评价中心等都是当今较为普遍采用的方法，只因各企业特征和所甄选外派职位、管理幅度、经营规模、地理位置（内地或跨国）的不同，而选择不同的组合方法而已。

二、建立有效的培训机制

必要的培训是外派人员必经的门槛，目的在于使外派人员获得系统的经营管理知识和法律法规常识，尤其是对派往中外合资或海外公司的人员，更应注重提升他们对不同文化、不同政治的观察力和敏感性，使驻外人员尽快适应未来工作和生活的需要，促进不同文化、政治背景人员趋向协调合作。

不同的企业，培训的内容不尽相同。一般来讲，大体应括以下几方面内容：环境适应性培训，文化（政治）敏感性培训，语言表达能力培训，市场竞争力培训，管理技术能力培训，组织制度执行力培训等。

三、健全严格的激励与约束机制

由于外派人员远离母公司，或与母公司具有不同的管理体系，自主决定性较强。因此，强化激励与约束管理显得尤为重要，激励不到位，约束无章循，将严重影响企业的形象，甚者为企业带来不可挽回的经济损失。

㈠合理的薪酬分配制度是成功外派人员管理的关键环节

外派人员薪酬策略、薪酬制度的确定，不仅关乎到外派人员工作积极性的高低，还关乎到外派人员品质情操、诚实守信、律己奉公等道德行为的规范。

从当今我国企业（特别是国有企业）跨区域、跨国界多种经营进程角度来看，其薪酬策略、薪酬制度与其当前的具体发展阶段、发展程度紧密相联。

企业区域化、全球化发展进程与外派人员薪酬策略

初始发展阶段规范发展阶段全球性发展阶段

外派人员薪酬主要考虑因素接受不符合市场价高的薪酬水平，受股东各方薪酬能力及谈判技巧的影响开始建立一个公司区域化、全球化统一标准基础上的薪酬体系；协调薪酬和职业发展之间的平衡越来越多的采用母公司模式或属地化管理策略

外派人员薪酬策略母公司薪酬标准加上母-子公司双方协商的补充薪酬、福利标准母公司制定所有区域、国家的总体薪酬平衡机制和制度，制定总薪酬支出预算方案；建立全职的外派人员管理团队处理复杂的薪酬问题针对高层的外派人员单独制定薪酬方案，控制薪酬成本，平衡收入水平，将外派人员薪酬计划、职业发展计划以及接-班人计划完美地结合起来

从我国企业外派人员现行薪酬具体操作方法来看，除了根据自身发展阶段、目标以及成本预算外，还需要结合派驻地具体经济发展水平及其与母公司的差异，并充分考虑员工对公平性的感受和期望，来做综合设计。对外派人员来说，津贴、补贴极其重要，因为这是调节他们心理平衡和生活保障的有效途径。另外，如果外派时间较长，特别是外派到国外公司工作人员，还应适当考虑市场、金融、税务、政治、安全波动等因素带来的风险补偿。

企业外派人员薪酬分配制定方法

薪酬方案具体方法特点

基本薪酬加补贴法子公司基本薪酬标准＋补贴＋风险补偿计算较方便，但基本薪酬标准不易合理确定，容易引发子公司之间或母-子公司之间同类人员的不平衡

属地化薪酬方法等同于当地员工的薪酬标准＋补贴＋风险补偿计算较方便，但若派驻落后地区将引起员工不满情绪

区域统一薪酬方法母公司制定统一的区域化、全球化薪酬标准＋补贴＋风险补偿越来越多，可将员工薪酬差异降低到最低，有利于留住人才，有利于整体发展规划

㈡严格的约束监督制度是成功外派人员管理的重要保证

第一、尽可能以团队形式外派。为了避免外派人员容易产生自主权过大、失去现场监督等问题，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务主管部门管理，人力资源总监隶属于子公司总经理和母公司人力资源主管部门管理，真正形成权力制衡机制，有利于约束与监督。

第二、建立定期外派人员述职制度和母公司审计制度。为避免外派人员长期离开母公司管理理念差异，以及由此形成的独断专行倾向，有必要定期招其回母公司进行述职，有助于子公司领导班子的民-主团结，有助于维系与母公司和家人的感情。作为母公司定期派出各种审计人员到子公司进行财务、人力资源等方面的审计，有助于子公司规范经营，有助于使外派人员感受到母公司的监督压力。

第三、加强经营业绩考核。为适应远程管理的需要，设计一套有效的外派人员绩效考核体系，是母公司必做的课程。考核不仅要注重财务、技术指标的考核，还应兼顾环境、安全、文化等方面考核。同时，还应处理好与母公司同级人员考核办法相衔接的问题，母公司实行责任风险抵押金制度，外派人员也应该实行同样的制度，以利考核过程的公平性和考核结果的公正性。

四、做好回任调整规划

为了公司的发展和进步，大多数企业外派人员是有目的的。所以说，做好外派人员回任调整规划，是母公司人力资源管理部门应提前完成好的基础工作。

企业外派人员类型与回任策略

外派类型外派任务回任调整回任难点

战略型为了培养未来企业的高层管理者，目标和任务比较艰巨，如进入新市场、发展新地区、担任海内外公司总经理等回任计划性强，并赋予更大的自主权和管理权的职位组织如何安排合适的职位，确保安心留在企业内，推进企业区域化或全球化发展

高潜力型为了培养具备全面管理能力的人才，外派动机比较明确，如担任公司副总经理等回任计划较强，回任意愿较高，并赋予更大的管理权的职位组织不能满足预期回任计划，容易产生较大的离职倾向

技术型为了向海内外子公司传播母公司的知识和技能，工作内容变化较小，技术精艺超群，如担任公司技术总监等回任计划适时调整，回任后赋予本专业更重要的职位组织安排比较容易，但保密机制不易充分发挥

功能型为了满足技术或管理岗位的需要，工作内容涉及面广，须有较强业务能力、协调能力、文化沟通能力、心理承受能力，如担任公司高级管理人员等回任计划适时调整，回任后赋予本专业更重要的职位组织安排难点，回任后不能满足预期期望，容易产生较大的离职倾向

成功的回任和管理是企业留住人才、用好人才的最佳结果。外派人员经过了复杂环境，克服了种种的困难和压力，完成了企业托付的工作使命，他们对回任后企业的安排和发展空间寄予很高的期望，如因未得到企业对其价值的重视和认可，拂袖而去，这对企业来讲，将是人才资本或经济成本的最大损失。

总而言之，企业外派的人员大多是专业管理水平拔尖的人才，是企业核心员工的中坚，是企业人力资源管理和开发的高地，是企业财富创造的最大贡献者，管理好他们等于管理好了自己，拥有了他们等于拥有了企业的未来。

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