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企业如何进行人员管理

时间:2022-04-16 01:50:48 员工管理 我要投稿
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企业如何进行人员管理

在20世纪80年代企业讲求品质管理 ,管理采用工厂制,所以派生的传统管理思想往往强调控制和效果,不关心效能和效率;组织结构常常是金字塔式,人只是一个机械而单一性的工作者。而现代化管理则强调授权、开放、培育能力和激-情,组织的扁平化,人被视为一种人性化的知识工作者。面对新的生存考验,进行企业再造成为生存发展的根本问题。

在企业进行革新再造过程中,由于中小型制造企业常以劳动密集型为主,产品的科技含量低,附加值低。很少进行产品的研究开发,所以在人才结构上存在,员工素质普遍低下。不管是企业老板,还是打工者,绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民;实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营 管理模式 。因为中小型制造业的特殊聘用机制,使得管理工作面向的是接受教育 水平和素质层次较低的员工,这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很难调动、现代激励 机制不“兼容”等问题。

建立上下级“一视同仁”的约束机制

一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本,一套完善的规章制度不仅对员工是一个约束机制对高层管理人员更是一种约束机制。而实事常常是高层管理者不同意你这个企业的各种规章制度对他们进行约束,这样影响了制度的权威性和公平性,使得员工感到在企业不能受到尊重,心理的失衡造成无视企业制度。制定严格的约束机制不是目的,要让他真正规范化体现在后续的执行力度上,所以在执行上高层管理人员必须做到以身作则,严格配合制度的执行。

废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制

在薪酬制度上企业一般采用行政级别制,在这种制度下员工的发展是极为单向的,要想多赚钱只有“熬”级别,通过对中小型制造企业的岗位分析,其车间员工占一个相当大的比例,余下的或做技术的员工,或做销售的员工,他们不可能都安排担任行政的级别,在这种现状下,上至高层领导、中至车间领导、下至普遍员工,三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象,必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制,在这种机制下,薪酬不再以行政级别为标准,而是以员工对企业创造价值大小为标准,这样普遍员工在薪酬上可能达到跟高层领导一样的级别,一方面在薪酬上员工得到足够的改善,另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

建立创新的激励机制

首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制,在保证员工拿到相对较高的工资的同时,仍然有一个更高的发展目标在指引着他们,为防止员工上进积极性不够大的现象,在配套的绩效考核的基础上,还应建立合理的激励约束机制,因为仅仅有激励的办法是不够的,激励和约束必须是一对伴生的措施,否则的话员工只想到拿到好处,没有想到他会有什么危险,可以采用实行“末位淘汰制”。

此外,现在企业提倡用股权激励这一方式激励员工,从企业长远利益的角度来看这一激励方式是非常可取的,但长久以来我国中小型制造企业走的是一条自我积累式的发展道路,企业很少负债经营,基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。从这一发展模式我们可以看出,其资本结构单一,所以从企业的资本现状及员工的素质现状来分析,股权激励并非最佳激励方式。

著名的“马斯洛需要层次论”认为人的最高需要是自我实现的需要,在国人传统意识中实现了“五子”(孩子、房子、票子、位子和车子)即是最大需要,因此从企业员工的需要分析可采用“五子登科制”,这样才能将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化,从而提高员工的工作积极性。

另外为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。

建立员工参与管理的参与机制

企业的竞争力来自于内部和外部的资源 整合能力,而企业组织内部的“全员智慧”是一种最直接的内部资源,也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与体系,不仅能增强组织内部的沟通和协调能力,还能有效的提高生产力。

员工参与管理过程中有4个关键条件:

授权,即企业给员工一定的用以参与管理做出决策的权力。如任务安排,完成进度,工作方法等。

企业信息,包括来自企业内外部的短期规划、业务调整、竞争对手情况等资料和数据。把企业信息即时互动的传递给员工使之作为决策参考,不仅提高了做出决策的有效性,还是企业组织内最有效的沟通手段。

知识体系,员工参与管理做出决策的质量取决于自身的知识体系。针对中小型制造企业全员素质低的现状,企业在提高全员素质时给予的必要培训一直是单方面的,而要想同员工达到互动,必须让员工对现有的知识技能有种"本领恐慌",这样可以提高员工接受新知识的主动性。报酬,是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定,如果光有付出而没有回报只会挫伤员工参与管理的积极性。

要想员工参与企业管理 过程有效落实必须针对4个关键条件将参与过程制度化,只有这样才能永久保持员工的参与热情,调动员工的参与积极性,将员工利益同企业利益紧密联系到一起。

员工参与管理的3种主要方式:1、品质参与式:由组织内部员工组成品质管理小组,因为他们身处在企业的技术层,对技术问题的解决、技术的改进最了解,而制造业中技术是产品参与市场竞争的基础,因为由他们组成品质管理小组,定期开会,共同讨论技术问题,探讨问题的原因,提出解决建议以及实施解决措施。品管小组并相应承担着解决质量问题的责任,对实际工作进行反馈并对反馈进行总结评价,最后品管小组还承担着对员工进行技术培训的责任。2、内部创业式。3、代表参与式:在某些特定的管理决策中并不适合全体员工都直接参与管理决策……

建立同企业体制配套的积极向上的企业文化

“员工真难管理,普遍素质低,对企业的事他们所持的态度‘事不关己,高高挂起’”、“员工自觉性真差,光知道用水就是不知道关水龙头,警告了无数次都不顶事儿”……这些话在中小企业 不知出现了多少次,制度是有了但一直不能起作用,原因何在?

这一直是管理人员所关注和急需解决的问题,能想到的解决方法无非是依靠有效的管理制度来完善员工的自律性。可结果常常是治标不治本,要想彻底从根本上解决这些问题,我们必须从营建一个极积向上的企业文化上入手。

从长远来看,经济竞争的最高层次是文化的竞争。企业文化是凝结在产品上的人类的智慧和精华,是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。强烈而和-谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用,即企业应有鲜明的价值观,有明确的指导方针,有强烈的经营信念。结合中小型制造企业的现状如同爬坡的球,它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力的作用,如果没有止动力就会下滑,不进则退。而这个止动力对内就是整套企业文化的营建。

营建一个积极向上的企业文化的5种功能:1、具有导向功能;2、凝聚功能;3、激励功能;4、约束功能;5、塑造形象功能。

有人说,可口可乐公司可以在一夜之间烧掉,但是只要把人留下,把“可口可乐”4个字留下,企业很快就能复苏,从中我们看到只有企业文化才是企业的永续。

总之,企业文化的建设是一个系统工程,它不仅是一个企业原始文化积累的过程,更是一个连续的企业行为。

“没有永续的企业,只有永续的市场”。面对中小型制造企业在人员管理方面的种种现状,我与同路上的经营者们一直在想、一直在思索、一直在试图总结和探索出企业发展的规律,面对市场的残酷,总结和探索规律的最终目的是希望为我国的中小制造企业走出一条路来。

初创企业如何进行人员管理2015-09-08 8:49 | #2楼

初创企业在发展过程中,只有在保持基本稳定的同时,不断地“吐故纳新”,淘汰那些个相形见拙的人员,企业才能保持旺盛的生命力。

为了企业的发展,企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用,扬长避短,合理配置,就能最大限度的发挥他们的作用。

一、掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太平”的人物了。企业在发展过程中,只有在保持基本稳定的同时,不断地“吐故纳新”,淘汰那些个相形见拙的人员,企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的,但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚,却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。

二、切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。但是,“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性,但是,由于“小马”气力太小,拉而不动,企业也就无法前进。因而,多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

三、世上的人虽然是各种各样,但是,以企业家用人的眼光去看,大致可分为三类:一是可以信任而不可大用者,这是那些个忠厚老实但本事不大的人;二是可用而不可信者,这是那些个有些本事但私心过重,为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人;三是可信而又可用的人。

作为企业家,都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展,企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用,扬长避短,合理配置,就能最大限度的发挥他们的作用。

四、尊重人的本性,不要追求员工们对企业的绝对忠诚。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分,但在根本利益发表冲突时,感情、友情就会被冲淡。某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之,不可信以为真。要宽严相济、威恩并施,用物资和精神利益最大限度的调动积极性。

五、大胆放权,分级管理。企业稍有发展后,就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员,切莫事事亲自过问。这样,一可以满足中层人员的权力欲,调动他们的积极性;二可以客观公正地处理企业出现的各种问题,防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”;三是可以躲过与员工的直接对立,让中层唱黑脸,你唱红脸,以显示你的“宽厚仁慈”之心。

六、雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下,选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时,在同等条件下,最好选择哪些经济条件较差,生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。

七、小事糊涂,大事聪明。作为一个中小企业的老板,关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握,定期或不定期的亲自参与。千万不可被一,二个人所控制,否则,一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。

八、常用者多批评,短用者多表彰。 要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工,要多多指出他们的缺点,使之适应企业;对不准备常用的员工,则要多多地表彰,为“好聚不如好散”作准备。考察员工,切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧,考察于无形之中。尤其是其对父母,落难者和对犯错误的同事的态度,往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心,企业若有意外,这种人是依靠不住的。

九、提拨重用员工不要论资排辈,要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理,一个一般员工和一个副经理条件相当,你如果把副经理扶正,他会认为这是顺理成章的事;你如果提一个员工当经理,他就会感到额外施恩,对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响,但是,这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。

你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分,但在根本利益发表冲突时,感情、友情就会被冲淡。对于手下的员工,创业者不可能面面俱到的进行管理,这也就要求创业者要学会在管理中有的放矢,抓住关键部分,切不可在管理中舍本逐末,在小事上抓住不放。要以知识、能力和对企业的贡献而定。 在同等条件下要把处在底层的员工提上来。

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