怎样对人员进行管理

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怎样对人员进行管理

如何对销售人员进行过程管理

作为企业的销售人员来说，在每一年的年底下达次一年度的销售计划时，老板经常会说的一句话是“你只要完成这个目标就行，别的我不管”。我们从这句话里面能感觉到这些老板的什么想法？他们只关注销售的结果，销售工作的过程他们都觉得不是很重要了。这种想法是建立在卖方市场的前提下的，这些老板以前发家的经历造成了他们的这种想法，在现代市场产品多元化，市场竞争日趋激烈的今天，这种想法会带来什么后果呢？

1、销售人员人浮于事，市场管理和维护工作不到位，销售人员的工作重点就是压货、催款，形成对区域市场的恶性透支，对企业造成不可逆转的恶果；

2、业务员或经销商为了完成销量，将会造成大量的冲流货现象；

3、为了完成销量，将产品低价销售，甚至于出现价格倒挂，到最后这个产品无人肯卖；

4、没有市场信息或市场信息反映不及时，使企业市场营销工作滞后，无法针对竞争情况及时进行调整；

总之，只重结果使企业无法掌控到整个营销过程，一个时期某区域良好的销售量也许是因为前面好几个月的勤奋耕耘，而某一时期良好的销量也许带来的是以后很长时间的销量下降。因为销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果并不一定产生直接联系。

现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。

其实对销售人员的进程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略，战术得到从上到下的执行的问题，如果这是靠所有销售的员的自觉性，那是不现实的，当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，但是大部分销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题对于中小企业来说更是重要，因为他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些企业只能是“一个萝卜一个坑”，人尽其用。

既然对销售人员的过程管理如此的重要，那么，企业又该如何对销售人员进行过程管理呢？我们可以通过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理：

一、与公司要求相匹配的销售人员是保证执行力的基础。

很多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，这是两回事。也许表面上看起来是对了，但是我们分析一下，如果我们招聘的时候销售人员的素质和公司的要求差别比较大，你觉得他能很好的执行公司的要求吗？比如说我们现在要招一个饮料的业务员，要求有销售经验，而最后招进来的只是一个做过工程机械的人，你说在公司没有相关的培训机制和培训时间的情况下，他能够很好的执行公司的政策吗？对于中小企业来说，找对人做事，比培训人做事更重要，因为企业没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训，找来人，就是应该产生作用的。

二、具体的目标是指导销售人员工作的方向。

按人员分解销售目标，必须让每个销售人员都明确知道自己的销售目标，而不能将以一个团队来划分，如果某一企业在杭州有三个销售人员，那么，销售目标应该具体到每一个人身上，而不都以这个区域统一计算销售目标，避免产生吃大锅饮的现象；

按时间分解销售目标，销售人员不仅要知道自己的销售目标，他们更应该将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内，如将月销售目标分解到周，这样才能在各个短的期限内了自己的目标完成情况，以利于销售人员的工作安排，不至于产生月初没事干，月底干不完的情况；

此外还有按渠道分解、按客户分解等目标分解方式，其目的也是为了让销售人员能够具体到销售目标如何能够实际完成，这是一个持续、稳定的业绩达成，而不是以临时压货为手段的目标达成。

三、细致的工作计划是提高过程管理的必要条件

目标分解只是让销售人员知道要做什么，而工作计划则是销售人员怎么去做。销售人员应该根据分解好的目标制订工作计划，工作计划的目的有两个，一是为了保证销售人员自己的工作如期完成，另一个是为了让管理者了解销售人员在具体时间段内要做什么事，通过对工作计划与工作报表的对比可以看出销售人员的执行力到底怎么样。通常来说，工作计划与实际工作相吻合的销售人员一般执行力都会比较强。

四、适当的工作报表是过程管理的有效工具

对销售人员进行过程管理是不能只是依照个人的感觉，而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消费品企业内，大部分深度分销的企业都在使用七定（定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准），基层销售人员使用一图两表（线路图、客户资料表、进销存记录表），通过七定使基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，每天填写两表使销售人员造假的可能性降低，同时这两表也能为管理者的随时稽查提供便利。

但是对于中小企业来说，公司实力有限，这种需要大量人力投入的深度分销是没有办法可以做到的，所以这种过程管理模式在中上企业内很难得到应用。中小企业的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，这种完全精细化的管理难以实现。于是一些企业就设计了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，变成销售人员大量的工作时间用在填写表单上面，实际的销售工作得不到有效的实施。而且这样大量的表格极容易形式化，通常应用到最后就会变成假表，里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。

所以，我们不能矫枉过正，从一个极端走向另一个极端，管理工具要用到适到好处才能发挥出它最大的效应。中小企业日常用三个表格就可以了：一是客户资料表，第一次拜访时应该详细填写，并在以后的工作中及时更新和补充信息；二是进销存管理表，这张表中应该体现当天拜访的所有客户当天订货情况、上次拜访至这次拜访产品销售情况、现有库存情况，以便企业及时掌握产品销售信息；三是竞争品牌住处表，这张表不需每天填写，一般每周填写一次即可，它能使企业管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。

所有的工具都是为管理服务的，企业处在不同的环境、不同的时期、不同的资源、不同的人力结构，所应用的管理工具都是不同的。对于中小企业而言不，在用这些工具时要考虑到这些工具能不能用、会不会用、好不好用，只有企业销售人员都会用，都能用，并且可以运用这些工具进行检核，这样的工具才是适合的。

五、科学的绩效考核指标是对销售人员过程管理的保障

有工作要求，但没有针对这个工作的考核，这个工作是不可能做好的。寄希望于销售人员的工作自觉性那是不现实的，所以，企业的用什么绩效考核指标对销售人员进行考核直接影响到销售人员的实际工作情况。如果企业只是考核销售人员的销量，那么销售人员一定只是关注这个产品卖了多少，怎么样多压货给经销商，而不会考虑这个销售过程中的销售费用花了多少；如果企业考核销售人员的销量和利润，那么销售人员会考虑销售量和销售费用，而不会考虑销售网点布局……

销售人员的过程管理不仅仅要考核销售方面的硬指标，企业还应该对一些软指标进行考核，如客户拜访次数，与客户的客情关系等，当然对销售人员每天的工作也同样要进行考核，如销售人员日报表上交及时性，真实性等，通过设制细节考核指标来提高销售人员的工作效率和执行力。

企业在设置考核指标时不能早考虑到指标设制是否合理，同时也应该考虑到指标设制完成后如何考核，能不能考核，考核的标准怎么样。有些企业给销售人员设制了一个铺货率的考核指标，要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的铺货率。但是在实际考核过程中这个百分之几十的铺货率怎么算出来却没有考虑到了，于是这个考核指标也是流于形式了。如果企业出现这样的绩效考核指标，那就没有什么考核意义了。所以企业一定要考虑到这个绩效考核的可操作性，这样才能达到绩效考核的目的所在。

六、过程稽查能让管理层对销售人员进行实时监控

虽然我们企业可以从招聘到过程到考核都使用各种工具，各种手段对销售人员进行过程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，销售人员都是上有政策，下有对策。销售人员不是坐在办公室里工作的，不管再怎么严格的管理手段，一定会有人可以从中找到一些漏洞。所以，企业应该对销售人员的工作过程进行实时的过程稽查，让销售人员时刻感觉到背后有一双眼睛在盯着自己，时刻都绷紧工作这根弦。

现在很多企业在用的一种模式是设置销售督导，对销售人员的工作过程进行稽查，加强对销售人员工作过程的管理。但是销售督导通常管理的区域都比较大，对销售人员也难以进行有效的过程管理，这种过程的稽查更重要的是销售人员的直接上级进行，他们对销售人员的工作区域、客户、过程都非常熟悉，这种过程稽核的效果最好。所以，过程稽查应该是以销售人员的直接上级为主，企业的销售督导检核为辅。

通过以上的六个方面的管理手段，企业基本上可以对销售人员进行全方位的过程管理。工作效率也能得到有效的提高。当然，这样做并不是说一定就可以消除销售人员在工作过程中的“混水摸鱼”，但是通这种管理模式企业可以尽可能的降低这种情况发生的概率。作为企业而言，具体在销售过程管理中运用什么手段，这种手段运作到什么程度，要用到哪些工具，这些看你自己根据实际情况怎么去运用了！

企业如何对老业务人员进行管理2015-09-06 8:47 | #2楼

所谓“老业务员”，是指在企业里从事业务（市场、销售、供应等）工作的、时间较长的企业职员。而之所以“老”是因为在企业的时间长、从事的业务工作时间也长；因为时间长而决定了其为企业作出的贡献和创造的业绩也大，而这些人往往就是依仗着这些曾经建立的功劳和资本在企业里放荡不羁，不受管束。老领导了解他们不敢轻易得罪，新领导不知原委不敢随便指责，久而久之在企业里就出现这样一些无法管理、不受约束，甚至动徹就提出辞职、跳槽来要挟领导，以达到加薪晋爵之目的。

企业领导为什么这样迁就或害怕这些老业务人员？为什么对公司其他员工就比对业务人员更加严厉，而业务人员只要业绩好，其他方面，如考勤、制度规范等方面的执行等都可以不纳入考核范围。这是因为企业主要靠他们把产品销出去，把钱要回来。我们经常说：企业的成功首先是营销上的成功，而营销上的成功取决于这个企业是否有一支懂市场、懂营销，能打硬仗、能卖产品的营销队伍。而那些所谓老业务员就是这支队伍里的骨干和中坚力量，如果他们反水或怠工，企业的损失就不堪设想了，所以企业领导一般情况下只能迁就他们。

但是，在当今激烈的市场竞争中，企业一味地依靠那么几个老业务员，一味的在工作中迁就他们，这往往会给企业带来诸多危害，也会给企业其他员工造成严重的负面影响。在这里笔者可以根据自己从事多年对业务人员的管理经验，与同行和企业领导探讨如何对老业务人员进行管理与控制，让他们心悦诚服地为企业工作。

首先我们要知道老业务员为什么难以管理？

1、由于工作性质决定其无法按照公司所制定的、带有很强机械性的各种规章制度行事，时间一长犹如形成一项不成文的规则（企业里的潜规则），因为老板不管、领导不问，只要业绩上去，照样获奖，评先进；

2、企业领导害怕老业务员离职跳槽，是因为他们掌握了企业市场渠道资源，而这些资源往往就是业务员本身一手建立和培植起来的，如果业务员跳槽，势必他所为企业发展的市场渠道客户被他带到别的同行企业，那可能在短期内某市场销量将会急剧下滑，甚至瘫痪；

3、之所以称“老业务员”，说明他们时间长，对企业的运作、管理，甚至诸多的商业秘密了如指掌，如果得罪了某某业务员，它有可能将这些秘密公开或带给别的同行竞争对手，以换取更多的职业筹码。也可以利用这些资源“自立为王”，一夜间成为企业的竞争对手；

4、因为时间长，资格老，又为企业作出过贡献，劳苦功高，不伦从感情上还是从道义上，公司都不敢轻易对这些人进行同其他员工一样的严格管理和约束，这除了害怕其跳槽给企业带来危害外，还在某些程度上怕遭到良心和道义上的谴责，尤其是怕遭到员工们“卸磨杀驴、过河拆桥”的指责或猜测，这种事情只要发生一两次，这个企业的信誉就将在员工心目中大打折扣。

以上几点就是制约企业无法对老业务人员进行有效管理的主要问题，当然，还有许多与之有关或无关的问题。笔者认为，凡解决问题，首先是要解决主要问题，要解决那些影响和制约企业进步与发展的关键问题，只有这些问题得以解决，其他问题将随之得以解决。

企业上述问题的形成带有很大的普遍性，几乎一些稍有规模的企业都有类似情况，在这里笔者根据多年管理营销团队的经验，提供一些解决问题的方法，以供同行参考。

一、关于对老业务员的常规管理问题。一般情况下企业在制定一系列有关管理制度（尤其是考勤制度）的同时，要特别注意对企业中的一些特殊人员在制度中区别开来。比如，总经理一般情况下上午上班都不能准点到岗，如果按考勤制度必须处罚，那么总经理就必须天天接受处罚，这还了得，但企业制度又是企业的权威法典，任何人必须严格执行，这又该怎么办？所以在制定制度时就必须考虑这些问题。企业中的业务人员由于工作性质和工作要求不同，我们不能按在家按部就班的其他职员一样去要求他们，要给他们更多的空间和灵活性，所以在对业务人员的工作管理上给与更多的弹性和自由空间，考核业务员的指标是销售业绩，不是考勤时间。

二、在培养和安排业务员担任市场职务（从销售代表开始）或工作的同时，一定要事先设计好一整套对业务人员关于职业道德、工作任务、奖励惩处、纪律约束等方面的、具有法律责任的合约或责任状，从一开始就给他们设计和安装好两条“高压线”，一条是经济上的，一条是行为上的，凡在这两个方面不能有违企业的原则和规定，否则将被“高压”电给电“死”，让每一个业务人员在工作和行为中不敢越雷池半步。

三、针对企业市场产品销售的难易程度，制定相应合理、科学的激励政策，这种政策一旦制定，就必须兑现。往往很多企业业务人员离职、跳槽，其主要原因就是企业在给业务员的待遇、奖励提成方面不能兑现。在一开始制定奖励政策时，老板们就已经决定到了年终不给予全部兑现，这种自毁信誉，欺骗业务人员的行为也时常发生，这也是那些握有市场资源的老业务员跳槽、反水的主要因素。所以企业想这些业务骨干长期为之服务，就必须言而有信，就必须对他们以诚相待，只要说到就要做到，只有这样，业务人员才愿意为企业长期效命。

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