蒙牛集团薪酬管理制度

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蒙牛集团薪酬管理制度

　　为适应蒙牛集团发展的要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬管理制度!下面就赶紧跟着爱汇网小编一起来了解下吧!

蒙牛集团薪酬管理制度

　　蒙牛集团薪酬管理制度篇1

　　一、制定原则

　　本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

　　1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下，才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。

　　2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。

　　3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。

　　4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。

　　5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

　　二、管理机构

　　成立薪酬管理委员会

　　主任：总裁

　　副主任：执行总裁

　　成员：副总裁监事会主席工会主席事业部总经理运营总监财务总监人力资源部经理

　　本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

　　三、制定依据

　　本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工职业发展生涯等因素。(后附《蒙牛资源集团公司岗位评估办法》)

　　四、岗位层级划分

　　1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级(分别为：一层级(A)：教授级;二层级(B)：高级;三层级(C)：中级;四层级(D)：助理级;五层级(E)：员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为：一层级(A)：总裁级;二层级(B)：总监级;三层级(C)：部门经理级;四层级(D)：部门副经理级层;五层级(E)：部门主管级;六层级(F)：专员级;七层级(G)：员级);

　　2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。(具体见岗位各层级基本薪酬评估系数表1-2)

　　3、按照《蒙牛资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬管理委员会三方汇评的办法，确定各岗位评估结果，并将评估结果(分数)排列放入岗位层级表中。

　　4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类资格、职称证书。(教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书)

　　五、薪酬组成

　　1、薪酬组成：岗位基本工资+岗位绩效工资+职务消费+各类补贴。

　　2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考核结果挂钩(具体参见《绩效考核手册》)，非生产、营销人员的绩效工资按季度考核、兑现，生产人员的绩效工资按月考核、兑现，副经理以上人员(中级以上技术人员)按季考核、年底发放。

　　3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及薪酬标准。

　　六、岗位基本工资

　　1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的`相对系数。

　　2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值(K)，各个层级的K值不同，分别为有五层、七层A、B、C、D、E、F、G，各个层级的K值，为K1、K2……K6。

　　3、岗位基本工资的确定。薪酬层级系数×薪酬基本单元值=本岗位薪酬标准(具体系数K值见附表)

　　七、岗位绩效工资

　　1、依据公司上年度经济效益来确定每一层级的绩效工资。(后附表)

　　2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别。具体内容详见《绩效考核手册》。

　　八、职务消费

　　副经理(中级技术)以上人员都可享受职务消费。

　　职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用。

　　依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。

　　九、补贴及福利

　　1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司龄工资20元/月。

　　2、司龄工资实行累进计算，累计10年后不再增加。

　　3、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。

　　4、特殊人才津贴分为三档，一档为1000元/月以下，二档为1000-4000元/月，三档为4000元/月以上。津贴每月据实发放。

　　5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。

　　6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴150元;各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后，报集团公司执行总裁办公会审批通过。

　　7、女工卫生费为20元/月。

　　8、需值班的特殊部门按实际考勤(每天1人并规定值班时间)计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8小时*日值班时间

　　9、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。

　　10、年度累计请假1个月的员工，不享受效益奖金。

　　十、试用期薪酬

　　1、公司新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至六个月。

　　2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十;不享受公司提供的其它福利。

　　3、新入职大学生试用期待遇，双学位900元/月;大学本科800元/月;大学专科760元/月。

　　十一、薪酬调整

　　薪酬调整分为整体调整和个别调整。

　　1、整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

　　2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

　　薪酬级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整，详细情况参见《集团公司绩效考核手册》。

　　薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

　　3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月，则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时依据考核结果补发绩效工资余额。

　　4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。

　　十二、薪酬的支付

　　1、薪酬支付时间计算

　　A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。

　　B、薪酬支付时间：当月工资为次月10日。

　　2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：

　　A、员工工资个人所得税;

　　B、应由员工个人缴纳的社会保险费用;

　　C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;

　　D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款);

　　E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

　　3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：

　　4、各类假别薪酬支付标准

　　A、产假：按本人月基本工资(不含绩效工资)的80%支付。

　　B、探亲假：工资按正常出勤支付。

　　C、婚假：工资按正常出勤支付。

　　D、护理假：(配偶分娩)工资按正常出勤支付。

　　E、丧假：工资按正常出勤支付。

　　F、公假：(参加各类考试)工资按正常出勤支付。

　　G、哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。

　　H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。

　　I、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资(包括基本工资和绩效工资)。

　　J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间(必须有市级以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利)，根据本人实际参加工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗期：

　　(a)实际工作年限十年以下的，在本单位工作年限五年以下的为三个月;五年以上的为六个月。

　　(b)实际工作年限十年以上的，在本单位工作年限五年以下的为六个月;五年以上十年以下的为九个月;十年以上十五年以下的为十二个月;十五年以上二十年以下的为十八个月;二十年以上的为二十四个月。

　　(c)企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：

　　(d)医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放;三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放;六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放;十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的60%发放;

　　K、事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中层以上管理人员实行不定时工作制，集团公司中层以上管理人员(包括中层管理人员)如因特殊情况确需请假者，经执行总裁批准，可按正常出勤对待。

　　十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

　　(一)依法解除或终止劳动合同时;

　　(二)公司认可的其他事由。

　　十四、薪酬保密

　　1、人力资源部、集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

　　2、有关薪酬的书面材料(包括各种有关财务凭证)必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。

　　3、员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部薪酬福利专员会同财务部门出纳进行核查。

　　4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生产、销售人员除外。

　　5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

　　十五、本方案自发下之日起执行。

　　十六、本方案由人力资源部门负责解释。

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　　蒙牛集团薪酬管理制度篇2

　　一.伊利

　　伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。

　　建学习型组织，求员工全面发展

　　伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

　　通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。

　　伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2015年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。

　　伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

　　对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

　　绩效与薪酬：从指标分解到人本投资

　　业绩指标，层层分解

　　伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。

　　伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定的考核权。

　　集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。

　　目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。

　　视薪酬福利为投资而非成本

　　伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的`综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

　　伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

　　为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

　　二.蒙牛的纵横双向考核

　　纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。

　　1.纵向考核

　　蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。

　　例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：

　　经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

　　另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。

　　产品指标：产品指标占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。

　　质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40%年薪，市一级曝光一次扣30%。

　　2.横向指标

　　横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接-班人培养等方面的绩效表现。

　　最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

　　各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

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