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管理学人员配备原则
管理学之人员配备
（十一）人员配备工作概述
1、人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
2、人员配备的重要性：
1.人员配备是组织有效活动的保证 2.人员配备是组织发展的准备
3、人员配备的原理：
1.职务要求明确原理 2.责权利一致原理 3.公平竞争原理
4.用人之长原理 5.不断培养原理
4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。
5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。
6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接-班人之间鼓励公开竞争。
7、用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。
（十二）管理人员的选聘、考评和培训
1、选聘的条件（标准）：
1.管理愿望 2.管理能力
2、选聘的方式：
1.内部提升 2.外部招聘
3、内部提升的优缺点：
优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。
2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。
3.可以激励组织成员的进取心。
4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。
5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。
缺点：1.所能提供的人才有限。
2.会造成“近-亲繁殖”。
3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。
4、外部招聘的优缺点：
优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。
2.给组织带来新的观念。
3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。
4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。
缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。
2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。
3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。
5、选聘应注意的问题：
1.选聘的条件要适当。
2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。
3.注意候选人的潜在能力。
4.正确对待文凭与水平的关系。
5.敢于启用新人。
6、管理者考评的必要性：
1.通过考评可以了解管理者的工作质量
2.考评是选拔和培训管理者的需要
3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要
4.考评是奖励的合理依据
7、管理者考评的方式：
1.自我考评 2.上级考评 3.群众考评
8、管理者考评的方法：
1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法
9、管理者培训的内容：
1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力
10、管理者培训的方法：
1.理论培训 2.职务轮换 3.提升
4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察
7.辅导
11、做好管理者培训工作应注意的问题：
1.培训工作必须与组织目标相结合 2.上级管理者必须支持并参与培训工作
3.教员问题 4.学习是自愿的
5.培训内容必须满足受训者的需要 6.培训方法必须有效
7.理论与实践相结合
人员配备管理学
人员配备
确定了计划和组织结构以后，组织目标能否实现的关键在于人员配备。
一、人力资源管理
人力资源 招聘甄选 定向 考评 培训 职业发展
规划
适应
解聘 帮助员工获得
成长与发展的机会
当前评价：对现有人力资源状况的考察。------ 依据：职务说明书
（可以提升、经过培养可提升、基本胜任、不胜任等）
未来评价：依据正常的人员流动、组织发展战略等确定未来需要量。
确定规划方案：
二、选 聘
1．选聘的依据
（1）职位的要求：（职务分析）------ 职务说明书
职务范围、目标、特别要求（出差）
职务的相对重要性：
--比较法（通过关键职位）
--职位要素法：复杂性、责任大小
--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。
（2）素质和能力：
素质方面： 品德
智力、文化、专业知识、经验
个性
身体
能力方面：技术能力；人事能力；
(HKoontz) 认识、分析、解决问题的能力；
规划决策能力
-- 实际中应处理好的几个关系：
关于德与才： "德才兼备、德为第一"
关于能力与贡献： "职以能授，爵以功授"
关于文凭与水平：
关于经验与年龄（结构）：
2．选聘途径
（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。
--- 优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；
为组织带来新鲜空气，避免近-亲繁殖
--- 缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；
打击内部员工的热情（升迁无望）
（2）内部提升 --- 优点：易全面考察
鼓舞员工士气，培养员工忠诚
能较快胜任，迅速开展工作
--- 缺点：引发同事不满；近-亲繁殖（不良风气得以继承发扬）
一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。
3．选聘的程序、方法
（1） 粗选：申请表、面谈
（2） 测试：智力、性向、能力
（3） 民-意测验：判断被接受程度（适用于内部提升）
（4） 体格检查：
（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。
4．甄选的手段（替代物）
申请表： （履历调查）
面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高
效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。
笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性）
评审中心法：公文处理、小组讨论等
成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩
失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受
三、考 评
●人事考评的用途：
由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。
（1）确定奖金：
工作业绩（对组织目标的贡献） ---- "回顾性"
（2）提薪：
业绩、态度、能力等 ----"展望性"（预计被考评者今后可能发挥多大作用）
（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：
适应性考察（素质、智力、能力等）
（4）晋升：人事测评中最重要的部分。
----- 全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）
（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。
一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。
（6）培训的依据：
（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。
促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。
●考评的内容：
1) 素质：品德素质、身体、个性等
2) 智力：知识水平、学历、观察想象力、分析判断力等
3) 能力：专业能力、处事能力、组织能力、人际交往能力、创造能力、领导能力、文字和口头表达能力等
4) 工作态度：敬业精神、积极性、纪律性、协作性、责任性、出勤率等
5) 工作业绩：完成任务、工作效率、管理业绩等。
注：把个人努力与部门成就区别开来。
（ 成绩 = 能力 + 努力 + 环境影响 ）
●考评的方式：（3600考核）
自我考评：
上级考评：理解、执行、解决问题能力
同事考评（相关部门考评）：协作精神
下级考评：领导、组织能力
●考评方法：业绩记录法、评分表、对比排序法等。
●考评的要求：
考评指标客观： 具体、明确、量化
考评方法可行： 方法易懂、结论可靠
考评时间适当： 月、季、年、任期
考评结果反馈： 反馈给被考评者，并允许作补充或申辩！
四、人员培训
组织的一项战略性工作，富有挑战性。
●培训的意义：
更新知识、发展能力
为组织发展准备干部
维持员工对组织的忠诚，稳定队伍。
●培训方法：
理论培训：
工作轮换： 非管理工作轮换
管理工作轮换
设置助理职务： 给予观察、实践的机会
设置代理职务：防止"彼得现象"产生（提升过头）
辅导：由上级传、帮、带
管理生涯成功要领：(S. Robbins)
组织结构扁平化，阶梯减少
如组织成长缓慢、不景气、衰退
业绩评价、追随成功
唯上不唯下
"快车"
汇报、总结（群众眼睛雪亮
技术、社会关系，价值体现
实际决定权
冒险或保守，军人风度或儒家
良好的业绩是基础
选择一个权力影响大的部门
作业思考题：
1、如何处理内部提升与外部招聘之间的关系
2、为什么要进行人事考评
3、为什么要进行人员培训如何培训
4、要得到一匹好马，有二种方法：一是让所有的马都跑起来，选择跑在最前面的；二是先从这些马中指定一匹，然后着力培养，使之成为好马。你认为哪种方法更好为什么
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