项目管理机构人员职责

项目管理机构人员职责

一名总监理工程师只宜担任一项委托监理合同的项目总监理工程师工作。当需要同时担任多项委托监理合同的项目总监理工程师工作时，须经建设单位同意，且最多不得超过三项。

总监理工程师应履行以下职责：

1 确定项目监理机构人员的分工和岗位职责;

2 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则，并负责管理项目监理机构的日常工作;

3 审查分包单位的资质，并提出审查意见;

4 检查和监督监理人员的工作，根据工程项目的进展情况可进行监理人员调配，对不称职的监理人员应调换其工作;

5 主持监理工作会议，签发项目监理机构的文件和指令;

6 审定承包单位提交的开工报告、施工组织设计、技术方案、进度计划;

7 审核签署承包单位的申请、支付证书和竣工结算;

8 审查和处理工程变更;

9 主持或参与工程质量事故的调查;

10 调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期;

11 组织编写并签发监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和项目监理工作总结;

12 审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审查承包单位的竣工申请，组织监理人员对待验收的工程项目进行质量检查，参与工程项目的竣工验收;

13 主持整理工程项目的监理资料。

总监理工程师代表应履行以下职责：

1 负责总监理工程师指定或交办的监理工作;

2 按总监理工程师的授权，行使总监理工程师的部份职责和权力。

总监理工程师不得将下列工作委托总监理工程师代表：

1 主持编写项目监理规划、审批项目监理实施细则;

2 签发工程开工/复工报审表、工程暂停令、工程款支付证书、工程竣工报验单;

工程开工/复工报审表应符合附录A1表的格式;工程暂停令应符合附录B2表的格式;工程款支付证书应符合附录B3表的格式;工程竣工报验单应符合附录A10表的格式。

3 审核签认竣工结算;

4 调解建设单位与承包单位的合同争议、处理索赔、审批工程延期;

5 根据工程项目的进展情况进行监理人员的调配，调换不称职的监理人员。

专业监理工程师应履行以下职责：

1 负责编制本专业的监理实施细则;

2 负责本专业监理工作的具体实施;

3 组织、指导、检查和监督本专业监理员的工作，当人员需要调整时，向总监理工程师提出建议;

4 审查承包单位提交的涉及本专业的计划、方案、申请、变更，并向总监理工程师提出报告;

5 负责本专业分项工程验收及隐蔽工程验收;

6 定期向总监理工程师提交本专业监理工作实施情况报告，对重大问题及时向总监理工程师汇报和请示;

7 根据本专业监理工作实施情况做好监理日记;

8 负责本专业监理资料的收集、汇总及整理，参与编写监理月报;

9 核查进场材料、设备、构配件的原始凭证、检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况认为有必要时对进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认;

10 负责本专业的工程计量工作，审核工程计量的数据和原始凭证。

监理员应履行以下职责：

1 在专业监理工程师的指导下开展现场监理工作;

2 检查承包单位投入工程项目的人力、材料、主要设备及其使用、运行状况，并做好检查记录;

3 复核或从施工现场直接获取工程计量的有关数据并签署原始凭证;

4 按设计图及有关标准，对承包单位的工艺过程或施工工序进行检查和记录，对加工制作及工序施工质量检查结果进行记录;

5 担任旁站工作，发现问题及时指出并向专业监理工程师报告;

6 做好监理日记和有关的监理记录。

项目管理的组织机构及管理职责初步考虑 2015-09-02 10:40 | #2楼

1 、决策机构

项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理负责，固定委员会成员由公司运营层领导组成。根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。

项目管理委员会的职责：

a) 确定年度项目开发计划；

b) 对项目立项、项目撤消进行决策；

c) 评审项目计划 : 包括进度计划 . 成本预算 . 质量计划等；

d) 召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审；

e) 监督项目管理相关制度的执行；

f) 对项目进行过程中的重大里程碑 . 重大变更计划做出决定

g) 确定项目经理及对项目经理的考核；

h) 确定项目的绩效考核原则。

项目管理部为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，主要职责如下：

1 、拟定项目管理的各项制度；

2 、开发和维护项目管理标准 . 方法和程序；

3 、制订具体的年度项目计划；

4 、依照项目管理相关制度，管理项目；

5 、对项目的进展进行适时的跟踪；

6 、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；

7 、组织项目阶段性评审；

8 、保存项目过程中的相关文件和数据；

9 、为优化项目管理提出建议 , 主要包括：为公司各个项提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为公司提供项目管理的其他支持。

1. 项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会任命

2. 项目经理的任职资格：

原则上项目经理必须具备展开项目所必须具备的工作技能；

且在项目主要相关业务上有较高的工作经验，对于研发的项目必须有一定技术了解。

具有系统思考能力。

能合理的权衡项目的目标

能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。

充分的协调能力，

1) 其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。

2) 项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目。

1. 保证项目完成的目标与制定的目标一致；

2. 合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源；

3. 与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调；

4. 解决项目管理问题促使项目能顺利的进行；

5. 对项目的成功负有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制负有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。

6. 协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。

7. 形成良好的项目团队合作的模式

8. 对项目小组的各个成员进行绩效的评估

9. 项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理部的检查和监督。

1. 对项目开展进行组织的权力；

2. 挑选项目组成员 , 对项目组成员在项目期间具有考核权，对不合格的成员退回原部门的权利 , 对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权；

3. 对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；

4. 项目内部有关决策的权力；

5. 项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理部提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。

6. 有根据项目的需要申请计划外资源的权利 ;

1. 项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。

2. 在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：

1) 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；

2) 项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况；

3) 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；

4) 项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。

5) 项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。

项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理部备案。

1) 项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区；

2) 其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。

3) 一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。

4) 项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理部备案。

5) 项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理部同意后委托专业部门组织培训工作。

各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：

新产品开发项目：

1) 项目必须与公司的经营战略相一致；

2) 可以是公司的系列产品；

3) 也可以是公司产品的衍生物

4) 项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。（一般最长时间为 2 年）；

5) 新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；

重大管理项目：

1) 重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。

2) 重大技术攻关项目： 项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题。

各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理部预审，项目管理部将根据项目立项原则对项目进行预审。项目预审通过后，项目管理部将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。 对于没有通过预审的项目，项目管理部将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。

申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理部进行评审。

根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目管理委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。

为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经项目管理委员会提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。

（由项目管理部起草，提交项目管理委员会审批）

? 项目章程

? 项目经理的认命和项目组的组成

? 项目约束条件

? 项目的假设

? 项目计划

批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS （工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。

项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。

项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。

项目计划确定后，计划归项目管理部备案以便以后的考核和跟踪。

项目管理部在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。

项目管理部将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。

项目管理部在项目实施过程中设立验收 / 鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。

各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理部备案。

项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。

项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。

项目在实施过程中由项目管理部实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核检查。

项目管理部将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理部将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。

对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。

当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理部根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。

1. 项目的目标已经实现；

2. 项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；

3. 项目被无限期延长；

4. 项目所需的资源被分配给其他的项目；

5. 项目的关键成员的变动。

对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理部一起完成。

项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：

包括项目描述；

项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）；

原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件；

原始和修订的项目计划和进度计划（ WBS 、甘特图和 PERT 图，成本估算，沟通管理计划等）；

设计文档；

最终项目报告；

可交付成果；

项目教训报告

状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。

项目最终的所有交付物由项目管理部和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。

项目的考核与奖励

按照公司《绩效考核办法》执行

项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。

项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。

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