建立薪酬制度的目的

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建立薪酬制度的目的

企业一切职能部门的制度都应当定期地进行检查，看它们提供的作用是否满足当前的需要，如能满足，是否提供得经济。即使是盈利水平很高的企业，也需要对其进行评价，因为整个企业的成功可能掩盖一些低劣的、不适应发展变化的制度。

建立薪酬制度的目的

唐钢是转炉的故乡，有着辉煌灿烂的发展历史。在企业薪酬分配制度上，走过了“从学习借鉴到创新自立”的奋发道路，铸就了唐钢特有的文化风范。唐钢人在“自强、奋进、创新、奉献”唐钢精神的感召下，实现了企业更快、更大、更强的发展。我们认为，一个企业在激烈的市场争中不断完善自我，不断增强企业凝聚力，有的放矢地改革薪酬分配制度中存在的问题，是企业求生存求发展的潜在动力和重要保证。

一、唐钢薪酬分配制度改革历程

概述起来分三个阶段：

第一阶段（二十世纪80年代初～1992年），以等级工资制度为主要分配形式。在理顺工资标准的前提下，建立了企业内部正常的升级制度，依据企业与国家“工效挂钩”完成程度和内部经济责任制考核体系建立，在按劳分配原则的指导下，为职工增加收入，使国家、集体、个人三者利益有机地结合起来。

第二阶段（1993年～2001年），实行了以岗位技能工资制为主的基本分配制度。岗位工资按岗位劳动要素要求通过测评来确定；技能工资由原等级工资平移来确定；年功工资按连续工龄分段标准来确定。岗、技、年工资作为基础工资与特殊工资、效益工资、奖金构成新的工资结构。对技能工资单元继续实施企业内部正常升级制度，对岗位工资单元实行动态管理、易岗易薪。加大了内部经济责任制成本考核力度，实行成本否决。使“活工资”比例大幅度提高，分配向生产一线、苦脏累险岗位倾斜。

第三阶段（2002年～今），建立了以岗位系数工资制为基本工资制度的分配体系，重新整合了岗位技能工资制工资单元结构，形成了以岗位（系数）工资单元为主、特殊工资单元和奖金单元为辅的新型工资制度。岗变薪变，系列变薪变。岗位系数“基准值”随唐钢整体经济效益及本单位主导挂钩指标完成程度浮动考核。对主体单位试点实行“实物量工资含量”分配办法；对子分公司在坚持“工资总额增长幅度低于经济效益增长幅度，职工平均实际工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度”的原则下，实行自主确定工资工资总额的分配办法，辅以工资指导线制度，用以指导子分公司合理工资水平增长；对生产关键岗位实行特殊岗位津贴制度；对“有突出贡献的科技人才”、“有突出贡献的课题组”、“专业技术带头人”实施重奖政策。建立厂处级管理人员股票激励机制，为使更加完善的经济责任制考核体系科学化、规范化奠定了基础。

显而易见，唐钢薪酬制度改革的历程，充分体现了传统的管理模式已不适应社会经济发展的需要。审视企业经营发展战略，根据企业文化、不同的发展战略、不同的市场地位及发展阶段，制定不同的薪酬策略，达到有力地支持企业总体发展战略的目的，是建立适应企业发展的薪酬分配制度的落脚点和出发点。

二、唐钢现行薪酬分配制度要点

2002年1月，唐钢根据公司“十五”发展规划，正式实施了以岗位系数工资制为主要分配形式的基本工资分配制度，该工资制度构成要件为：

1、岗位工资单元

该单元由岗位系数和岗位工资基数来确定。由原来的岗位技能工资制中的岗位工资额全部、技能工资的一部分（每人130元及其以下）、17%工资性补贴、部分固定补贴和公司年度投入的工资增量整合而成。重点体现岗位的职责风险大小、重要程度、技术含量、苦赃累险程度、创效相关度，以及对岗位员工的知识水平、技能高低的要求。

岗位系数工资序列标准设为21个等级84个系数，每个等级包含4个岗级。待岗岗位工资系数为0.1，在岗员工岗位工资系数由2.0到10.3,每个岗级相差0.1个系数。

岗位系数工资序列标准包融行政管理职务系列、专业技术职务系列、操作岗位系列。岗变薪变，系列变薪变。

岗位系数“1”的值，随公司经济效益及本单位主导挂钩指标完成程度上下浮动。

2、特殊工资单元

主要由员工享受的反映劳动消耗补偿性津贴（如中夜班津贴、高温津贴等）和少数员工享受的特殊补贴（如回民特殊补贴、女工卫生保健费等），以及调整后的年工补贴、原技能工资130元以上部分等组成。年工补贴、原技能工资130元以上部分及改革后同口径工资增长不足30元补齐到30元部分之和为保留工资。岗位工资加保留工资为本人的基础工资。加班费计发以基础工资为基数。

3、奖金单元

按经济责任制考核的综合奖、效益奖和各种单项奖（含科技攻关奖、优秀科技人才奖、关键岗位津贴等），以年度工资基金总体按排方案考核发放。

对中层以上领导干部实施“年终考核”制度，奖励金额的50%用以“股票激励”机制。

三、唐钢现行薪酬分配制度存在的问题

笔者通过对唐钢现行分配制度的实施及实践，认为还存在以下几个方面的问题：

1、工资结构整合过程中，只注重了“活工资”比例关系的调整，忽视了岗位评价工作在薪酬制度改革中的重要位置（岗位测评工作，大部分在是1993年实行岗位技能工资制时做的）。为便于套改，将新制度的岗位工资单元由原来的岗位技能工资制度中平移整合过来，造成了一部分岗位岗薪关系不匹配，使一些同工种同岗位、同职务、同职能、同管理幅度及层次的岗位员工，货币收入出了差异性。

2、岗位系数标准差小，只有0.1的差距；在岗员工最低岗位系数为2.0，最高岗位系数为10.3(经理正职级),岗差倍数小,平均主义分配倾向依然存在。

3、岗位系数“基准值”的计算，缺乏公开性、超导性，制约了下属单位人工成本预算的分解落实和经济责任制考核工作的及时到位，使在岗员工不知道自己当期（考核期）的货币收入，将员工心理长期处于疑惑不解状态，影响了员工潜在能力的发挥和高昂的工作热情。

4、加班加点工资的计算，是以（岗位工资+改革后保留工资）÷日历天数=日工资率、比例按《劳动法》相关规定计发。日工资率的确定与《劳动法》要求有不符之嫌疑，人为地降低了加班加点工资的计算基数。

5、超额劳动报酬界定点确定的手段不科学，奖金本身所固有的超额劳动报酬的概念越来越淡化，员工干好干坏、部门盈亏（任务）完成与否对奖金水平制约力不大。

6、“实物量工资含量”分配办法，只适用于半成品或产成品市场营销比较满意的单位；对资源匮乏、产成品营销受限的单位不具有指导意义，甚至影响该单位经营发展战略。

7、工资指导线在运用过程中，运用不畅，多个部门多种解释（或用或不用），下属公司无所适从。

8、厂处级管理人员“年终考核”奖及股票激励机制实施，给人一种暗箱操作的感觉，甚至出现了厂处级管理人员之间奖励水平也不知晓的现象，更何况员工知情度，对年度“厂务公开”相关数据公示的真实性大打折扣。

四、对唐钢现行薪酬分配制度的思考与改革建议

党的十六大提出了全面建设小康社会的宏伟蓝图，对企业的发展战略、经营思想、技术创新、管理创新、队伍建设等提出了新的要求。唐钢人审时度势、与时俱进，谋划出“到2015年比2000年销售收入翻两番，建成千万吨级大钢，使唐钢成为有较强竞争力的现代化企业集团”的发展目标，在更高层上构建企业价值观体系，增强企业的凝聚力和核心竞争力，推动企业生产经营健康持续快速发展。《唐钢企业文化建设三年规划》将“积极探索并实施适应市场经济发展要求的组织机构、人事、用工、分配制度等改革措施”作为企业文化建设重要内容之一，摆在了议事日程的显著位置，提出了今后的重点工作：选好人用好人，进一步建立“能进能出、能上能下”的用人制度和“效益优先、岗酬结合”的激励机制，全面调动全体员工积极性，为实现唐钢“千万吨级”大钢而努力奋斗。

笔者认为，要想实现上述目标，在继续发扬唐钢精神、深入领会“三个代表”重要思想的基础上，尽快改进现行分配制度中不合理因素，使之更加完善、更加科学、更能适应企业发展的需要。目前，应从以下几个方面提高认识并加以改进：

·加强分配理论学习。深化对社会主义社会劳动和劳动价值理论的认识和实践。提高对劳动本质（智能本质、创造本质、运动本质和社会本质）、劳动类别、种类（三类四种：三类即创新劳动、重复劳动、混合劳动；四种即生产劳动、服务劳动、科技劳动、经营管理劳动）的理解，用新的分配理论（要素产权收益论和创值贡献报酬论）指导分配制度的创新。

·加强基础管理工作。深入开展工作分析与个体差异分析研究，在尊重当前岗位评价结果的基础上，进一步科学论证价值创造与工作岗位的关系，界定生产经营活动中，哪些岗位创造价值、哪些岗位既创造价值又转移价值、哪些岗位转移价值、哪些岗位既不创造价值又不转移价值，眀晰岗位及其员工在价值创造链条上的性质、作用和差异要求，为改进分配制度中不合理的现象，奠定基础。

·认知积极性运动规律。需求是积极性的本源，受主观认识的调节和客观环境的制约，受行为效果反馈作用的影响。调动全体员工积极性的基本途径是：激发和满足正当、合理的需求，提高人的思想觉悟，创造一个良好的、富有激励性的环境。公司决策层、特别是人力资源管理机构要注意倾听员工的意见，加强信息沟通，及时评价薪酬方案的可靠性和有效性，以市场机制决定为导向，努力做到同工同酬、同绩效同酬，消除员工不满情绪，稳定劳动关系，促进企业经济效益的不断提高。

·改进薪酬文化。将重保障薪酬文化变革为重激励的薪酬文化，在加大浮动薪酬比例的前提下，合理拉开薪酬差距，分配向关键岗位、核心岗位倾斜，激发员工生产（工作）积极性，鼓励员工为企业多创造财富。对目前制度中存在的具体问题，应及时改革，适应新文化要求。即：

——将目前岗位工资单元的每岗级系数差，由原设计的0.1变革为0.2～0.3（在工资投入总量不变的前提下），待岗岗位系数不变，消除平均主义分配倾向。

——公开岗位系数“基准值”的挂钩考核计算方法，让单位和员工都有一定的了解度，做到公平、公正、公开，接受员工监督。

——改变现有的加班加点工资计算办法，严格按《劳动法》要求支付员工加班费用。

——以公司职工代表大会审议通过的“年度工资基金总体安排方案”的工资增长幅度，作为下属公司工资指导线的预警线，基准线按下属公司的经营指标完成情况、成本消化能力自主决定。做到政出一门，共同遵守，有利控制，管理高效率。

——提高厂处级管理人员“年终考核”奖励及股票激励机制透明度，接受全体员工监督。好的办法、合理的收入差距，无论是横向的还是纵向的都应该相对地起到满足、尊重、激励、凝聚的作用，模糊的分配制度是不会被员工所接受的，更何况我们是国有企业。

·重视制度创新。美国学者在《成功之路》一书指出：“企业仅仅着眼于财务指标、销售额、收入利益的股票收益率等，只能激起企业中最高层的几个人、几十个人的积极性。”要想调动全体员工积极性，有效、合理地控制人工成本，应大力推行“平均人工成本与人均经济效益”挂钩考核制度，增强全体员工投入产出的意识，引导员工关注企业长远发展和经济效益的提高。

·做好配套改革工作。分配制度与用工制度、人事制度有机结合，才能达到薪酬管理的目标。为实现这一目标，至少应在以下几个方面提高思想认识。

——建立稳定的劳动关系。用工制度中的“能进能出”，是企业员工丢不丢或要不要“饭碗”的重要大事。用“低级”的认识观来定势这一点，劳动双方签订的契约，必须受国家相关法律法规保护，不能带有一点一滴的随意性；“能上能下”是企业员工端什么样“饭碗”的问题，是“能进能出”的高一级的表现形式，它以竞争机制为前提，以科学规范的绩效考核制度为保障。只有这样，薪酬管理制度在人力资源配置上才能发挥作用。

——实施“惜才”工程。真正的人才具有较强的流动意愿，他注重个体的成长而非组织目标的需要。企业不乏人才，有了人才是不够的，还应该有尊重人才、使用人才的人。这是选好人才用好人才的第一关键。俗话称，市场竞争（主要是人才的竞争）对于管理动脉硬化的公司，或顽固不化的经理人并不会仁慈。这就要求我们各级组织尤其是人力资源管理部门，站在企业发展的前列，求才、爱才、用才，为真正有才干并创造价值的员工，提供良好的薪酬环境和职业生涯发展道路。

总而言之，建立适应企业发展战略的薪酬分配制度，是企业发展的需要、市场经济发展的需要。把握好薪酬文化建设，营造积极进取的价值理念，提升企业核心竞争力，是激发全体员工与时俱进永不言灭的准则。

建立有效的薪酬制度 2015-09-01 9:33 | #2楼

对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望－创新的良性循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。

有一个国外民-意调查组织在研究过往二十年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。

此外，对薪资和其他外在报酬的抱怨，可能掩盖员工和所属组织间关系上存在的问题：如监督管理的状况、职业发展的机会、员工对工作的影响力和参与等。当出现报酬上的冲突时，总经理们总会得到很多的建议以对局势进行详细“诊断”；相反，他们很少相信这些问题可以由人事专家从薪资政策上加以解决。

因此，如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为现代企业组织应当努力把握的课题。

提供有竞争力的薪酬

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

重视内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ）是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

增强沟通交流

现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。

因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。

参与报酬制度的设计与管理

通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。

参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会显著影响人们对报酬的看法、对该薪资制度含义的理解及对该制度的回应。

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