怎么样管理销售人员

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怎么样管理销售人员

如何管理销售人员

怎么样管理销售人员

集权，分权？自我，他我？疑人不用，疑人可用？面对如此分忧，该作何种抉择！

销售管理中的十大悖反：

一、集权与分权

真正的集权是把一切权利集中到一个人身上，而真正的分权则是把权利全部分解给每一个人。现实中不可能有真正的集权或分权。但如果按照集权的思路组建销售队伍，与分权形式组织销售布局，则绝对是两种格局。前者强调的是一个统一体，一个最终的控制权，后者是散开的利益团体或单元，强调的是抉择与经营的相对独立性。

一些由总厂控制全国各地市场从而造成销售员满天飞的销售体制，是比较典型的集权销售；而各地成立拥有人、财、物自主权的销售公司的销售布局，则是较为典型的分权制销售。还有一些企业采取市场部制，或销售办事处，则是介于集权与分权之间。一个企业到底倾向于集权或分权形式建立销售组织，或一个销售内部到底是集权领导还是分自立，这是销售管理决策的重大问题。遗憾的是似乎很少有人纯粹从组织效率角度解决这个问题；相反，出于人事、既得利益等方面的考虑在很多时候左右了企业主要决策者对这个问题的认真思考。

二、用“自我”还是“他我”方式管理销售人员

倾向于“自我”方式管-理-员工者，希望自己成为权威，倾向用“他我”方式管理销售人员，则喜欢别人把自己当成良师益友。权威管理者，总是用自己的思想、言行去要求看待一切，除非他真是权威，否则会激起销售员的反感。因此，有些人宁愿把自己变成销售员的良师益友，以博得他人的好感。然而，建立在好感基础上的管理，有时又缺乏威严，当“令行而禁不止”时，倾向于“他我”管理方式的管理者又会在心里问自己：过多地为他人着想是不是行不通？

显然，那种既具有“自我”倾向又能为他人着想的双重性格的管理者，似乎最能得到销售员的好感和敬重。

三、在销售人员的激励、考勤问题上，制度化与随意性哪个更富有实效？

当用于销售人员的奖赏已被当作应得的报酬，或因为激励个人的东西引起群体不满时，那种制度化的激励机制到底还有多少实际意义？每位务实的管理者都会考虑这个问题。考绩也是这样，制度化的考绩会抹煞人性的温情，最终会赢来一句“冷酷无情”的唾骂。这时，你也得重新思考考绩的初衷是否正确。

相反，随意性的奖励与考绩，会给管理者留下许多“做好人”的余地。但是，这显然又是以牺牲“公证”为代价。

四、依靠杰出人才还是平庸之辈

从理论上讲，杰出人才可以开创一个又一个崭新的天地，为企业创造更多的效益；但实际上，由于平庸之辈往往占到员工总数的80%以上，人多且能按照常规办事。是他们支撑着企业或组织的正常发展。因此，管理者必须清楚地意识到完全依靠杰出人才的风险。他可能失去大多数人的支持。况且，杰出人才不容易驾驭，这本身也是一大风险。

一个比较稳妥的做法，就像一位伟人曾经概括的：依靠进步，团结中间，孤立落后。

五．先付出还是后付出

为销售人员多考虑待遇（如基本工资、补贴、住宿标准等）是先付出的思路；把企业效益放在首位，进而把收入与回款挂钩（如实行单一提成制）很少考虑待遇，是后付出的思路。从管理角度看，先为销售员付出是为了稳定其工作条件，使之安心工作，殊不知有的销售人员由于缺乏生存压力很有可能心满意足，不思做大市场；而没有一定的生活保障，迫使销售人员靠提成生活，则有可能使一批人才在一开始就被-迫退出。

管理者必须权衡这两者的利弊，看是否采取折中的方法。

六、加强控制还是放任自由

管理的实质就是控制，销售管理不仅是指对人的控制，还包括对市场信息、货物、财务等方面的控制。控制的目的是要管理者清晰的掌握围绕货物流向和资金回流的整个过程甚至每个细节。然而，在分成管理的销售组织里，下级出于强烈的自我保护意识，，总想以对上级封闭自己业务关系的方式来强化自己其地位和作用，而基层管理组织与其上层管理之间处于同样考虑，也会自觉不自觉地扭曲或封闭一些信息情况。这样高层管理愈是加强控制，销售组织里的反控制行为就愈突出。这种相互制约的内耗到一定时候所引发的人事斗争，很有可能会毁掉一个健全的销售组织。

相反，如果放任自流则可以充分调动下属人员的主观能动性，避免内耗。可是，放任自流将导致失控，这又并非管理的初衷。

销售人员都是一些独立性很强的个体，他们富有创见，不拘约束，建立一个顺其本性发展要求同时又能服从管理的有效制度，应该是评价一个销售组织是否健全的重要标志。

七、“疑人不用，用人不疑”与“疑人可用，用人可疑”

在严格的管理中，绝对的信任是没有的。信任总是有前提条件的。但是，下级总是希望上级能绝对地信任自己。而有些管理者也总是喜欢把信任作为一个砝码重重地押在成功的天平上。

“疑人不用，用人不疑”是说一个人不能经受一点怀疑，如果有疑虑，则不予启用；而一旦作为人才启用，则不能有丝毫的怀疑。绝对地信任一个进而激发其担当重任创造奇迹者不乏其例，可是绝对地信任一个人以致造成巨大损失者也不计其数。因此，管理者有必要反思一下把信任作为用人唯一前提的现实可行性。而如果用“疑人可用，用人可疑”的方式管理人才，首先必须打破绝对信任的戒条。这要求在人才管理上，要对人才进行合理的监督。这样有悖于人性善的意愿。管理者必须时刻警惕人性弱点的暴露，要能随时纠正认识上的偏差。

八、销售管理是侧重人员的流动性还是稳定性

每个管理者都希望销售人员能够长期稳定地效力于同一企业。然而，经验表明，由于种种复杂的原因，如销售人员欲望超过能力，过高的金钱期望、独立发展愿望等以及企业自身的条件所限，销售组织中销售人员的流失与补充相当频繁。另据国外的经验数据表明，在同一企业里销售员的黄金工作时间只有两年，此后由于工作的刺激性减少，惰性以致不思进取等现象随之而来。因此，把效益、创新作为销售员价值衡量指标的企业，也会把补充新鲜血液激活销售队伍作为重要问题对待。这势必引起管理者对销售队伍建设基本态度的改变，既当人员流动成为事实或将成事实时，如何保证市场不乱、业务不受影响?为达到这个目的，管理者就必须采取一套相应措施来防范销售业务人员的出走。这样一来，防范与反防范，制约与反制约，就可能充分表现在发货、回款、营销手段的运用等具体业务上，从而有可能不知觉地形成一种短期业务行为和管理定位。与此同时，作为留住人才激励绩效的待遇规定、奖励措施等，有可能倾向短期化而引起销售业务人员的不满。“不满——出走——防范——出走——不满——再出走”，这样一种恶性循环就开始了。

如果管理上是基于销售队伍建设的稳定性，是否可以改变这种状况呢？比如，在待遇上给予足够的安全、生存保障，主动提供各种机会满足销售人员发展与自由的需要；就在理论上说或许是能稳定销售队伍，但在实践中，也不能杜绝人员流动的现象发生。而无论如何，基于稳定性的管理思路更富有人道（尽管有时只是作为权宜之计）。不过，这样做的管理必须要有雄厚的经济实力与企业规模，管理者也要有“为他人作嫁”、“为社会造就人才”的宏大胸怀。

九、“竞争力”与“平衡术”哪一个是管理者手中的常规武器

由于销售工作具有相当大的挑战性和竞争性，如何利用竞争力来促使销售员创造优秀业绩，每个管理者都将面临这一问题。

竞争是相互竞争、努力超过对方的意思。销售员不仅要跟自己的同类厂家、同类产品竞争，更有与同事、与自己竞争的天然心理。注重竞争力的管理，就是采取各种方式让销售员有意无意与自己单位的优胜者比，与自己的过去比，使它成为创造最好销售业绩的内在动力。

然而，由于竞争会带来伤害，利用失度，将使销售人员陷入一种紧张状态，甚至惶惶不可终日。过多的心理负累和压力，会让一些销售员发生身心疲软现象，最终退出竞争。

平衡术可以避免上述问题。但是，平衡的结果势必良莠不齐、优劣不分、奖罚不明。

平衡带来宽松、协调的管理局面，竞争则充满紧张与危机。管理者无论是把平衡术还是竞争力作为管理的常规武器，都必须考虑到自己的心理承受能力和驾驭局势的方式与习惯。

十、要相信一线销售人员还是办公室文员

管理者与办公室文员有一种长期固定的工作关系，容易产生对其所传递数据信息的依赖心理；再加上各地销售员对管理部门存有的天然抵触情绪；客观上使管理者心理上倾向于认同办公室提供的信息。

事实上，来自办公室的信息与销售员的信息经常会有出入，甚至其中一方有明显的错误：当管理者依照办公室信息坚信其正确性而指责来自销售员方面与此不符的信息时，这就是在犯一个大错误。因为，哪怕是事后证明办公室提供的信息有一次、有那么一点不正确时，管理者就将失去销售员对他的信赖与公正感。

一个不能取得销售员信任并被认为缺乏公正感的管理者，是不受欢迎和敬重的。

当然，如果完全听从销售员的意见并以此左右办公室工作，那也将受到办公室文员的抵制，影响办公效率和整个管理部门的权威性。

销售淡季，代理商企业如何管理销售人员2015-09-06 14:23 | #2楼

每年有几个月，润滑油市场都会面临淡季的情况，那么，在市场低迷状态下，如何有效管理自己的销售人员，使其精干有力从而发挥更大的作用便成为各家代理商热切关注的首要问题。

润滑油代理商经销商作为一个以销售为主的企业，销售人员是企业的核心资源。很多销售人员的主要收入来源是销售奖励或销售提成，销量减少必定会增加消极情绪。这时如果不注重对销售人员的管理，则整个销售团队的士气很容易被这种消极情绪所感染，使得军心涣散，从而导致代理商辛苦经营多年的团队斗志丧失、战斗力大幅下降。面对这种情况，很多代理商表现得不知所措。那么，对于管理层来说，市场低迷期到底应该如何管理销售人员呢？

1、整合

市场低迷时期，代理商的运营成本相对于旺季是增加的，于是有些代理商就开始裁减人员，撤销网点。这种做法不能说不对，但应该视具体情况而定。代理商在采取这些措施的时候，要综合考虑企业的发展规划、管理水平、自身现状以及竞品的相关发展策略、动态等情况，对于不同的代理商，它们所带来的影响也是不同的。整体市场需求下滑的时候，一般不建议裁减销售人员,等到淡季一过，如果人员网点等跟不上旺季市场的增长需求，就可能被竞品率先抢夺了市场。

通过引进竞品人员进行整合。市场低迷期，有些代理商的个别员工难免会有跳槽的想法，此时正是代理商接收竞品优秀销售人员的时候，但能否挑中优秀的销售人员就要靠代理商的鉴别能力了。能跳槽出来的不一定就是能力较强或掌握资源较多的销售人员，也有能力差的销售人员，如果是人才，则在未来的竞争中会如虎添翼；如果是蠢材或坏材，则会带来负面影响。

另外述职也是一项不错的人员整合管理手段。这种销售人员逐层向上级汇报工作的管理手段。其目的为发现问题，解决问题，并达到对销售人员的优胜劣汰。述职的主要内容有3个方面：以往阶段性的工作内容、步骤、进展及结果等；自我分析以往工作，并找出成功经验或解决方法、方案等；下阶段的工作计划、目标及如何实施等。

述职的方向为：业务员→销售主管→销售经理→分公司经理→区域经理→销售总监（代理商可依自身组织结构及岗位设置自行调整），即业务员向销售主管述职，销售主管向销售经理述职，以此类推，自下而上进行述职。在此过程中，除了直接上级外，更高级别上级也可参加。听取述职的相关上级可对销售人员的述职内容提出疑问，也可指出述职人工作的不足之处，并提出改进意见。

市场低迷期进行述职工作的好处，就是能让销售人员在述职前比较完整地梳理自己以往的工作，认真思考、总结经验；同时在述职的过程中，能让上级领导明白自己的具体工作及想法。通过述职也可让公司充分了解所有销售人员的工作能力、经验、态度及技巧等多方面内容。

2、督战

在重点销售区域，要加大对销售人员在各方面的支持力度，并以督战的形式进行监督、激励。督战就是要激发销售人员的工作积极性，从而瞬间提高团队的整体战斗力，最终达到在某阶段内扩大销量的目的。进行督战的人员一般为高级别销售系统领导（包括大区经理、销售总监，甚至是总经理等），进行督战的领导应该实地了解当地整体市场情况（可配合述职一起使用），再根据公司制定的销售目标，调动起销售人员的积极性，开展有效的销售工作。

督战的方式，一般为领导带来公司新制定的销售政策，或是对销售人员的短期奖励政策等，以此来激发销售人员的销售热情。也可依靠领导优秀的组织、演讲能力，甚至是个人魅力来调动大家的热情。当然，也有用强调销售任务指标的方式及用增大销售人员心理压力的方法来进行督促销售的，其实际作用不是十分明显。

3、催款

在很多区域，市场需求平平或是极少，加之竞争品牌众多，所以每家品牌的销量都不高，在这种情况下，就要将销售人员的主要精力从销售转到债权上来。因为市场低迷期，就连旺季时期还款良好的客户也可能成为风险客户，风险客户在这个时期形成一个很大的群体，如果债权管理不利，则可直接影响代理商资金流的正常运转，所以必须要加强催款的力度。

但在实际债权催收工作中，我们会遇到客户提出的很多问题，遇到这些问题时，我们应该多思考，积极寻找应对方法，甚至可以帮助客户解决问题。

在催收的过程中，还应将债权客户进行分级，并对不同级别的债权客户使用不同的催收策略及方式，以达到有针对性地进行欠款催收的目的。催收的方式一般为电话催要、上门催收等。可针对不同客户分别使用，也可视情况，搭配使用。

4、培训

在市场旺季的时候，销售人员一般都忙于跑客户、签单、交车，所以没有多余的时间用来学习和提高。他们时常能感觉到自己不论是产品知识还是沟通技巧等方面都有进行提高的必要，只是苦于没有时间。现在有时间了，但有些销售人员又会认为，反正也没人买车，等有人买车的时候再说吧。这种旺季不能学习、淡季不想提高的想法，在很多代理商的销售人员中都普遍存在。

这就需要代理商主动为销售人员组织系统或专项的培训，强制大家进行学习、提高。培训的内容包括：企业文化及理念、产品及服务知识、客户筛选及分类、沟通技巧及话术、信息客户跟进及促单、客户档管理、客户维护及再次购买、大客户销售、竞品政策解读及竞争技巧等多角度、多方面的问题。

培训的方式有很多，可以由经验丰富的销售人员做经验分享，可以是不同区域间的销售人员进行相似案例沟通解决，也可以由人事培训人员、公司高层领导及外聘培训公司进行专题讲座。

市场低迷期是对代理商的考验，只有通过磨练的代理商，才能成长为一个真正具有实力，而不是只能适应旺季销售的代理商。相信经过这次磨练，大部分代理商都会通过自身不断的坚持和进取精神，逐步转变经营观念，提高管理水平，在市场低迷期逐渐成长起来，精神饱满地等待下一个旺季的到来。

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