建筑企业薪酬管理制度

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建筑企业薪酬管理制度

建筑企业薪酬管理系统设计

建筑企业薪酬管理制度

一、建筑设计企业的业务特点

建筑设计企业属于典型的智力密集型企业，人力资源成本是其最大的成本费用开支，人力资源成本体现在财务上主要是工资奖金。一项建筑工程设计一般由建筑、结构、给排水、暖通，电气等专业协作完成，每一个专业分别由方案设计、施工图设计、校对和审核等具体工种组成，另外每项工程均有一个项目负责人。

二、薪酬管理系统具体设计

（一）工资奖金分配原则。拟建立的工资奖金核算系统应当本着公平和激励的原则，确立以下前提：

（1）员工（项目参与者）的工资性收入与其量化工作业绩成正比例关系；

（2）员工当期实际得到的分配额与该项目实际的收入（或项目完成进度）成正比例关系；

（3）短期分配（工资）与长期分配（奖金）相结合。

（二）项目分配额度和分配比例。分配额度根据分配对象不同，分为项目总分配额度、专业分配额度、工种分配额度、参与者分配额和项目负责人分配额。项目总分配额度是指某一项目设计费收入总额中用于分配的部分，是指由公司支配的用于交纳税金、支付其他费用、投资者分配利润及公司留存积累之后的部分。专业分配额度是指将项目总分配额度在建筑、结构、水暖电等各个专业之间进行分配，得到的各个专业分别应得的份额；工种分配额度是指将某一专业的专业分配额度在其所属的方案设计、施工图设计、审核、校对等各个工种之间进行分配，该专业所属各个工种分别应得的份额；参与者分配额是指将某一专业的某一工种的工种分配额度在其所有参与人员之间进行分配，该工种的所有参与人员分别应得到的份额。总分配额度=项目实际收入×总分配比例=∑（专业分配额度＋项目负责人分配额）

某专业分配额度=总分配额度×该专业分配比例=∑该专业所属工种分配额度某工种分配额度=某专业分配额度×该工种分配比例=∑该工种所有的参与者分配额某参与者分配额=某工种分配额度×该参与者分配比例项目负责人分配额=总分配额度×项目负责人分配比例上述公式可以变化为：某参与者分配额=项目实际收入×总分配比例×专业分配比例×工种分配比例×该参与者分配比例如果该参与者兼任项目负责人，则该参与者分配额中还应加上项目负责人分配额。计算某参与者分配额实际上就是确定总分配额度和相关的分配比例。由于项目实际收入数据可以从财务部门取得，专业和工种的分配比例可以参照建设部制定的《民用建筑设计劳动定额》确定，因此问题的关键是确定总分配比例。

总分配比例一般采取利用公司历史年度或类似公司（设计院）的工资奖金占设计收入的比例来确定。由于本系统采用电子表格（或数据库语言）进行自动计算，通过输入不同的总分配比例，进行模拟计算得出相应的分配额度，然后根据计算结果对总分配比例参数进行进一步修正，从而最终合理确定。其他分配比例确定方法如下：项目负责人分配比例=项目负责人劳动定额权重比例专业分配比例=建筑、机构、水暖电等专业劳动定额权重比例工种分配比例=某专业所属的设计、校对、审核等工种劳动定额权重比例参与者分配比例=某专业所属的某工种的某参与者的量化业绩/该专业所属的该工种的所有参与者的量化业绩之和。并且存在以下关系：项目负责人分配比例＋∑专业分配比例=1某专业的∑工种分配比例=1某专业所属的某工种的∑参与者分配比例=1值得说明的是，上述分配额和分配比例均指对一个项目的分配。

（三）分配过程。设计收入的分配对于设计院来说是工资性支出，但它和参与者（员工）的个人利益也是密切相关的。由于设计过程的连续性和设计任务的重叠性，以及工资具有的相对稳定性和奖金的激励性的特点，因此在分配过程中，应当采取以下步骤：

（1）将计算出来的参与者分配额分为两部分，一部分作为工资，大体按现行的工资数额标准发放，另一部分即参与者分配额减去已发放的工资部分，作为奖金发放。奖金按照季度发放。

（2）由于设计过程的特点，一项设计任务可能延续一年以上，中途可能还会因为合同变更而修改合同额，一个员工可能同时参与两个以上项目等，所以在计算奖金时应当以项目分配为主线，累加某一参与者所有项目截至分配期的累计分配额，然后倒挤出当期奖金数。

个人当期分配额（奖金）=个人累计应分配额－当期累计已领取工资

（3）年终决算。由于一个财务年度内既会有工程设计任务完成，也会有将要结转下年度得工程设计任务，所以应对当年各个项目的收款和分配情况进行总结，注销已完成并已分配完毕的项目，将已完工但未分配完毕和尚未完工的项目结转到下年，作为下年分配的起始数。

（四）计算工具。确定好分配框架以及项目总分配比例、专业分配比例、工种分配比例及参与者分配比例之后，最后确定各自的分配额度会涉及到大量的计算工作。解决的办法是委托软件开发企业，设计一套计算软件，或者利用电子表格EXCEL，设定相关计算公式，也可实现自动计算。

建筑设计企业的薪酬制度2015-09-02 21:28 | #2楼

一年静悄悄的过去了，又到了该总结的时候了。对于建筑企业的管理也一直在思考，希望能摸索出一条理想的道路。和国外建筑设计企业最大的不同是我们的管理者大部分是建筑师或是工程师而不是专业的管理人员。并不是说建筑师就管理不好建筑设计企业，但对于一个企业来说，大部分的建筑师对管理还是外行的。如果从专业化的角度来说，确实需要专门的管理人才。

建筑企业和其它企业一样，管理制度里最重要的也是薪酬制度。合理的薪酬制度可以体现每一个人的价值也可以更好地调动每一个人的积极性。但绝对的合理公平是不可能的，我们只能尽量地做到相对的合理公平。国外建筑企业的薪酬制度基本上是“年薪制”，也就是我们所说的固定工资。而现在国内的建筑设计企业基本上是“年薪制”和“提成制”并存，而且“提成制”所占的比例还要大得多。

我们公司这几年的薪酬制度在不断地调整之中。从“提成制”到“年薪制”又从“年薪制”到“提成制”，折腾了好几回。不管它的合理性，这么一折腾，每次都没得到很好的贯彻。今年算下来，每个人的收入要比去年低好多。为了保住大家的积极性，又得重新做出调整，按去年的收入补足。这又失去了当时确定“提成制”是为了提高大家的效率的作用。

从这几年的教训来说，个人认为设计企业还是实行“年薪制”为好。这里主要针对的是技术人员。“提成制”多劳多得，看起来貌似合理，其实不然。其一，对企业来说是把经营的压力下放到了设计人员。把经营和管理混为一谈。设计人员的收入会跟着经营的好坏剧烈波动，这对于稳定一个设计架构是非常不利的。其二，“提成制”对于主要是脑力劳动的设计人员来说，如何界定他劳动的价值是相当困难的。它不象流水线生产的工人，我们无法按件来计算。这也是我们每次计算产值时最头疼的问题。其三，不利于人才的利用，每个设计人员都有长处和短处，尽用其才就是要最大限度的发挥他的长处，可“提成制”的前提是把他们假定为都是一样的。

每一种制度都有它的弊端。“年薪制”也不例外。它对还处于设计行业快速发展的中国现阶段来说，无法很大地提高设计人员的积极性。也就是我们所说的“养懒人”。但最根本的是它是体现每个人的价值的。每个人都有他的价值，我们的薪酬首先要体现他的价值。其实这一点很重要，其他的东西我们可以通过管理来进行完善。我们原来实施的“年薪+项目制”应该是个不错的思路，可由于各种原因，没有贯彻就夭折了。其实每一种制度都要得到真正的落实才能体现它的效用。朝令夕改会让企业总处在混乱之中。

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