项目部人员管理问题

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项目部人员管理问题

三门项目部管理人员现状和管理思路

在三门项目部，参加过秦山核电二期、三期、田湾核电建设，有核电建造经验的工程技术人员和管理人员不足40人，现在大多担任部门主管以上领导职务。每个部门和施工队，有三年以上工作经验者，多者三、四人，少则一、两人，部门领导的工作压力很大，他们承担了整个项目部各部门的主要工作，同时还负有培养新员工的任务，平时加班量也是最大的。

目前随着工程的进展，项目部已组建了核岛队、综合队、装修队，除了核岛队的主要领导已就职外，其他两个队只有队长到岗，如果项目部常规岛能中标，组建队伍的主要工程技术人员目前还没有着落，尤其是队级技术主管十分缺乏。

三门项目部目前的管理人员现状，基本反映了整个建设公司目前的形势，全公司内部调剂仅仅只能作为一个渠道。要搞好三门核电工程建设，我们只能立足于现状，在培养新生上下功夫。

三门项目部对于新生培养主要是从以下几个方面入手的：

1、重视新生的入场培训工作。每位新生入场，除了安排常规的入职培训外，由人力资源部编制了《乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海——如何完成从一名大学生到企业员工的角色转换》幻灯片讲座，对于新生所关心的问题，以及如何处理工作生活中的难题，以后的工作发展方向等进行了指导，帮助他们尽快地了解公司，完成从学生到企业员工的心态转变。很多新同志对这个讲座反映较好，在调节入职心态方面起到了较好的指导作用。

2、入职岗位培训采取了师傅代徒弟的老传统，使每名员工不放任自流。由于新生太多，这个好传统现在却也不容易做好，基本上一名老同志代三、四名新同志，而老同志本身工作量很大，有时就有些力不从心。为了弥补这方面的不足，在项目部领导的大力支持下，人力资源部通过联系，到杭州和北京购置了一批影像资料，主要涉及到项目施工、技术、质量、安全、商务等内容，教学内容生动、切合实际，使新员工对于土建施工有了较全面的认识。除了安排统一培训外，我们还将资料拷给员工个人，让他们平时抽空学习。对于非本专业的学习，项目部也是积极组织同志们参与，使同志们对整个土建施工有了全面了解和认识。

在工作中，项目部对新员工敢于压担子，不怕出错误，在压担子的同时，注意监督促检查，及时发现问题，纠正错误，在较短的时间内一些同志基本能完成一些日常工作，进入岗位角色较快。

3、为了让新同志较快地融入集体生活中来，项目部组织了丰富多彩的文体活动，加强了新老员工的沟通。基本上在一个月内，减少了陌生感，新老员工之间相处较融洽。

4、对于个别员工，由于性格等原因对所在的岗位感到不适应，项目部领导和人力资源部多次找其谈心，了解其想法，在项目部领导的关心下，适当调整了岗位，使其在新岗位上调动了工作积极性。这对其他有各种各样想法的员工有很大的触动，起到了很好的模范效应，让他们感受到了企业的关怀。

5、对于表现出色的员工，项目部进行了大胆提拔和任用，其中有2015年分来的大学生。这对于其他新员工是一个很好的榜样作用，让他们看到了奋斗目标。

虽然经过以上几个方面的工作，三门项目部在对2015年以后的新员工培养取得了一些成绩，尤其是06年分来的一些同志，在各个岗位大多已能承担一定的工作任务，个别表现突出的已能独挡一面，但整个项目部在人力资源管理方面还有很多不足和需要改进的地方。

1、非人力资源部门的部门主管和施工队领导，对于新员工的培养认识还需要加强和提高。有的做的较好，有的就较差。究其原因：一是本身工作量大，没有时间；二是重视不够，放任自流，认为培养人才主要是人力资源部门的事，和自己无关；三是自身对于员工培养也不是太懂，方法简单，缺乏经验和领导艺术，属于实干型的领导，而不是管理型的领导，对于本部门个别人的处理上产生了很大矛盾。四是没有激励机制，对于培养人才没有作为一项考核指标，也没有经济效益。

对于这种现象，只能是切实提高部门主管以上领导的非人力资源工作者的人力资源管理意识，让其充分认识到“磨刀不误砍柴功”的道理，让其深刻理解“能干的领导者是要让别人发挥长处，为自己工作”的道理，而不是有“教会徒弟饿死师傅”的担心。对于善于发掘培养人才的部门领导，上级也应该培养重用，提拔其到更高的领导岗位上工作，这对公司的整体管理水平提高是有益的。

2、我们公司这几年对新分大学生的待遇和市场上比较，是比较高的，但是三年以后人才的流失却是很大的。除了中广核、中电投等企业的竞争压力外，我们自身的原因也是很大的。市场是无情的，我们不能怪现在的人太现实，不懂得知恩图报，只能怪我们企业目前的收入和发展前景还没有竞争力，虽然在公司新一届领导班子的领导取得了长足进步，但冰冻三尺，非一日之寒，解决这些问题还需要时间。中广核、中电投、还有华兴等公司其实对三年内的新生待遇是和我们差距不大的，而对工作三年以上和部门主管以上管理人员的收入差距却很大。目前在我们公司起骨干力量的是这些人，但其收入却与市场差距太大。比如说三门项目部和五公司总包部比，一般员工收入差距不大，但部门主管以上差距在3500元/月以上，对这些人思想冲击很大。

新分的学生自己也很明白，三年之内，自己的收入在市场上是高的，自己是来学知识的，现在有这个收入应该是很满足了，三年以后学会了本事，现在这个收入就没有吸引力了，自己师傅和部门主任比自己也多不了多少钱，自己再怎么发展也就这样了，还不如去中广核、中电投等公司挣钱来得现实些。

要改变公司为别的企业培养人才，替别人做嫁衣的状况，只有一个办法，切实提高中层以上管理人员和技术骨干的收入，让现在岗位上的人安心工作，让没到这个岗位的人有奋斗目标。一个人的心理承受力是有限的，在明显不如其他公司待遇的情况下，现有中层管理干部和技术骨干流失的情况会越来越严重。

对于目前公司核电项目不多的情况下，应该大力提拔年青有为的同志担任项目部领导或准领导岗位，让其有成就感，有奋斗目标。比如可以提拔总经理助理、总工程师助理等等。多设几个位子，才能让人安心工作，也给新生一些希望。如果说现在岗位上起骨干作用的人收入和发展前途都不高，又怎么能激励新员工的奋斗精神和企业归属感呢？

3、对于部门以上领导的企业管理理念培养十分重要。目前我们公司这方面还很薄弱，高层领导参加此类培训可能多些，中层就参加的很少了，没有建立制度化，常规化的培训机制，有些培训只留于形式，仅仅是停留在考个试、发个证上了，花了钱也没有什么效果，有的成了游山玩水会。久而久之，对于公司的总体管理水平提高作用不大，公司的竞争力就差，人才流失就更多。应该建立健全公司范围内各个层面的培训机制，对于外培，要认真选择培训机构，少花钱，多办事，建立长期有效的合作伙伴。同时对于培训协议要加强管理，防止人培训完就跑掉的状况发生，应采取有效措施控制。对于个别人和事，应该追究到底，不惜打官司，看起来单独发生了不少费用，但对其他人能起到警示作用。

4、建立健全有效的干部选拔机制。由于公司这几年进人很多，许多员工不可能通过“伯乐相马”式的个别提拔方式来培养，人才的选拔范围是狭窄的，片面的。应该通过阶梯人员培养机制来选拔人才，建立公司三级人才库——科级、处级、局级，实现“赛马不相马”的人才选拔机制，减少人为的因素；定期进行干部的谈话沟通考核，使之制度化，程序化；在推荐优秀员工、优秀党员、团员等方面，现职领导干部应该尽量少参与，把机会让给其他年青同志。比如可以设立三年内优秀新员工奖，优秀科技论文奖，政研或管理论文奖，合理化建议奖等，让普通员工和中层干部脱颖而出；大力宣传好的典型，这也是思想政治工作的重要内容。在条件成熟的条件下，进行公开、公平、公正的竞聘上岗制度。

5、三门项目部将在以后的工作中，逐步推行部门内部轮岗制度和不同部门间的轮岗制度，培养复合型的人才，轮岗时间以半年到一年左右较好。使所有人都能成为全面的人才，而不是片面的专家。先是进行内部轮岗，因为部门内的工作内容基本上相通，进入角色也较快；对于部门间轮岗，主要是针对两类人员。一是不适合现岗位工作的，调整一下，到新的部门和岗位上工作，发现其长处，做好人尽其才。目前我们项目部已经在进行此项工作，也有成功的例子。二是对于能力强，可以全面培养，成为公司更高一层管理者的人员，我们也将根据工作情况进行全面培养，使之成为公司发展状大的栋梁之材。对于能力强，工作经验在一定历史条件下，品德好的中层管理人员，项目部也将向上级积极推荐，使其走向更高的岗位，为公司参与新一轮核电建设高-潮培养人才。

6、切实提高人力资源工作者的素质和人力资源部门的重要性。不能只停留在口头上——人力资源重要，人力资源部门成了帮助公司处理劳资纠纷的灭火器，或应急箱。如果说这个部门的人员素质都不高，不受重视，经济待遇差，发展前途渺茫，还有谁愿意来做员工的人力资源开发和培养工作呢？公司可以通过目前的核电工程项目，招聘一批人力资源专业的学生，通过几年的培养，使人力资源队伍整体素质得以提高。对于现有的人力资源工作者，应该加强业务培训，提高其专业素质，对于其中的优秀人才，应该提拔重用。只有全公司人力资源工作者的整体素质提高了，对于员工的潜力发掘、管理和培养才有可能得到提高，公司的管理水平和经济效益才有可能得到大幅度的增长。

关于湘钢安装项目部三个管理问题的意见反馈2015-09-06 22:51 | #2楼

公司领导：

随着湘钢2#高炉工程投产保产等收尾事项的结束，预计在一定的时期内，湘钢的炼铁技改项目会进入一个缓冲期，暂时不会兴建大的项目。因此，安装分公司湘钢项目部将进入一个调整期。在调整期内的工作如何开展，项目部的发展方向在哪里、富余员工如何安置、分包队伍如何管理等是我们目前以至下一步必须思考的问题。

一、关于安装项目部今后发展方向的问题

项目部自1992年进驻湘钢以来，本着信誉第一、服务至上的企业理念，与湘钢相关的二级单位一直保持着密切友好的合作关系，尤其是2003年以来，陆续完成安装施工产值达7个亿，实现了公司要求的产值目标。这个目标的实现，离不开项目部常年累月的紧急抢修、抢建、援建等小型项目作基础，我们也就是通过承接和圆满完成一些急、难、险、重的任务而赢得湘钢的满意与信任；由此，一旦大型项目来临，湘钢没有忘记二公司。

所以，项目部的发展方向应依托湘钢、立足湘钢。在目前没有大型安装项目的情况下，积极开拓一些抢修、抢建、援建等小型项目。一方面，可以保存一部分项目力量，另一方面，可以加强与湘钢的密切联系，保持“人在情在”的态势；这样才能够延续项目部由来已久的人脉资源优势，为今后成功承接大型安装施工项目奠定一个好的基础。

二、关于下一步项目部人员安置的问题

1、项目部定位的问题。我们认为，项目部要轻装上阵、求得好的生存与发展，必须定位为管理型项目，考虑到湘钢部分项目、任务的紧急性与艰难性，适当保存一定数量的操作技术工人。

2、实行管理型项目的定编定员。项目管理与操作层，要确实做到优秀管理人员当指挥，精兵强将上一线；对现有员工采取竟聘、部门推荐、项目部选用等方式组合上岗。设项目领导班子3人,部门4个,人员编制控制在40人以内,其中管理人员原则上不超过18名。

3、富余人员的安置问题。目前项目部在册员工80名，通过重新定员定编后，尚有40名的富余人员，对这些富余人员的安置可实行选项分流的办法。一是由公司或安装分公司调遣一部分人员去新的施工项目；二是分流一部分人员进入安装劳务管理部门，在公司范围内接洽劳务项目；三是无法安排的少数人员，由安装分公司组织专业培训或转岗培训。

三、关于分包队伍如何管理的问题

一是队伍选择实施招投标制。严格按照公司的分包管理规定进行招投标，优选有实力的分包队伍进行分包工程的施工。

二是管理资源联营共享。以提高管理效率为目标，用好项目自有、社会、分包单位管理资源，满足项目管理工作需求。通过采取自有管理人员与分包管理人员联合办公的形式，使项目部技术、质量、安全部门与分包单位的技术、质量、安全等人员集中到项目部共同办公。当相关专业人员不足时，可相互调剂，不但能解决自有管理人员紧张的问题，而且还便于项目与分包作业层在管理过程中的有效沟通和问题的及时解决。

三是质量、安全、施工统一管理，杜绝以包代管，包而不管的现象。做好分包队伍的安全、质量、技术、施工管理工作，是保障项目施工管理有序进行的重要工作。把安全、技术、质量、施工的要求落实到分包队伍中，形成安全、质量联合检查网络，使分包单位施工现场时刻有管理人员监管，对于提高、改进分包单位施工管理水平大有裨益。

四是管理模式坚持共融管理。要不失时机地做好分包队伍管理人员的培训工作，提高分包队伍的管理水平。在管理过程中，要有针对性的对分包联营队伍进行公司各类管理知识的培训教育，对分包队伍管理人员进行质量、技术、安全、施工管理软件应用和经营预算等专业管理知识的培训。通过培训、学习，使分包队伍对我公司管理体系、文件、制度、办法有一定的了解、认识，从而有效提高工程项目落实管理制度的执行力和与公司共同发展的共融性。

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