对技术人员如何管理

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对技术人员如何管理

项目迟迟无法收尾，新考勤轨制无法执行，平衡计分卡无人买账。总经理和研发总监寻思该如何整理这盘残局，是兵不由将，仍是兵来将挡？

在蓝意技术有限公司总经理赵康宁办公室里摆着一盘已经下到中局的棋。赵康宁正和研发总监郭文超在棋盘边上就公司项目开发、新考勤轨制、平衡计分卡体系等问题进行探讨，两人貌似平静，暗藏机锋。几个回合下来，双方迫临对方的九宫，不料却引出了郭文超的去留问题。

兵不由将

郭文超其实不想和赵康宁争辩，不过一想到目前自己的处境，就感到自己的太阳穴突突地跳，像要裂开一样。自己部门负责的项目迟迟无法收尾，公司又要实施新的考勤轨制，而总经理赵康宁力推的平衡计分卡无人买账。面对这些难题，搞技术出身的郭文超有点力不从心。

对于赵康宁新近在公司推行的平衡计分卡体系，郭文超不是太感兴致，他认为那都是在赶管理时髦 .郭文超当年提出对研发部门实施特殊考勤轨制的建议没有得到赵康宁的认同，平衡计分卡本来是要考虑各部门之间的平衡，但在郭文超看来，这对于自己部门是不平衡的。因为研发部门是用头脑工作，一切都要度量的做法很难让人接受。

不外研发部的考勤记录又让郭文超头疼。手下的人都有迟到早退的情况，这令部门成为公司管理的“软肋”。人力资源总监吴佩茹就特意把研发部这个月的考勤记录递到郭文超面前，宣布将执行新的考勤轨制，对迟到早退者施以警告和罚款，还关照郭文超要严肃部门劳动纪律。

虽然郭文超对新轨制本来就有看法，他认为自己部门的人是用头脑工作，不能靠打卡来计算工作时光。不外他没法理直气壮，因为他也觉得自己部门的人好像有点过于散漫了。常常是到了上午10时，部门里还有人手里端着杯豆浆，嘴里吃着包子大摇大摆晃进公司。

另外，郭文超还要帮公司催账。想起这事，郭文超就像哑巴吃黄连——有苦难言。他们部门为华夏管理学院做的校园一卡-通体系运行3个月了，对方以体系还不稳固为由迟迟不愿付最后一笔款。项目是总经理赵康宁揽来的，客户方是他的母校，所以郭文超他们不但得有求必应，还得降低收费标准。

想起昨天部门开会的情景，郭文超感到头皮发麻。开会不但没有解决问题，反而在唇枪舌剑中，让郭文超发现了自己部门在项目管理上存在许多漏洞。手下的人觉得目前的项目都比較低端，无法晋升自己的研发水平，表现出对前途的迷茫和焦急，担心自己掌握的技术会过时，自己也会被淘汰。虽然每次部门开会都会出现这样的情形，但郭文超也不理解该如何来安慰手下的人，因为他跟他们一样没有安全感。

说实话郭文超对公司也有部分不满。虽然这几年公司常常搞部分培训，什么冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧，但在郭文超眼里全是些没用的玩意儿，他想不通成天对着电脑搞开发的工程师学演讲技巧干什么。他自己不起劲，也不鼓励自己部门的人报名，在他看来那些培训不仅浪费钱，还浪费时光。

最急于解决的劳动纪律问题则成了手下人爆发的“导火线”。郭文超就像是捅了马蜂窝，遭到在场所有人的猛攻。迟到次数最多的技术尖子林晨风因为要被处罚，甩手而去，而且临走还撂下话，说要辞职走人。

兵来将挡

赵康宁比郭文超年长一轮，在他眼里，郭文超一直是个技术才能强、肯吃苦、爱研究、不计得失的人。他认为蓝意公司要想活下去，必需要有郭文超这样的技术灵魂人物。这些年来，他一直煞费苦心地想把郭文超培养成一个技术型的管理者，为此给他安排了许多培训机会。

但是，赵康宁发现这些培训对郭文超起的作用好像并不大，而且听人力资源部的人讲，他也不太感兴致，嫌耽误时光。赵康宁还从侧面理解到，郭文超在技术上的确是能收服研发部那帮工程师的，但在其他方面却很难镇得住，好比平衡计分卡体系在他们部门就推不动。

喜欢接受新颖事物的赵康宁此次找郭文超，恰是想理解他们部门平衡计分卡实施的情况。赵康宁兴致勃勃地向郭文超解说战略地图和平衡计分卡的意义，认为公司今年想提高利润率，要把精力转向高端卡的设计开发，那就意味着要考核研发人员设计高端作品的才能。

赵康宁不想却被对方反将一军，郭文超想到华夏校园一卡-通的事，指出公司目前承接低端项目的做法恰恰与开发高端作品的战略目标相背离，赵康宁只好避实就虚，先躲开杀着。

郭文超趁势再攻，又牵出考勤轨制的话题，告诉赵康宁自己部门的人被打卡的做法弄得士气低落，而这恰巧是赵康宁急于改变的问题。赵康宁予以正面回击：“蓝意不再是过去那个小公司了，一切都要规范化，这样客户才能信赖咱们。不以规矩不成方圆，就拿下棋来说，双方虽是在攻城略地，但卒不得退缩，帅不得冲杀，士不出九宫，炮打隔山子，谁都得遵照这规矩。”

搞技术出身的郭文超原来想凭自己的技术服人带人就行了，可如今管理变得越来越复杂，他简直无所适从。心力交瘁的他以退为进，流露出想辞去总监、用心搞技术的意愿。

这一着倒真是难住了赵康宁。他想应允郭文超，但又吃不准。他怕郭文超不过虚晃一枪，说几句气话，心里并不真想辞职，而他如果当真，对方可能会离开公司。而且，换下郭文超，谁又来顶这个角色呢？郭文超可是研发部技术最好、资历最老的，他如果都降不住那群秀才，换了别人行吗？

左右难堪的赵康宁寻思该如何应对，最后决定仍是应当再走两手看看，暂时不表明立场。他针对郭文超对承接低端作品的不满，提出公司即将开发3G网络用的SIM卡，希望借此先稳住郭文超。但又表示会本着对公司负责、对员工负责的立场，慎重考虑郭文超辞去总监的意愿。

郭文超的心也悬着，他对管理者的位子其实仍是有几分留恋的，虽然辞去总监用心去搞技术的主意时常浮上心头。他今天本想随意说说，使个以退为进的招数，没料到赵康宁当真地听了去。郭文超他有一种覆水难收的觉得，想要杀出，已不简单。

赵康宁需要适度加入“方”的规则，把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。

- 撰文：洪宜幸

组织的管理形态不外乎两种：一种是圆；一种是方。所谓的“圆”是指偏向软性管理，而“方”则指较为刚性的轨制与规范。无论“圆”仍是 “方”，都没有绝对的对与错，重点要看是否与环境相匹配。蓝意公司在管理上呈现的是一种“外圆内圆”的形态，这给处于变革之中的赵康宁与郭文超带来了部分挑战 . 转贴于：中国项目管理资源网

第一，从整个公司来看，蓝意公司当前最主要的问题是平衡计分卡轨制推行不力。面临轨制变革，一向习性于软性管理的知识工作者（尤其是研发部门），一时光无法接受加诸而来的规范，依旧以传统的观念看待变革的用意。其实，在一个脑力、智力与创造力高度密集的组织里，由管理者引诱的公司文化，是维系整体团队士气以及保障组织纪律的命脉。公司在推行新轨制时，多半都会遇到内部阻力，此时若有深挚而且环环相扣的公司文化作为基础，则会使员工与新轨制之间的摩擦力减到最小。蓝意公司应尽快建立一套包括公司愿景、使命、价值观，公司的核心竞争力、精神、轨制，以及员工风格与管理风格在内的公司文化体系，利用公司文化的感染力去深化政策与轨制的精神意涵，借以提高内部支持度。

第二，从个人层面来看，知识工作者的特质之一就是工作上的自主程度较高，就这点而言，外圆内圆的管理形态好像能够达到高度授权的目的。但是，被高度授权的员工必须具备高度的自我管理才能，才能在个人创造力得到尊敬的同时兼顾到整体效力。因此，能够适度加入“方”的规范，赵康宁不妨赋予团队自主计划权与考核权，刚柔并济，双管齐下。公司能够依照项目的性质和需求的不同，进行弹性组合，形成“矩阵式管理”的计划体系，并结合平衡计分卡体系，切实对绩效进行考核。好比，对郭文超这种只想研究技术而不重视管理的骨干人才，就得把对他的培训与公司文化以及绩效轨制结合起来，一面给予辅导，一面给予评估压力，促使他自我提高。

第三，外圆内圆的管理形态还给蓝意公司团队间的分工与沟通带来了问题。处在外圆内圆形态中的蓝意公司，销售人员与客户需求开发之间的衔接轨制不甚完美，也没有建立追踪服务的轨制。对此，蓝意公司能够利用信息网络平台，促进知识分享，加速部门沟通，方便资源整合。利用信息网络，公司内部有关人员和业务单位能够同时获得相关的信息和反馈，中层主管传统上那种承上转下或下情上达的功能也大大减少了，这无形中也促进了组织的扁平化。

领导知识工作者团队，不能一味放任或无为而治，必须重视轨制层面的规划和执行，这就好比在“圆”的体系里要有“方”的根据。因此，赵康宁目前要做的是放下棋子，把蓝意从“外圆内圆”的柔性形态带入“外圆内方”的塑型过程。

蓝意公司需要稳固人心，对员工的职业发展进行管理，调动他们的积极性，填平技术岗位和管理岗位的鸿沟。

- 撰文：康武平

蓝意公司面临的烦恼不少——新管理工具推行不力、管理轨制实施受阻、对主要管理者应用不当、员工对职业发展感到困惑等等，但细究下来，根子上的问题仍是 “人”的工作没做好。

从案例中能够看出，蓝意公司研发部的员工普遍存在着迷茫和焦急情绪：认为在公司工作没前途，缺乏成就感，学不到新的知识和技能；就连研发部总监郭文超本人也有一种职业不安全感。试想，在这种情绪下，员工如何能安心工作、开拓立异？

总经理赵康宁的当务之急是要对员工的职业发展进行管理，特殊是对郭文超这样的技术灵魂人物的职业发展进行管理。

建立一个以才能评价为核心的职业发展与资历认证体系，即一个有效整合人员管理框架的、多梯晋升的体系，是帮助蓝意公司解决目前问题的有效方式。因为从职业发展与资历认证体系的建立过程和所涉及的内容来看，它有着明确的导向性，能体现不同阶段公司对员工的不同要求及所提供的发展机会。转贴于：中国项目管理资源网

在整合资历标准时，需要根据公司目前的研发战略，对绩效、才能、经验、贡献等维度进行统一标准的设计和提炼，这样就可使公司的战略发展方向与员工的个人职业发展紧密结合在一起。而在确定研发人员所需要的核心才能时，必须对研发团队所需要的知识技能重新进行梳理和确认，这将有利于研发团队的知识管理，从而为公司研发步队的管理提供规范化和体系化的支持 .

另一方面，从职业发展与资历认证体系的结果来看，当蓝意公司的技术人员既能清晰地看到自己的职业发展路径，又能感触到自己取得发展后与之配套的薪资、福利等不同的待遇时，他们就能体会到公司对他们的重视和认可，工作积极性也会被真正调动起来。

而对于研发总监郭文超，该体系也将为他提供新的发展舞台。作为蓝意公司的技术灵魂人物，郭文超的才能和特长充分表目前技术方面，而不是管理方面。赵康宁需要重新考虑对郭文超的应用，应当使之成为公司的技术核心，而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。

因此，赵康宁应在职业发展与资历认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励机制，或隐性或显性地使技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸惹人。对郭文超这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”，好比：到了绝对级别后能够配备助理和独立的办公室，让他们从技术专家的角度介入高层计划等等。

如果能做到这些，郭文超这类知识型员工的任用问题便能较好地解决，他们也能在最恰当的位置上发挥最大的作用。

对技术人员如何管理2015-09-08 18:30 | #2楼

企业存在的这个问题，归根结底是企业对人才管理问题，技术人员是企业的核心，是能为企业直接创造效益的中坚力量，所以企业要发展就必须建立合理的人力资源管理制度留住这些人才，激励人才，使他们最大限度地发挥才能，为公司所用。 “人才是企业的第一资本”，市场经济的竞争最终体现在人才的角逐上。谁拥有一支高素质的人才队伍，谁就有了成功的基础。显然问题中的企业在人力资源管理和存在很大的问题：对技术人才欠缺激励，对技术人员也没有明确的管理规章等。因此，当务之急，加强人才管理是问题中的企业管理革新的重点。

对企业的核心技术人才的管理应该：

1、人事制度公开化，程序化首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民-主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。

2、创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给技术类员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。

3.遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素，人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。

4. 动态的实施人才战略的管理，人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。

总值，对技术人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。

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