跨国公司薪酬管理制度

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跨国公司薪酬管理制度

美国罗格斯大学管理与劳动关系学院教授刘明魏在接受《第一财经日报》记者专访时表示：“欧美的大公司为了吸引和挽留顶尖管理人才，为了更好地激励他们，公司不仅注重高级管理人员薪酬的绝对值，而且在薪酬计划的激励性和多样性方面也下了很多工夫。”

跨国公司薪酬管理制度

刘明魏在康奈尔大学获得劳动关系与人力资源管理博士学位，并在国际劳工组织担任项目顾问。他介绍说，在美国，大公司CEO或高管的薪酬通常包括四个基本部分：基本工资，与当年公司绩效相联系的年终奖，股票期权，和长期激励计划(包括带有附加条件的股票计划和与中长期绩效相联系的奖金)。

基本工资和年终奖都属于短期激励措施，而为了使公司高管真正从股东和长期的角度提升公司价值，长期激励就显得尤为重要。长期激励效果最显著、使用最广泛的还是股权激励计划。

和国内最大的区别是，海外高管对本企业持有股票，而且是长期持有，这起到了长期激励和保障的作用。高管在获取这部分股票时，一般而言价格较低，是薪酬的重要组成部分。而我国国企在高管薪酬上缺乏长期激励计划，尽管也一直在探索股权激励，但执行效果一般，对此德勤管理咨询人力资本中国区主管合伙人王大威在接受本报的采访时表示：“目前央企需要改善薪酬激励机制，鼓励高管努力获得高业绩并可获得较高的薪酬，分享公司的发展，但同时要严格管理在职消费和灰色收入。”

根据AFL-CIO研究分析报告，美国大企业的CEO在2015年平均薪酬为925万美元，而其中股票报酬和期权报酬就分别有263万美元和228万美元。

激励多样化

除了极具吸引力的薪酬绝对值之外，在福利上，大公司的CEO或高管一般享有优质的医疗保险和人寿保险，很多大公司还提供一些额外福利，如提供公司的汽车或直升机、住房补贴、俱乐部会员资格、学费报销等。另外还有一些大公司为高管提供灵活性的工作安排，如灵活的工作时间、地点和度假安排等。

实际上，海外公司还有一个专门为高管提供的薪酬保护计划。这个薪酬保护计划也叫“金降落伞”，即高管因公司发生所有权变化或其他原因导致雇佣合同终止时能获得一笔不菲的补偿，包括解雇费、奖金、股票期权等。例如之前澳洲MFS公司在倒闭的几个月前支付了高管数百万澳元的业绩奖金。

对于这一保护计划，人力资源管理咨询公司任仕达(中国)市场总监朱宁将之归纳为“消除后顾之忧”原理，他在接受《第一财经日报》记者专访时表示：“海外公司的薪酬体系在物质上采取长短期结合的形式，覆盖在职、离职、退休不同情况下的薪酬福利保障计划，让高管没有后顾之忧。”

退休养老坚实保障

公司在高管任职期间有效地激励他们更好地管理经营公司，但是这些高管退休之后，公司又要如何保障他们在精神和物质生活上的无忧无虑？

首先在物质上，刘明魏介绍说，大公司的CEO或高管除了享有公司一般员工享受的退休计划外，还享有丰厚的经理人员补充退休计划。这些补充退休计划使高管在退休后能获得高达他们退休前一年60%的薪水加奖金，并还可能考虑到他们以前获得的股票和股票期权而增加相应的退休金。这样，大公司的高管们经常可以领到上百万美元甚至更多的退休金。

高管们退休后，在待遇上持续享受健康保险、体检和医疗福利，交通便利(专车甚至专机)，保安人员和护理人员等。精神上，公司一般会邀请退休高管加入公司设立的基金会、慈善项目、研究会或相关团体。有些高管在退休后会直接担任公司的高级顾问。

另外为了保证公司有足够的资金支付高管未来的养老金，很多大公司专门设立一个高管养老金的信托基金账户。这样，即使公司以后亏损甚至破产，高管的养老金也不受影响。

反观我国国企，高管在退休后普现“人走茶凉”的凄凉，王大威对此解释原因说：“我国国企董事长和总裁一般都是组织部任命，不是董事会聘请的，所以国企高管都还是处于行政体系下对官员的管理模式，薪酬是严格管控的，退休后的官员人走茶凉是正常的。”

“发达国家主要大型企业都是私人企业，董事会在聘请高级管理人员时，公司在薪酬和退休金方面具有很大的谈判和决策权。”王大威继续说道，“对于我国国企的高管可以适当增加补充商业保险，以及企业年金分配适当倾斜，以确保退休金能维持与退休前基本一致的生活水平。”

尽管海外大企业与我国国企性质不同，高管聘任方式不同，这些都决定了企业对高管的薪酬和退休安排，但高管的薪酬福利问题本质上是一个公司治理的问题。有效地制定和管理高管薪酬福利计划，这样才能达到双赢的结果。

跨国公司薪酬管理制度2015-09-02 21:31 | #2楼

20世纪50年代，跨国公司中80%的员工为欧美毕业生。而到了2000年，1.15亿的毕业生中，有50%来自于亚洲。

过去，一些大型跨国企业对于人才的招募简直可谓“垄断”。现在，与本土的一些企业相比，跨国公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是已经远不如从前。尤其是当公司需要来自新兴市场的尖端人才，或是本土企业希望增加劳动力市场价值链时，跨国公司便不得不与人分享劳动力。

劳动力成本问题已经逐渐被视为一个备受社会广泛关注的议题，这样的情况同样发生在低劳动力成本市场，例如主要提供工业制造的中国和越南，以及主要提供服务的印度和菲律宾。

与此同时，NGO以及国际媒体对人权的重视对企业造成很大压力，加之劳工权益保障的冲突由于受到当地民众和ZF的关注而出现越演越烈的趋势之时，企业不得不开始积极履行劳动保障方面的责任。

劳工权益的挑战同样为公司的经营、道德和信誉带来风险。现在，越来越多的社会责任投资者开始关注公司在这个领域的表现。

尽管这样，调查显示仅有很小一部分的企业制定、采取了长效的政策和管理机制来解决这方面的问题。尤其是在子公司和分支机构，劳工权益的政策更加难以保证。

将薪酬制度“本土化”

拉法基在全球76个国家拥有超过9万名员工，公司制定了一个大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多个国家，而每个国家的薪资水平无法统一，所以拉法基制定的这个统一的薪酬制度更多是针对管理层而言。

“严格意义上讲，拉法基并没有制定出一个国际化薪酬制度。”据拉法基薪酬管理负责人Thomas Bork介绍，基本工资的制定是根据员工的职责、技能以及个人素质来确定的。在同一个国家，不同的经理层的岗位工资看起来似乎更符合所谓的“国际标准”，因为经理层的工资是由总部商讨决议的。而至于非管理岗位的工资，则是根据具体的岗位类别、跟当地工会组织的协商结果以及当地法律要求综合考量制定的。如果当地没有劳工薪水的制定政策，我们就根据拉法基自己的评价系统和制定标准予以制定。

在所有国家，拉法基都建立了鼓励广泛参与的分红制度。公司600个最为重要的管理岗位的分红分为三个方面：1/3取决于个人工作表现；1/3取决于所在公司的经济状况；剩下的1/3则取决于所在团队的工作表现。

个人工作表现的构成包括是否发生过工伤事故，审计或是程序是否合规等。公司还会根据各种考核结果对个人工作表现做出综合评价。

在一些国家，拉法基的分红制度已经延伸至非管理层。但是所在地区的公司需要根据当地文化对应分红利进行计算，以便以更好的途径惠及员工。

在一些国家，医疗保险对于一个家庭来说是十分重要的。这就需要由当地的人力资源主管对医疗保险的政策予以考量，以更好地吸引人才。

“退休政策也需要根据各地具体情况予以制定。比如，在一些国家，退休后来自于家庭的供养可以扮演十分重要的角色，所以对于这些国家的退休员工来说，一次性发放养老金就比按月发放更具吸引力。所以在这些与劳工待遇相关的领域，我们没有办法制定一个全球统一性的政策。”Thomas Bork说。

尊重最低工资信守国际工会组织的承诺

“拉法基是一个对人才有吸引力的企业，因为我们十分重视当地的相关法律法规。并且据我所知，拉法基的薪酬水平是高于所在地平均水平的。”Thomas Bork说。

2015年，拉法基就与三个国际性的贸易组织签署了有关社会责任和社会关系的文件。拉法基承诺将充分尊重由国际劳工组织界定的员工基本人权，其中也包括保障最低工资的条例。

要充分履行劳工权益的社会责任，仅仅“独善其身”是不够的。拉法基在与供应商签署合同时，会指明关于劳工保障的要求，希望供应商能适应我们的价值与文化。这也促使公司会精心挑选供应商与合作伙伴。“在越南，我们艰难地树立起了拉法基的牌子，因为在那里很难找到符合我们要求的供应商。即使对于供应商的审计都得以通过，也并不代表它们完全不存在问题，或许是我们还没有发现。我们能做的就是尽量改善。”Thomas Bork说。

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松下、索尼的薪酬制度“本土化”

松下电器：取消年龄工资和能力贡献工资，加大奖励力度

20世纪90年代，松下电器（中国）有限公司的管理经验是引进先进的管理模式，工资结构分为四部分：年龄工资、岗位工资、能力贡献工资以及职务工资。2001年由于松下出现了80多年来的首次亏损，迫使松下开始反思管理方面的问题，并进行了一系列的改革。松下电器（中国）有限公司则进行了更为大胆的人事制度改革，打破了松下电器具有80多年历史的年功序列工资体系，取消了年龄工资和能力贡献工资，在保留岗位工资和职务工资的同时，加大奖励力度，转变工资支付观念，注重个人能力和贡献。

在过去，能力贡献工资是相对固定的，无论工作业绩好坏，最终根据职工的评价结果，工资都会有所上升，只不过评价高的员工的工资调整的多一点，评价低的员工调整的少一点。经过改革之后，完成工作被评价为及格的，工资不升不降；完成工作业绩优秀的，工资增长幅度加大；工作业绩差的，工资下降；评价低到一定程度，调整工作岗位或辞退。通过改革，改变了员工关于奖金是工资的滞后支付的观念，提高了公司的业绩。

索尼：5P评价系统全面评估员工业绩

自从索尼确定“把中国作为全球发展引擎”战略后，索尼（中国）又进一步加强了绩效考核的力度。在SONY内部，采用的是5P评价系统来全面评估员工的业绩。5P是指个人（Person）、职位（Position）、过去（Past）、现在（Present）、潜力（Potential）。索尼对所有的指标进行量化，对于很难量化的指标则采取了回答问题的方式，然后转化为量化结果。索尼（中国）的绩效考核采用年度考核制。每年年末索尼人力资源部门都会将评价的标准向员工公布，每个员工首先根据标准进行自我评估；然后上司会与下属谈话。首先，对下属的工作内容进行分析；其次，对工作的方式、方法进行评价。完成个人评价后，人力资源部门还要对团队进行评估。整个评估系统周而复始，今年的评估完成后，实际上明年的目标也就设定好了。

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