薪酬和绩效管理制度范本

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财务中心薪酬与绩效考核管理办法

薪酬和绩效管理制度范本

第一章总则

第一条为理顺财会人员薪酬分配关系,合理评价财会人员的行为和绩效,以充分调动广大财会人员的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法.

第二条本办法适用于财务中心管辖范围内的总部及各分,子公司财会人员.

第二章基薪的确定与薪酬额度管理

第三条财会人员的基薪由所在单位财务部门负责人依据人力资源部下达的预算总额和相关政策,在考虑工龄工资,加班工资和年终花红后合理制定,经分管的财务经理复核后,上报财务中心.

第四条财会人员基薪经财务中心审定后,报人力资源部审批.

第五条分,子公司财务部门月度工资发放总额依以下公式计算确定:

分,子公司财务部门月度工资发放总额= ∑经人力资源部审定的该公司财会人员基薪×90% 工龄工资加班工资

第六条在年终工资总额清算时,财务中心享有财务部门工资余额的支配权.

第三章工作绩效考核

第七条考核原则

1,客观,公正.

2,突出工作实绩.

3,部门绩效和个人绩效相结合:部门绩效占40,个人绩效占60.

4,纵向逐级考核:以直接上级对下级进行考核为主,财务中心会计部,资金部和管理部的专业考核作为补充.

第八条财务部门考核的内容与方法部门绩效考核的内容包括公司业绩,任务绩效,管理绩效和周边绩效4个部分;考核方法采用定量考核与定性考核相结合.

实施考核时,公司业绩,任务绩效,管理绩效由财务经理负责评分,周边绩效由所在单位执行经理负责评分.

具体内容详见下表1.表1 财务部门绩效考核的内容与考评方法指标考评目的或方法公司业绩

1.EBITDA 促进所在单位计划指标的完成

3.NOCF 任务绩效

1.财务报告完成及时月度,季度,年度财务报告及时完成

2.财务信息有效定期及时,真实地提供支持决策的财务分析报告

3.财务监督情况日常财务监督及时,各类资产账实相符,无重大盘亏

4.财务信息准确会计核算,财务报表未出现差错

5.税务处理效果充分利用国家税收优惠政策,不发生税务纠纷

6.资金供应及时和有效执行公司资金统一调配政策,不因资金短缺影响经营活动

7.临时任务完成情况按期完成总部和上级布置的临时任务管理绩效

1.预算控制情况是否严格按预算制度来使用资金,是否有超预算的情况

2.财务费用控制严格审核各部门费用开支,促进成本费用指标完成周边绩效部门合作满意度部门间配合默契,不发生非原则性纠纷认为需要陈述的部门重要事项为了加深考评者的印象和减少分歧,可以分项简要陈述本部门工作表现突出和不足的事项.

第九条财务部门负责人绩效考核的内容与方法财务部门负责人考核的内容包括直接上级满意度,工作计划完成情况,内外部协调与沟通,财务管理制度执行情况,团队建设以及出勤情况等;考核方法除出勤率为定量考核外,其他指标全部采用定性考核.

实施考核时,第2项由所在单位执行经理负责考核、其他各项由财务经理负责考核.

详细内容见下表2.表2 财务部门负责人绩效考核的内容与考评方法序号考评方法直接上级满意度直接上级对被考评者的月度工作的总体印象

2 积极与所在单位协调配合直接上级依据所在单位反映合理评价

3 月度工作计划制定与完成情况是否按月制定工作计划,并组织完成

4 公司财务管理制度执行情况积极行事财务监督,无违规事项发生团队建设部门内部配合默契,下属工作积极性高

6 税务,金融等部门的有效协调与沟通直接上级依据外部单位反映合理评价

7 重要事项请示和汇报情况直接上级依据实际情况合理评价部门出勤率部门实出勤天数部门应出勤天数个人出勤率个人实出勤天数个人应出勤天数临时任务完成情况被考评者认为需要陈述的重要事项为了加深考评者的印象和减少分歧,可以分项简要陈述本人表现突出和不足的事项.

第十条财会人员绩效考核的内容与方法财会人员绩效考核的内容包括直接上级满意度,本职工作完成的规范性,本职工作完成的及时性,本职工作完成的正确性,团队合作精神,业务间的协调与沟通以及出勤情况等;考核方法除出勤率为定量考核外,其他指标全部采用定性考核.详细内容见下表3.

财会人员绩效考核由所在财务部门负责人负责考核、但需报财务经理审核确认.

表3 一般财会人员绩效考核的内容与考评方法本职工作完成的规范性是否按财经法规和制度规定的要求完成本职工作本职工作完成的及时性是否在规定的时间内完成本职工作本职工作完成的正确性本职工作出错次数,有无重大差错,是否造成重要影响团队合作精神积极主动地配合相关工作,下属工作积极性高业务间的协调与沟通内外部业务间的协调与沟通是否主动和有效

8 计划统计和开票,收款人员的绩效考核比照财会人员进行.新进入公司而未满试用期的人员不参加此考核.

第十一条考核等级的划分与释义.考核评分表中的所有考核指标均按优秀、合格,基本合格,不合格四个等级评分,具体定义和对应关系见表4.

表4 评分等级定义表等级优秀合格基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划目标或岗位职责分工要求,在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩.

实际表现达到或部分超过预期计划目标或岗位职责分工要求,在计划目标或岗位职责分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩.

实际表现基本达到预期计划目标或岗位职责分工要求,在主要方面有明显不足或失误.

实际表现未达到预期计划目标或岗位职责分工要求,在很多方面失误或主要方面有重大失误.

部门得分

1.2-1.0 个人得分

0.6 在对个人进行绩效考核时,优秀的比例原则上应控制在20%以下.

第十二条财务部门,财务负责人及一般财会人员的绩效考核评分表见附件13.

第十三条绩效考核实行按月考核、按月兑现.

第十四条绩效考核结果的查询与申诉.被考核人有权查询本人的绩效考核结果,如果对考核结果有异议,可在一周之内向自己的直接上级提出申诉、被考评人的直接上级应在一周之内进行调查和回复;被考评人对直接上级的答复仍不满意时,可在一周内向财务中心管理部反映.

第十五条考核结果的运用.月度的绩效考核结果与当月基薪的30%挂钩考核.

第四章薪酬的计算与发放

第十六条财会人员的应得工资按以下公式计算确定:个人应得工资= 基薪×70% 绩效工资工龄工资加班工资±专项奖罚其中、绩效工资依据财务部门月度工资总额扣减财会人员基薪总额的70%和工龄工资,加班工资,专项奖罚后的余额并结合个人绩效考评分计算确定.

第十七条财会人员的出勤资料由财务部门直接提供、绩效考核及专项奖罚资料经财务经理审核签字后于每月12日前报财务中心管理部,经确认盖章后统一下发.

第十八条分,子公司财会人员的工资仍维持由行管部计算的体制不变,其中养老保险,住房公积金,医疗保险,个人所得税等各项税费的缴纳与生产基地其他正式员工同等办理.

中心会计部,资金部和管理部所属财会人员的工资由公司人力资源部负责计算和发放.

第五章附则

第十九条本办法未明确的事项、参照公司人力资源管理制度执行.

第二十条财会人员发生违法乱纪行为、由其直接上级提出处罚建议,不受此制度限制.

第二十一条本办法由财务中心解释和修订,自发布之日起实施.附表1 财务部门绩效考核表

单位名称: 考核月度:计划实际评分公司业绩15%45%

1.财务报告完成及时10% -

2.财务信息有效(5%)

3.财务监督情况(5%)

4.财务信息准确(10%)

5.税务处理效果(5%)

6.资金供应及时有效(5%)

7.临时任务完成情况(5%)20%

1.预算控制情况(10%)

2.财务费用控制(10%)周边绩效20%部门合作满意度(20%)总评得分(加权平均计算)

部门认为需要陈述的重要事项:

(备注:本表周边绩效由所在单位执行经理考核、其他部分由财务经理负责考核.)

1 直接上级满意度(20%)

2 积极与所在单位协调配合(20%)

3 月度工作计划制定与完成情况(10%)

4 公司财务管理制度执行情况(10%)团队建设(10%)

6 税务,金融等部门的有效协调与沟通(5%)

7 重要事项请示和汇报情况(10%)个人出勤率(5%)部门出勤率(5%)

10 临时任务完成情况(5%)个人薪酬计算系数(部门得分40%个人总评得分60%)

被考评者认为需要陈述的重要事项:附表2 财务部门负责人绩效考核表

单位名称: 考核人姓名: 考核月度:

(备注:本表第2项由所在单位执行经理考核、其他部分由财务经理负责考核.)附表3 财会人员绩效考核表

2 本职工作完成的规范性(15%)

3 本职工作完成的及时性(15%)

4 本职工作完成的正确性(15%)

5 团队合作精神(10%)

6 业务间的协调与沟通(10%)个人出勤率(10%)

8 个人总评得分(加权平均计算)

房地产企业的薪酬绩效管理2015-09-02 17:12 | #2楼

房地产从业人员的薪酬状况一直为各公司所瞩目，据有关分析显示：约有80%的房地产从业人员不稳定因素来源于薪酬！一个合理公平地薪酬管理是人才稳定的关键因素。纵观楼市，严重失衡的薪酬体系和不合理的薪酬，严重影响了公司整体人员的工作热情和士气，.房地产过分强调薪酬的外部竞争性，公司价值取向不清，忽略和淡化了薪酬的内部公平性：诸如普通销售人员的薪酬甚至比公司里高级工程师要高许多，同样的工作薪酬却有天壤之别等。事实上一个系统的房地产工程需要的是全公司包括财务、工程、设计、策划等各部门的整体配合，是整个公司的通力合作达到全盘共赢，建立一个科学、公开的薪酬体系和绩效管理考核系统呼之欲出。

房地产公司的人力资源部作为直接为房地产公司遴选人才的核心部门，人力资源管理亟需破解的是管理思路问题：首先要具备人性化的现代管理理念和清晰的管理思路，并且要与实际工作紧紧相连；其次能否与房地产公司的发展业务相吻合，有效的为公司的实际工作提供支持并通过行之有效的管理手段，充分调动员工的工作积极性、挖掘员工的潜能，有计划的对人力资源进行合理配置，才能确保战略目标的实现。

美国著名的资源管理专家Dave Urich把企业人力管理划为四类：战略伙伴、管理专家、员工激励、变革推动。战略伙伴即人力资源管理者和部门要参与到企业的战略制定中，并要确定企业所制定的人力资源战略得以有效实施，要求人力资源管理者和部门的所有工作必须以战略为导向；管理专家是人力资源管理者和相关部门要进行各种人力资源制度和政策的设计执行，要承担相应的人力资源规划，招聘录用、培训、薪酬管理和绩效管理等职能管理活动；员工激励是人力资源管理者与部门通过积极和主动地进行工作；变革推动是指人力资源管理者和部门要积极推动组织、各项变革的实施成为企业的助推器。Dave Urich教授将人力资源定义上升到战略的层次，足以说明人力资源是房地产发展核心竞争力的至上元素，对房地产战略的实现具有重要意义。

房地产人力资源管理包括企业组织规划、人力资源规划、预算、职务分析、员工招聘和培训、绩效考核、薪资福利管理、人事调整和关系等诸多内容。房地产薪酬管理体系是以符合实际情况的绩效考核为目标展开的科学系统，要明确房地产中高层的职位责任，配合合理的、完善的薪酬体制，制定符合公司实际战略要求和发展需要的考核制度，按照需求制定目标管理体系，提供切合实际的绩效考核制度，增加企业凝聚力。

人力资源战略规划通过设计出本企业需要的组织结构和管理模式定岗定编；组织架构对各部门职责分工和整个流程设计是否合理至关重要，提倡职责明确、分工合理、组织流畅、建立明确的职位说明书，围绕职位说明书制定职位评估综合点和薪酬绩效管理，在职位综合评估时要全方位考虑本职位相关的评选：从实际出发抓重点，从而为绩效考核奠定基础；在正确评估的基础上，薪酬管理要实现对企业内的公正性和对外的竞争性，这是企业最难把握的人力资源存留的难点。

毋庸置疑正确合理的薪酬管理能让房地产企业以最适应的薪酬留住和激励人才，围绕公司的实际来合理规划人才需要的直接利益和间接利益，不拘于人才的考核形式而在具体指标上，确定以公司全体战略规划和工期目标为的总体主线，依据公司3～5年战略计划紧密配合费用目标和质量目标，着力在全面预算管理的基础上，不仅加强公司高层对公司的监控力度，而且兼顾基层员工的合理利益，又能让职业经理人的工作潜力得以充分发挥。

房地产公司合理的薪酬体系可以采用基本薪酬+绩效薪酬+市场薪酬的参考体系。基本薪酬采用以岗定薪、薪随岗变的管理制度，实行薪酬和岗位挂钩；绩效薪酬实行公司战略和年计划相结合的方式，确定合理的薪酬比例完成与财务获利等全方面衡量标准，有序进行绩效奖励；市场薪酬则要综合考虑项目资源的各种配置，根据项目实施难易、工作经验、工作态度、生活水平、人事等复合因素，力争形成统一合理、可行、见效的管理链，依据实际工作形式把定性和定量工作有机结合，扭转不合理薪酬，加大业务流程和目标计划的结合管理，促进公司的业务发展。

如何提供富有竞争力的薪酬一直是房地产人力管理的敏感话题，员工对公司的不满主要来源于薪酬和工作的愉快程度，房地产高层领导在保证企业合理发展的基础上，要密切关注市场的动向和薪酬变化水平，提供吸引人才、激励人才的富有竞争力定薪酬福利体系，给员工最大的物质激励吸引和保留企业的核心人才，避免优秀人才频繁跳槽给企业带来不良影响。

薪酬不是万能的。对于优秀的人才来说除了薪酬之外，良好的个人发展平台、企业文化、经常专业培训也是吸引人才的最佳途径。对房地产公司来说，一个具有竞争力的优秀人才不能光以学历、素质、经验、为人来判断，更要看这样的人是否认同所服务公司的核心文化观和价值观、能否适应本企业的发展模式和战略规划，只有适合公司发展并能为公司真正做出贡献的人员才是房地产公司真正需要的优秀人才。

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绩效管理制度02-28